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北京時間 8 月 14 日，京東發(fā)布 2025 年第二季度及中期業(yè)績。Q2 收入 3567 億元人民幣，同比增長 22.4%，刷新近三年來同比增速的紀錄。除了核心業(yè)務、用戶數據和新業(yè)務均實現增長，京東還給備受關注的新業(yè)務做了明確的總結：已經達成初期戰(zhàn)略目標。
7 月以來外賣混戰(zhàn)日漸焦灼，各家日單量不斷被刷新的同時，“系統崩潰”“訂單浪費”“商家承壓”等關鍵詞被討論地更頻繁。但相比淘寶閃購和美團的全情投入，京東的態(tài)度顯得相對低調：不輕易下場“蹚渾水”，堅持按自己的節(jié)奏推進。
首先，進攻就是最好的防守。隨著履約成本逐漸下降，京東的優(yōu)勢品類逐步從 3C 和日百，延伸到客單價更低的即時零售和外賣只是時間問題。而且從企業(yè)對外賣的定位來看，它很清楚自己的目標和長處是什么，無意陷入制造泡沫的“秀肌肉比賽”。
其次，具體到外賣業(yè)務的推進情況。“循序”搭建業(yè)務框架、培養(yǎng)市場認知的初步目標已完成；接下來會進入京東的優(yōu)勢領域——深入行業(yè)肌理、完成系統能力的“漸進”。
Q2 財報顯示，京東外賣帶動新業(yè)務的收入同比大幅增長了 199%。
雖未單獨披露外賣業(yè)績，但新業(yè)務整體的高速增長，結合二季度以來的外賣關鍵指標以及管理層的戰(zhàn)略投入來看，其實際增速應該還要超過 199% 。
這個數字算是對京東入局外賣五個月以來的成果小結，即完成外賣業(yè)務“從無到有”的建設，也對應了財報提到的“初期戰(zhàn)略目標已經達成”。
從 2 月底入局起，在主站 App 嵌入秒送入口，打出“品質堂食”招牌，用百億補貼等運營活動迅速起量，把保障騎手權益落到實處。直至當前，京東外賣業(yè)務覆蓋全國 350 個城市，超 150 萬家品質餐飲門店入駐，已有近 200 個餐飲品牌銷量破百萬，其服務網絡已經基本成型。
外賣市場雙寡頭七三分的格局持續(xù)多年，然而京東用 3 個月迅速實現 2500 萬日單量打破了這種穩(wěn)態(tài)，把局面變成了“三足鼎立”。
“初步目標”可歸納為外賣基建已完成、“上京東點外賣”的用戶認知已建立。再參考二季度末就已經達到 2500 萬日訂單，京東外賣當前的規(guī)模完全足夠支撐其“更進一步”的探索，比如優(yōu)化騎手管理、比如上探供應鏈改造。
與此同時，二季度京東平臺的季度活躍用戶數和購物頻次同比增速均超過 40%，其中季度活躍用戶數連續(xù) 7 個季度同比雙位數增長，這顯然離不開外賣對平臺整體流量的帶動。這亦是對京東做外賣之初衷的呼應，除了拓展業(yè)務邊界，還要搭建零售生態(tài)閉環(huán)。
外賣高頻流量打低頻的成效，直接體現在二季度京東絕大多數品類都實現了加速增長。除了 3C 優(yōu)勢一如既往地穩(wěn)固，日百品類收入同比加速增長了 16.4%，商超品類更是連續(xù) 6 個季度保持收入同比雙位數增長。
再看京東零售收入同比增長 20.6%，經營利潤率達到 4.5%，亦創(chuàng)下公司歷史上所有大促季度的最高紀錄。京東不僅沒有如市場擔憂的一般因為重注外賣而基本盤失守，反而實現了連續(xù) 5 個季度的加速度增長，外賣和零售業(yè)務的協同也已初見成效。
階段目的如期達成，自然沒必要受對抗情緒影響加入非理性競爭。Q2 財報基本解釋了京東對外賣大戰(zhàn)態(tài)度“冷淡”的原因，按部就班地進入下一步大概才是它的當務之急。
CEO 許冉近期接受《中國企業(yè)家雜志》采訪時也提到，短期看外賣市場存在泡沫，京東不會關注競爭對手的細微動作，也正好借機打造系統能力。三季度會上線很多新功能，京東現在的精力全都投入在研發(fā)和能力建設上。
京東的自我定位一直是“以供應鏈為基礎的技術與服務企業(yè)”。劉強東也曾公開表示，京東做餐飲、做酒旅，都是為了背后的供應鏈去做鋪墊。
但彼時的京東為“重塑電商競爭力”，采取的低價策略并非簡單地通過壓榨上下游商家，或降低產品質量來實現，而是用優(yōu)化供應鏈管理、規(guī)?；少彽确绞浇档统杀荆瑥亩鵀橄M者提供更具競爭力的價格。“低價不低質”是京東的優(yōu)勢區(qū)，當然這需要更長的周期去實現。
作為一家供應鏈企業(yè)，深入行業(yè)上下游，把整個供應鏈的成本降下來才是京東最擅長的事，而這恰好也是當前外賣行業(yè)最需要的。邁過行業(yè)立身階段之后，平臺能從更“局內人”的視角去著手深層改變，且跳脫競爭或對抗的思維定式。
進入三季度，“品質餐飲合營制作平臺”七鮮小廚的推出，就是一個非常典型的京東打法：通過供應鏈降本增效，同時解決商家盈利和食品安全問題。
站在商家角度，租金、人力、運營成本全由京東承擔，合作伙伴僅需專注菜品研發(fā)并協助品質食材供應鏈建設。當成本優(yōu)化的顆粒度從商家細化到菜品，這便大大降低了商家的經營風險和運營成本。
站在消費者角度，由平臺考察供應商資質，再經由冷鏈配送、直播制作等標準化操作流程把關，最大程度保障了食材安全和出餐衛(wèi)生。“幽靈外賣”困擾消費者多年，也只有供應鏈創(chuàng)新才能從源頭上杜絕此類亂象。
財報顯示，七鮮小廚首店上線首周日均訂單超 1000 單，3 日復購率高出行業(yè)均值 220%。另有一組更能體現該模式革新之處的數據，其流量輻射帶動周邊 3 公里商圈數千餐廳總體訂單環(huán)比增長 12%，可見新業(yè)態(tài)帶給區(qū)域餐飲的鯰魚效應。
京東的計劃是 3 年開出 10000 家七鮮小廚，截至 7 月底已有 6.6 萬份報名，足以看出市場對餐飲供應鏈創(chuàng)新懷有期待。
此外，京東入局外賣之初就非常重視騎手權益保障，Q2 財報的成績也證明了這不是“道德營銷”，騎手的工作積極性和職業(yè)認同感與消費者履約體驗呈正相關。
官方數據顯示，截至二季度末，京東外賣全職騎手已突破 15 萬人，公司還計劃投入 20 億元全面升級騎手福利體系。具體升級方案除繼續(xù)繳納五險一金外，又新增了寒暑季每月防暑防寒津貼，二輪車購車返現計劃。
當其他平臺的日單量戰(zhàn)報不斷刷新，京東三季度的業(yè)務動向與戰(zhàn)略設計仍舊專注于解決行業(yè)性問題，以行業(yè)為參考的“更進一步”，顯然比單純的“爭奇斗艷”更有意義。
內卷式競爭越激烈，行業(yè)“失焦”的問題就越容易被遮蔽。
跳動的訂單數字如此振奮人心，成本、利潤、壓力、浪費等等問題仿佛都可以暫時拋在腦后。
于是爆單背后，商家、騎手、消費者們都或多或少地察覺到了“異樣”，或許是門店的打單機吐出遠超店員勞動負荷的任務，或許是騎手在一堆茶咖出品中“隨機搶貨”。對比之下，消費者飆升的血糖和囤在冰箱里喝不完的奶茶大概算負面影響里最輕的一類，但#外賣 0 元購大量奶茶無人認領#沖上熱搜，又揭露了幽靈訂單已成為幽靈外賣之后新的隱患。
如前文所提及，上一輪京東做電商品類的低價策略，就是靠供應鏈優(yōu)化，讓原本只能覆蓋 3C 家電等高客單價品類的履約成本，同樣也能覆蓋日百、生鮮等低客單價品類。這一策略如今被沿用至即時零售。
包括外賣在內的即時零售客單價更低，但只要平臺、商家、騎手的生態(tài)平衡建立，就完全有可能再度拓展京東的“優(yōu)勢品類”陣列，且以供應鏈效率為競爭壁壘。
而即時零售對京東用戶活躍度和核心零售業(yè)務的流量反哺效果，我們已經在二季度的財報中看到了實例。
*題圖及文中配圖來源于網絡。
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