大家好，我是專注即時零售領(lǐng)域的劉老實。

7月29日，京東集團 SEC 副主席兼 CEO 許冉接受了《中國企業(yè)家雜志》的獨家專訪。許冉針對當(dāng)下激烈的 “外賣大戰(zhàn)”、備受爭議的 “惡意補貼” 等現(xiàn)象，明確闡述了京東的立場，并細(xì)致復(fù)盤了京東布局外賣業(yè)務(wù)的初衷及決策全過程。而此前的7月16日，晚點新聞業(yè)報道了對美團核心本地生活業(yè)務(wù) CEO 王莆中的專訪內(nèi)容。

比較兩家競對企業(yè)的二把手的專訪內(nèi)容，二人既有不謀而合的看法 ，比如，都認(rèn)為這場外賣大戰(zhàn)存在“泡沫”，同時反對“內(nèi)卷”，同時雙方也均強調(diào)“不關(guān)注對方”。不過，更多的則是二者針鋒相對的立場。

以下，我們復(fù)盤一下關(guān)于京東集團 CEO 許冉和美團核心本地生活業(yè)務(wù) CEO 王莆中的這次隔空對話。

回應(yīng) “道德綁架” 爭議：這是底線，不是作秀

在京東入局外賣行業(yè)后，社會各界對其商業(yè)行為存在諸多討論，其中不乏 “將商業(yè)故事變成道德故事”“作秀”“道德綁架對手” 等聲音。對此，京東集團 CEO 許冉在接受《中國企業(yè)家》專訪時，作出了清晰而堅定的回應(yīng)。

針對 “京東將一個商業(yè)故事變成了道德故事” 的觀點，許冉坦言，入局外賣以來，京東的所有動作都受到社會高度關(guān)注，各種評論好壞皆有，“要是我們每天都關(guān)注這些評論，可能都要累死了”。她強調(diào)，事情其實并沒那么復(fù)雜，京東進入外賣領(lǐng)域，核心原因是看到行業(yè)存在明顯的痛點，比如平臺抽傭過高導(dǎo)致商家減少食材投入、滋生 “幽靈外賣”，數(shù)百萬騎手長期缺少最基本的社會保障等。許冉明確表示：“在這個過程中從來不存在所謂‘爭奪‘道德制高點’’的考慮，京東解決這些問題，并不會從道德上去考慮，在我們看來，給員工簽勞動合同、上社保這些只是守好公司合法經(jīng)營的底線而已。” 京東的目標(biāo)是通過解決這些行業(yè)痛點，形成商家、騎手、消費者多方共贏的良性發(fā)展模式，重構(gòu)新的共贏生態(tài)，從而獲得商業(yè)成功，這是基于戰(zhàn)略方向的清晰判斷后采取的行動。

而對于外界認(rèn)為京東在 “作秀” 的爭議，許冉更是直接回應(yīng)：“我們從沒想要‘道德綁架’別人或‘作秀’。” 她闡述道，只要外賣員愿意長期跟京東形成勞動關(guān)系，京東就應(yīng)該給他們簽署勞動合同、上 “五險一金”。“我們也希望他們能長期跟京東走下去，而不會說趁著你年輕力壯，跟我干 5 年，等你老了回老家干不動了，我就不管你了。這從來不是京東做生意的邏輯，也不是我們的經(jīng)營理念。”

許冉進一步解釋，如果說這種做法有一定的商業(yè)邏輯，那就是員工開心和滿意，工作時能把這種幸福感傳遞給用戶。事實也印證了這一點：有了更穩(wěn)定的收入和權(quán)益保障，騎手們的工作積極性更強了，服務(wù)品質(zhì)也有了明顯的提升。隨著訂單的飽和度提升，全職外賣騎手的收入水平也在提升，在北上廣深一線城市，京東全職外賣騎手人均收入已經(jīng)接近 13000 元。“這也印證了我們最初的判斷：保障員工和合作伙伴的權(quán)益，與提升服務(wù)品質(zhì)、降低運營成本之間，存在深度協(xié)同，最終能形成一個正向循環(huán)。” 許冉強調(diào)，“我們做一個企業(yè)，首先就要合法合規(guī)經(jīng)營，要承擔(dān)合理的社會責(zé)任，這里就包括你要承擔(dān)員工的基本生活保障。”

在許冉看來，京東的這些舉措并非出于道德層面的考量，而是基于企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營的底線和長期發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯，是為了構(gòu)建一個健康、可持續(xù)的行業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)多方共贏的局面。

關(guān)于外賣平臺競爭：不玩惡性補貼，緊盯長期價值

在談及外賣行業(yè)的補貼現(xiàn)象時，許冉態(tài)度十分明確。她直言：“做這事沒意義，聲量再大都沒意義。一些平臺拿到 1.5 億單也好，1.2 億單也好，大家都知道，這就是一個泡沫，是‘內(nèi)卷式’的惡性競爭，也是非理性的不正當(dāng)競爭。” 她認(rèn)為，這輪補貼大戰(zhàn)既無模式創(chuàng)新，也不產(chǎn)生增量價值，本質(zhì)仍是以打壓對手為目的的價格戰(zhàn)，已造成商家、騎手、消費者和餐飲行業(yè)多輸局面。

對于惡性補貼的危害，許冉舉例：“短期訂單量激增甚至增加了商家的成本，讓商家陷入兩難境地，所以我不支持這種做法。” 她強調(diào)，“歷史上從來沒有一場低質(zhì)低價的競爭能給行業(yè)帶來長期價值。” 京東選擇 “沒有參與 7 月份以來的‘惡性補貼’”，因為 “京東雖為外賣行業(yè)主要平臺之一，但不做沒有長期價值的事。我們補貼力度平穩(wěn)，未參與沖單行為，補貼策略更精準(zhǔn)，希望把錢投在用戶真正有需求的品類上。”

對于惡性與良性補貼的邊界，許冉給出清晰界定：“‘0 元購’等‘惡性內(nèi)卷’擾亂了正常的市場價格體系，違背基本市場規(guī)律與反內(nèi)卷要求，也違反了剛剛完成修訂的《反不正當(dāng)競爭法》。我們不會參與這種惡性內(nèi)卷，這點非常明確。”

無獨有偶，美團核心本地商業(yè) CEO 王莆中 7 月中旬在接受《晚點新聞》專訪時，直指當(dāng)下的外賣大戰(zhàn)本質(zhì)上就是泡沫。面對阿里高調(diào)砸下 500 億補貼入局，王莆中直言這種競爭完全非理性，就是一場虛火：“他們覺得打 500 億會嚇到我們，賭我們跟不起”，但這種靠燒錢堆起來的虛假繁榮，根本經(jīng)不起市場檢驗。他強調(diào)美團是 “被動卷入” 這場泡沫之爭，“既然被卷了，就要告訴行業(yè)沖單的真相 —— 你想做多少單，我告訴你就可以做多少單，而且用更低成本做”。

在王莆中看來，對手靠補貼催生出的訂單量如同泡沫，看似龐大卻缺乏根基，而美團選擇用系統(tǒng)能力優(yōu)勢對沖，以更低成本維持市場地位，正是戳破這場泡沫的關(guān)鍵。這種不盲從補貼戰(zhàn)的態(tài)度，也與王莆中對非理性競爭的批判一脈相承。

入局外賣的初心：不是反制誰，是要解決行業(yè)痛點

當(dāng)被問及京東下場做外賣是否是忌憚其他平臺的邊界擴張時，許冉予以否認(rèn)。她表示：“3C 家電不僅要看單量，更要看 GMV。媒體已有報道，目前閃購平臺帶電品類主要集中在數(shù)據(jù)線等臨時需求和低值產(chǎn)品，相比京東，閃購在 3C 家電領(lǐng)域的 GMV 幾乎可以忽略不計。今年以來，京東在帶電品類上的優(yōu)勢還在進一步擴大，我們并不關(guān)心美團閃購擴張會對京東有多少影響。”

許冉強調(diào)京東做業(yè)務(wù)時，更多關(guān)注業(yè)務(wù)本身發(fā)展的規(guī)劃，“如果說‘你出這招，我就出這招’，就會陷入戰(zhàn)略上的被動。” 而京東做即時零售已經(jīng)多年，且連續(xù)多年將其列為 “必贏之戰(zhàn)”，“我們需要一個重大突破口，讓這個業(yè)務(wù)真正脫穎而出。”

京東選擇入局外賣的核心出發(fā)點，在于解決行業(yè)痛點。許冉坦言：“隨著我們調(diào)研的深入，我們發(fā)現(xiàn)，外賣行業(yè)的痛點非常明顯。對京東而言，這是一個機會。因為如果說這個行業(yè)本來已經(jīng)充分競爭，沒有壟斷，形成一個騎手、商家、用戶、行業(yè)共贏的生態(tài)，這時候我們再殺進來就沒什么機會了。而真實情況是，我們看到外賣行業(yè)的痛點不僅多年來沒有解決，還在被放大，京東選擇入局外賣，出發(fā)點在于解決行業(yè)痛點，而不是為了去‘反制’誰。”

在這一點上，美團與京東的觀點存在一定差異。此前在 4 月 12 日，王莆中也曾在個人社交平臺針對京東做外賣一事發(fā)聲，言辭犀利。

他表示京東不是第一家想做外賣的公司，也可能不是最后一家，阿里、滴滴、字節(jié)都曾涉足外賣領(lǐng)域，滴滴如今在海外仍在開展外賣業(yè)務(wù)。他還提到，若將外賣視為即時零售（30 分鐘送萬物）的一部分，達達和京東到家早在 2014 年就已著手布局，然而成效不佳。王莆中諷刺京東的倉配體系 “大而無當(dāng)”，并指出美團非餐飲品類訂單已突破 1800 萬單，這一成績或許讓某些公司如鯁在喉、如芒在背 。在他看來，京東此時大力進軍外賣，是由于其零售業(yè)務(wù)受到威脅，試圖通過涉足外賣領(lǐng)域，以即時零售來實現(xiàn) “圍魏救趙” 。

而在七月中旬接受晚點新聞專訪時，王莆中在談及京東調(diào)整超時 20 分鐘免單策略時表示：“如果當(dāng)你承諾超過 XX 分鐘免單，你會發(fā)現(xiàn)所有的羊毛黨都會挑你高峰期下單，賭你超時，然后形成一種惡性循環(huán)，越超時越多單，越多單你賠越多，我覺得這是不可維系的。后來他們調(diào)整了。最后都要回歸商業(yè)現(xiàn)實 。” 從這番話可以看出，王莆中認(rèn)為京東這類免單策略從運營角度存在漏洞，難以長期穩(wěn)定施行，會因用戶的投機行為陷入賠本的惡性循環(huán)，而京東后續(xù)的策略調(diào)整也側(cè)面印證了這種模式的不可持續(xù)性 。

即時零售是補充：京東優(yōu)勢在 “體驗、成本、效率”

許冉認(rèn)為：“即時零售是各類消費場景的一種補充，完全不是對整個零售行業(yè)的顛覆。在整個社零盤子中，即時零售還是一個相對比較小的市場。”

從成本、商品供給和服務(wù)等方面，許冉分析了即時零售領(lǐng)域的情況：“從成本上看，即時零售 30 分鐘送達，意味著這個商品一定要離用戶非常近。你想象一下，在核心城市地區(qū)，無論是倉還是店，其倉儲成本、運營成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于京東。此外，還要增加‘最后三公里’的配送成本；如果一個平臺只是在傳統(tǒng)線下門店之上嫁接一個運力平臺，其房租、水電、人力等成本必然會體現(xiàn)在價格上，在商品成本上并無優(yōu)勢，傳導(dǎo)到消費端，價格也必然高于京東。”

“在商品供給上，集中在中心城區(qū)的閃購本身 SKU 就有限，而且商品來源高度依賴第三方商家，在開放的商品生態(tài)下，商品標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，平臺對于商品品控更是難以把控。在服務(wù)上，閃購平臺參與方更為復(fù)雜，缺少最終兜底責(zé)任人，出現(xiàn)問題后如何厘清各方責(zé)任，避免陷入商家、騎手、平臺互相踢皮球的情況，對消費者非常重要。”

而京東在零售領(lǐng)域有著深厚的優(yōu)勢，許冉指出：“做零售的核心本質(zhì)是體驗、成本和效率。這不是什么秘密，從京東創(chuàng)立第一天，我們就是這樣做的，‘體驗成本效率’是永恒的追求。” 并且，“京東發(fā)展這么多年，我們在全國不僅僅有倉，還有全國的配送、售后服務(wù)等履約網(wǎng)絡(luò)，還有負(fù)責(zé)安裝的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這些都不是一夜之間可以建起來的。效率也是一樣，京東整個倉網(wǎng)布局可以做到 30 天的庫存周轉(zhuǎn)，這在全世界都是非常領(lǐng)先的。”

對于不同商品和消費需求，許冉認(rèn)為：“對于大額、長周期決策、需要考慮商品價格、品質(zhì)和售后的商品，消費者對京東的信任是難以撼動的。美團做不做即時零售，我們沒有那么關(guān)心；當(dāng)然，對于應(yīng)急性、短周期決策、對商品品質(zhì)及售后不敏感的商品，即時零售能夠滿足部分消費者的需求。”

與許冉觀點相較，王莆中的觀點與其有著明顯的異同。在即時零售市場地位認(rèn)知上，二者有一定相似性。王莆中雖未直接提及即時零售在社零中占比小，但從其話語中能看出，他同樣不認(rèn)為即時零售已顛覆傳統(tǒng)零售體系，如他強調(diào)美團閃購是逐步從餐飲外賣向其他品類拓展，到如今形成 “Everything Now（萬物到家）” 的即時零售模式，這暗示了即時零售是在既有零售格局中發(fā)展起來的新興模式，并非顛覆者 。

在成本方面，王莆中認(rèn)可外賣模式精細(xì)且利薄，像單均配送成本接近 7 元，利潤僅 1 元左右，這與許冉提到的即時零售成本壓力大的觀點相符。不過，王莆中更側(cè)重于通過自身系統(tǒng)能力來優(yōu)化成本，例如他提到美團能精準(zhǔn)發(fā)放特定券并引導(dǎo)自提，還通過 “到店自取” 等模式創(chuàng)新，在一定程度上緩解成本壓力，而許冉主要強調(diào)即時零售本身因倉儲、配送等因素導(dǎo)致成本天然高于京東傳統(tǒng)模式 。

商品供給與品控上，許冉指出即時零售中心城區(qū)閃購 SKU 有限、依賴第三方商家且品控難。王莆中承認(rèn)當(dāng)前即時零售存在大量低價低質(zhì)訂單的泡沫情況，可他更強調(diào)美團閃購在供應(yīng)鏈改造方面的潛力，認(rèn)為美團閃購是供應(yīng)鏈改造項目，通過優(yōu)化快消品流通效率，未來能提升商品供給效率和品控能力，與許冉著重于當(dāng)前問題的視角不同 。

服務(wù)責(zé)任機制上，許冉認(rèn)為閃購平臺參與方復(fù)雜易推諉責(zé)任。王莆中也承認(rèn)外賣系統(tǒng)涉及多方利益且常沖突，不過他強調(diào)美團通過迭代系統(tǒng)，如設(shè)置騎手 8 分鐘免責(zé)時間、建立騎手之家、與物業(yè)打通門禁等手段來協(xié)調(diào)各方利益，展現(xiàn)出一種積極解決問題的態(tài)度，與許冉更傾向于指出問題的角度有別 。

對于不同商品需求和平臺優(yōu)勢，許冉認(rèn)為京東在大額、長周期決策、重品質(zhì)售后商品上優(yōu)勢明顯，即時零售僅滿足應(yīng)急等低敏感需求。王莆中則通過數(shù)據(jù)表明美團非餐飲品類日訂單突破 1800 萬單，30 元以上高價值訂單份額超 70%，強調(diào)即時零售并非僅局限于低敏感需求，美團在即時零售領(lǐng)域通過高頻外賣業(yè)務(wù)培育的 “30 分鐘萬物到家” 心智，以及閃電倉網(wǎng)絡(luò)和大量騎手運力構(gòu)建起的 “分布式響應(yīng)” 供應(yīng)鏈體系，使其具備獨特優(yōu)勢，與許冉對京東和即時零售滿足不同商品需求的判斷存在差異 。

京東外賣的發(fā)展策略：不追短期單量，先把系統(tǒng)和體驗做好

許冉表示，京東做外賣追求的是長期價值，“從長期看，外賣就像我們零售業(yè)務(wù)的一條腿，我們會持續(xù)做下去，我們不爭朝夕。從做外賣第一天，京東就很清楚為什么要進入這個行業(yè)。京東做品質(zhì)外賣是認(rèn)真的，一兩個月的得失并沒那么重要，我們也不會關(guān)注競爭對手的細(xì)微動作。”

在發(fā)展過程中，京東注重系統(tǒng)能力的打造，“正好借這個機會，我們把系統(tǒng)能力打造一下，本來我們這個季度就要上線很多新功能，我們的精力現(xiàn)在全都投入在研發(fā)和能力建設(shè)上了。”

對于外賣業(yè)務(wù)的目標(biāo)，許冉認(rèn)為 “談目標(biāo)可能還太早，我們現(xiàn)在正處在打仗的階段，等業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟時，再跟大家分享。” 而當(dāng)前最重要的是做好用戶體驗，“首先問我們自己，用戶體驗是不是足夠好，當(dāng)用戶體驗?zāi)芴嵘轿覀冇X得合理的水平時，可能我們會繼續(xù)往前推一波，但目前階段最重要的，還是先把用戶體驗做好。”

回顧入局外賣的幾個月，許冉談到了付出與收獲：“付出肯定挺多的。業(yè)務(wù)團隊就不用說了，研發(fā)團隊這幾個月也基本沒有休息過，而且我們一直在從其他團隊抽調(diào)人手來支持外賣研發(fā)團隊。的確，系統(tǒng)上面還有一些課要補。”

“在‘得’上，我們的用戶、流量確實有非常好的增長。京東入局外賣行業(yè)以來，日活等數(shù)據(jù)增長很快，根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，5 月份，京東月均 DAU 已經(jīng)超越了某些平臺，牢牢站穩(wěn)第一陣營，外賣業(yè)務(wù)不僅促進了平臺流量和新用戶的獲取，還提升了整體流量轉(zhuǎn)化率。目前，外賣用戶的復(fù)購率非常健康。此外，由于外賣業(yè)務(wù)是在京東 APP 的場域內(nèi)，我們也初步看到了一些用戶的跨品類購買行為，主要體現(xiàn)在商超和生活服務(wù)類商品上。外賣業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)正在顯現(xiàn)。”

在業(yè)務(wù)布局與目標(biāo)上，美團的思路與京東存在差異。王莆中強調(diào)美團是 “被動卷入” 外賣大戰(zhàn)，并非主動追求短期單量增長，而是為了 “自保”，“如果我們不打，他們會認(rèn)為我們是失敗者”。對于訂單量，他認(rèn)為 “訂單只是個數(shù)字”，更看重有價值的 GTV，指出行業(yè)中 “絕大部分是泡沫”，如 “有些平臺即時零售單的客單價低到驚人，12 張訂單里 10 張是買 12 瓶一扎的礦泉水”，可見美團不認(rèn)同僅靠補貼沖單的模式，更注重以 “更低成本” 維持業(yè)務(wù)，“我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟”。

在系統(tǒng)能力與用戶體驗上，美團依托長期積累的系統(tǒng)能力應(yīng)對競爭。王莆中提到，美團的 “打補貼的能力是近十年時間鍛煉出來的”，能通過精準(zhǔn)發(fā)放券、引導(dǎo)到店自取等方式提升效率，“給指定用戶發(fā)一張奶茶券，同時指定至某一款產(chǎn)品，然后引導(dǎo)用戶去哪個店自提，這后面需要很強的系統(tǒng)能力”。對于用戶體驗，他強調(diào)在訂單量增長的同時保障核心體驗，“雖然訂單量增加，但配送時長還降低了”，認(rèn)為系統(tǒng)需平衡多方利益，“商家和用戶希望配送費低、速度快，騎手卻希望報酬高、送得穩(wěn)”，通過 “8 分鐘的免責(zé)時間” 等細(xì)節(jié)優(yōu)化實現(xiàn)平衡，而非單純?yōu)榇蚰ンw驗暫停業(yè)務(wù)推進。

對待騎手和商家：騎手要保障，商家要共贏

在騎手權(quán)益保障方面，許冉強調(diào)這是京東的傳統(tǒng)和底線，“從我們自建物流起，就是行業(yè)內(nèi)唯一一家不采用勞務(wù)派遣、全部簽署正式勞動合同，并為包括快遞小哥等一線員工在內(nèi)的所有員工全額繳納‘五險一金’的公司，那時候我們甚至沒想過要做外賣，直到今天，我們都在堅持，我們一直都背負(fù)著比行業(yè)里其他快遞公司更高的成本。”

“對于外賣行業(yè)，我們同樣認(rèn)為，全職騎手或者類似全職的騎手，和平臺是實質(zhì)性的勞動關(guān)系，通過各種手段，鉆政策漏洞、逃避勞動關(guān)系責(zé)任，并非一個道德問題，而是一個法律問題、底線問題。” 目前，“京東外賣是業(yè)內(nèi)唯一一家與騎手簽訂正式的勞動合同，且交齊五險一金的平臺。京東外賣全職騎手?jǐn)?shù)量超 15 萬人。”

許冉希望能讓每一位騎手都能 “老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、傷有所賠、住有所居”，而不是將騎手簡單看作是 “成本” 或是運力數(shù)字。她認(rèn)為這種保障能形成正向循環(huán)，“有了更穩(wěn)定的收入和權(quán)益保障，騎手們的工作積極性更強了，服務(wù)品質(zhì)也有了明顯的提升。隨著訂單的飽和度提升，我們?nèi)毻赓u騎手的收入水平也在提升，我們也看到，在北上廣深一線城市，我們的全職外賣騎手人均收入已經(jīng)接近 13000 元。”
 

在商家合作方面，許冉遵循劉強東的 “三毛五理論”，“追求的是跟合作伙伴共贏，外賣行業(yè)的痛點之一，就是商家付出了高傭金卻沒有得到很好的回報，所以我們希望在一定程度上能降低商家傭金，同時，平臺不能賺超高的利潤率。因為我們認(rèn)為，超高利潤率是不持久、不健康的，要么意味著你壓榨了合作伙伴，要么就可能是一個非常短期的行為，我們希望做一個長期的商業(yè)模式。”

在騎手權(quán)益保障上，王莆中認(rèn)為騎手工作對藍領(lǐng)有重要價值，是靈活用工的重要機會；美團通過開懇談會、高管跑單了解需求，在騎手考核中增加 8 分鐘免責(zé)時間，將站點改造成 “騎手之家”，2024 年夏天投入 16 億元現(xiàn)金補貼，推動騎手 App 與物業(yè)門禁系統(tǒng)打通，還與人社部合作新就業(yè)形態(tài)職業(yè)傷害險。

在商家合作上，王莆中提到美團對商家的收費含平均不到 8% 的技術(shù)服務(wù)費和每單近 7 元的配送服務(wù)費（代收轉(zhuǎn)騎手），因未講清導(dǎo)致商家誤解；美團反對營銷內(nèi)卷，通過系統(tǒng)限制商戶活動等，使商家滿減補貼投入降 15%、效率升 20%，理解商家在補貼大戰(zhàn)中的困境，呼吁回歸理性，平衡四方利益。

布局 “七鮮小廚”：想改寫外賣供應(yīng)鏈的游戲規(guī)則

許冉介紹，京東推出合營品質(zhì)餐飲制作平臺 “七鮮小廚”，“這可能是餐飲外賣行業(yè) 15 年來，在供應(yīng)鏈模式上最重大的一次創(chuàng)新。也可能會成為中國外賣行業(yè)發(fā)展的分水嶺，標(biāo)志著外賣行業(yè)從過去 15 年圍繞流量與速度的發(fā)展，轉(zhuǎn)向未來 15 年圍繞品質(zhì)供應(yīng)鏈的深耕。”

“七鮮小廚” 的推出是因為看到了行業(yè)痛點，“在餐飲外賣行業(yè)過去十幾年的發(fā)展中，外賣平臺主要解決了‘連接’和‘送達’的問題，把餐廳和消費者連起來了，把飯送快了。但消費者最關(guān)心的‘安全’和‘品質(zhì)’，以及餐廳持續(xù)做好菜、堅守品質(zhì)的‘動力’，這些更深層的問題，不僅沒有得到解決，甚至愈發(fā)突出。”

在七鮮小廚中，“供應(yīng)鏈都是由京東整體負(fù)責(zé)的。核心原材料由京東統(tǒng)一供應(yīng)，包括米面糧油調(diào)料生鮮，其實這塊業(yè)務(wù)跟我們的核心零售業(yè)務(wù)關(guān)系密切，就有非常強的協(xié)同效應(yīng)。” 許冉認(rèn)為，京東擅長做這些看起來不 “快”，但卻很 “實” 的事，在生鮮供應(yīng)鏈的布局上，會一步一步扎實推進。

對于 “七鮮小廚”，盡管在王莆中接受晚點新聞專訪時，其并未正式推出，王莆中也未就此直接表達觀點，但美團迅速做出一系列應(yīng)對舉措，積極捍衛(wèi)自身在外賣市場的領(lǐng)先地位。美團 “浣熊食堂” 于 2024 年底試運營，2025 年 7 月 1 日正式推出后表現(xiàn)亮眼。其計劃未來 3 年在全國建設(shè) 1200 家，采用平臺生態(tài)模式，提供場地與基礎(chǔ)設(shè)施供商家 “拎包入駐”，并通過 “食安日記”、明廚亮灶直播等提升食品安全透明度，與京東七鮮小廚深度參與供應(yīng)鏈和門店運營的自營模式形成差異，在食品安全管控與商業(yè)模式上展開競爭。

在 “拼好飯”“萬店計劃” 方面，美團拼好飯日訂單峰值已破 3500 萬單，還啟動 “萬家品牌” 計劃，擬在現(xiàn)有超 5000 個品牌基礎(chǔ)上，引入 1 萬家知名餐飲品牌。該模式以 “拼單 + 低 SKU + 規(guī)模效應(yīng)” 實現(xiàn)低價，正常運營的商家平均上線菜品僅 4.8 個，遠(yuǎn)少于傳統(tǒng)外賣。與定位品質(zhì)外賣的七鮮小廚形成錯位競爭，擴大了市場覆蓋。

美團近期推出的 “堂食提振計劃” 也是應(yīng)對競爭的重要舉措。8 月 12 日，美團外賣啟動該計劃，首批向全量會員發(fā)放進店消費券，已覆蓋 10 萬家實體門店，未來將進一步擴大范圍。此舉旨在支持線下門店訂單增長，鼓勵到店消費。該計劃強化了美團線下堂食與外賣協(xié)同能力，與七鮮小廚專注外賣的模式形成差異，鞏固了其在相關(guān)市場的綜合優(yōu)勢，全方位與京東角逐。

喧囂的補貼戰(zhàn)火終會冷卻，膨脹的訂單泡沫終將破滅。當(dāng)資本狂歡的鼓點漸歇，市場終將回歸其冷酷的篩選器本質(zhì)：衡量價值的，從來不是喧囂一時的單量數(shù)字，而是能否在商家、騎手、消費者與行業(yè)的長久福祉之間，搭建起穩(wěn)固的橋梁。

許冉與王莆中的隔空論辯，其內(nèi)核早已超越了單純的市場份額之爭，它揭示了一場更為深刻的路徑分野：是沉溺于擊垮對手的內(nèi)卷漩渦，還是執(zhí)著于破解行業(yè)痼疾的價值深耕？

這場圍繞“煙火人間”的戰(zhàn)役，最終考驗的，是企業(yè)能否真正讀懂巷陌深處的民生脈動，并以對長期價值的敬畏，在喧囂中鋪就一條通向未來的、更堅實的道路。

此刻，勝負(fù)之判，不在朝夕，而在人心與時間的天平之上。