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當一家行業(yè)龍頭企業(yè)的年營收跨越千億人民幣，除了收獲掌聲與贊譽，如何取得進一步發(fā)展的新課題也同時會擺在它面前。
2025年的安踏集團(2020.HK)，正站在這樣一個歷史性的節(jié)點上。
作為運動鞋服行業(yè)的領先玩家，2024年，安踏集團和旗下亞瑪芬體育的營收之和首次突破千億人民幣大關。而2025年，安踏還在大踏步向前，并對自己提出了新的要求。
8月27日發(fā)布的半年報數(shù)據(jù)顯示，安踏集團營收達到385.4億元，同比增長14.3%，連續(xù)第四年穩(wěn)居中國市場行業(yè)首位。同時經(jīng)營利潤超百億，達101.31億元，經(jīng)營利潤率達到26.3%。
橫向對比行業(yè)，安踏集團拋開耐克中國的半年營收差距，已經(jīng)拉大到150億以上，安踏集團上半年的營收大致相當于耐克大中華區(qū)和阿迪達斯中國區(qū)的總和。
如果將在國內運營的運動品牌的業(yè)績綜合來看，安踏集團的營收大約相當于1.6個耐克中國、2.6個阿迪中國、2.6個李寧、5.7個特步國際、6.8個361度，持續(xù)領跑行業(yè)。
并且，上半年安踏經(jīng)營現(xiàn)金凈流入109.3億元，截至報告期末的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、銀行定存及已抵押存款合計達555.8億元，可謂“兵精糧足”。
所以，在跨越千億里程碑之后的第一年，安踏體現(xiàn)了龍頭的遠見，將目光放到了新的問題上：做到了行業(yè)第一，下一個目標是什么？規(guī)模擴張之外，安踏的使命又是什么？
答案是，不沉迷于過往的成績，進一步探索中國品牌、中國企業(yè)走向世界的全新姿態(tài)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，向外進攻。
紅海、藍海與出海，安踏在三條規(guī)則迥異的戰(zhàn)線上，它交出了一份不斷“超越自我”的答卷，不僅關乎自身的持續(xù)增長，更為所有志在全球的中國企業(yè)，提供了一份關于自我進化的解題思路。千億之后，“卷王”還是那個熟悉的卷王。
任何一個成功的商業(yè)體，都必須擁有一塊堅實的業(yè)務“壓艙石”。
對于安踏集團而言，安踏主品牌與FILA（斐樂）這兩大營收巨輪正承擔著這一責任。數(shù)據(jù)顯示，安踏品牌上半年營收169.5億元，同比增長5.4%，超過紡織服裝市場平均增長水平；斐樂品牌營收達141.8億元，創(chuàng)歷史新高，同比增長8.6%。
在商業(yè)規(guī)律的作用下，單一品牌很難擺脫品類和審美帶來的周期波動。但安踏的過人之處，在于它通過長期的實踐，提煉出了一套有效的方法論，讓這兩大核心業(yè)務，在巨大的體量之上，依然保持著旺盛的生命力與領先行業(yè)的穩(wěn)健增長。
這種方法論的核心，是對“品牌+零售”模式的極致深耕與再創(chuàng)造。在當初行業(yè)普遍以門店擴張作為增長驅動的時代，安踏就已經(jīng)洞察到效率的價值。
近五年來，在門店總數(shù)未見大幅增長，甚至進行結構性優(yōu)化的前提下，集團營收卻實現(xiàn)了明顯的階梯式增長，從2020年上半年至今的同比增幅達到了163%。這背后，正是其強大的DTC能力和經(jīng)營效率的體現(xiàn)。
通過上萬家直營終端，安踏精準捕捉市場脈搏與消費者需求，并將這些寶貴的數(shù)據(jù)迅速反哺于零售實踐，不斷升級其直面消費者的終端門店。
從為大眾消費人群提供一站式購物體驗的“超級安踏”，到矗立于核心商圈的“安踏殿堂PALACE”，再到為專業(yè)運動愛好者打造的“安踏競技場ARENA”，還有定位菁英戶外的“安踏冠軍”，引領跨界風格的“安踏作品集SV”，以及帶來全新消費體驗的“超級安踏”，安踏主品牌用“千店千面”的零售矩陣，實現(xiàn)了對不同層級市場的精準觸達。上半年，安踏品牌新店型門店的流水獲得明顯增長。
FILA亦通過潮流先鋒店、美術館店等終端升級，不斷刷新品牌體驗。這種基于大數(shù)據(jù)洞察的零售效率革命，讓每一家店鋪都成為了高效的品牌觸點和銷售單元，最終帶來了店效的大幅提升。
需要指出的是，效率并非無根之木，它的最終落點，永遠是消費者愿意用錢包投票的“好商品”。而在今天的市場，“含科量”已經(jīng)顯著決定著產(chǎn)品的核心賣點和消費者價值。
安踏領先行業(yè)的高額創(chuàng)新研發(fā)投入，便是一場著眼于未來的“進攻性”投資。
財報數(shù)據(jù)顯示，安踏上半年研發(fā)投入近10億元，過去十年累計創(chuàng)新相關投入超200億元，并預計未來五年還將投入200億元，著眼于前沿科技的規(guī)?；a(chǎn)，最終喚醒大眾購買力。
從搭載了自研“安踏膜”科技的沖鋒衣，到憑借卓越緩震性能熱銷超400萬雙的PG7跑鞋，安踏成功地將抽象的實驗室科技，轉化為了具體的、可感知的穿著體驗和市場熱度，打造出爆品矩陣。
這套從研發(fā)到零售的閉環(huán)，讓品牌創(chuàng)新的效率持續(xù)升級，最終穩(wěn)固了其在大眾市場中不可撼動的基本盤。
如果說在紅海市場的深耕體現(xiàn)了安踏的耐心，那么在藍海領域的開拓，則盡顯進攻的智慧。
進攻并非以規(guī)模為指引“砸錢”，而是單聚焦在運動鞋服配賽道，從補齊差異化競爭力的思維出發(fā)，步步為營地布局多品牌矩陣。
市場是多元化需求與不確定性趨勢的集合，想抓住未來的風口，需要一套成熟的方法論，系統(tǒng)性地將未知的市場機會變成增長的確定性。安踏并購哲學，正是這一理念的顯化。
究其原因，從專業(yè)運動到時尚運動，從大眾運動到高端運動，安踏構建的品牌矩陣完美地契合了全球體育市場向多元化、細分化轉移的大趨勢，滿足了消費者對小眾、特色賽道的追求。
而在搭建這一品牌矩陣的過程中，安踏的邏輯始終清晰：
一是，收購具有強大品牌價值和深厚文化基因的品牌，并將其向符合市場趨勢的方向有序重塑；二是，投資具備高潛力的新興品牌，完善增長曲線。
其核心理念，不止于“買得好”，更在于“管得好”與“協(xié)同好”：
FILA從2009年被收購時的無人問津，到如今成長為年營收266億元的巨擘，綜合增長超過300倍。
迪桑特、可隆在戶外大潮下的高歌猛進，它們所屬的“所有其他品牌”收入，在2018年還只有約12.8億人民幣，2024年增長到106.8億元，今年上半年的收入已經(jīng)超過2023年全年，同比增速高達61.1%。
規(guī)模更大的亞瑪芬體育，更是在過去五年實現(xiàn)了約1.5倍的收入增長，上半年收入同比增23.5%至27.09億美元，大中華區(qū)收入增速達到了42.4%。
它們強大的增長勢能和發(fā)展成效，充分證明安踏已擁有行業(yè)頂尖的多品牌運營和價值重塑能力。
2025年上半年收購德國戶外品牌“狼爪”（JackWolfskin），是這一成熟哲學的最新實踐。
安踏看中的，是狼爪深厚的戶外文化底蘊、德國精工的品牌標簽以及真實戶外的聲譽。狼爪的加入，精準地補全了安踏在大眾戶外市場的價格帶拼圖，是一次極具戰(zhàn)略價值的生態(tài)位填充，也是對戶外消費大眾化趨勢的一次響應。
目前，安踏已組建聯(lián)合管理團隊，并制定了3-5年的復興計劃，圍繞其核心價值重塑產(chǎn)品與品牌體系。
此外，集團還宣布與韓國時尚集團MUSINSA共同投資成立合資公司，將其自有品牌和多品牌集合店業(yè)務引入中國，再次展現(xiàn)了其作為多品牌“超級樞紐”的能力。
最終，我們需要確立的認知是，品牌矩陣不是越復雜、數(shù)量越多就越好，而是要以各個品牌之間的協(xié)同性、對綜合市場進行切分的能力為依據(jù)。這種差異化的品牌布局，賦予了整個集團強大的“新增量”創(chuàng)造體質，無論市場風口如何輪轉，總有品牌能乘風而起，從而確保了集團整體增長曲線的平滑與堅韌。
在中國市場構建了穩(wěn)固的領先地位并完成了足夠的能力積累之后，全球化便成為安踏的必然選擇。
因為，作為國內運動鞋服行業(yè)稀缺的“世界級選手”，安踏的全球化戰(zhàn)略，不僅是不甘于現(xiàn)狀、尋求新增長空間的商業(yè)決策，更是代表中國體育品牌走向世界舞臺中央的使命使然。
正如它經(jīng)營品牌矩陣時展現(xiàn)的耐心與細致，安踏的全球化戰(zhàn)略，同樣遵循積極而不冒進的原則：因地制宜，循序漸進，用最核心的能力，組織整合全球資源，以期贏得全球市場。
在安踏的時間表上，“出海”的第一步，是重塑國際品牌，讓其在中國市場煥發(fā)新生。
在2021年之前，安踏曾經(jīng)將“單聚焦、多品牌、全渠道”作為核心戰(zhàn)略，而后“全球化”代替了“全渠道”。
這是通過在中國這一全球最具活力的市場深度運營國際品牌并積累相關經(jīng)驗后的一種必然選擇。在安踏“多品牌資產(chǎn)+安踏卓越運營+全球協(xié)同=高質量增長”的增長模型中，成功打造出獨有的多品牌管理能力與多品牌零售運營能力。
從斐樂的崛起再到可隆、迪桑特等品牌在中國市場的巨大成功，便是安踏卓越的品牌重塑與運營能力的最有力證明。這一步，讓安踏在本土市場積累了運營國際品牌的寶貴經(jīng)驗。
第二步，安踏集團通過對亞瑪芬體育的收購，將在中國市場得到驗證的增長模式應用于旗下國際品牌的全球市場運營，并打造和提升自身的全球化運營與資源整合能力。在安踏集團的管理之下，亞瑪芬集團不但營收翻倍扭虧為盈，并且成功在美國上市。
第三步，則是最大膽，也是最激動人心的一步：推動安踏母品牌出海，圍繞中國品牌實現(xiàn)真正的全球化。并根據(jù)全球不同區(qū)域不同的市場特色，因地制宜，制定了一套多管齊下、拳拳到肉的出海策略。
在競爭最激烈的北美市場，安踏通過旗下歐文、湯普森等頂級球星，用籃球這一世界性語言與消費者溝通；在全美各大城市舉辦跑團社群活動，通過PG7等核心產(chǎn)品，用體驗建立情感連接；選擇洛杉磯比弗利山莊籌備北美首家安踏品牌旗艦店，在一線商圈建立高端的品牌形象并進一步爭奪話語權。
與此同時，針對高增長潛力的東南亞市場，安踏采取積極進取的開拓策略，線上線下同時布局，計劃年內開出的門店數(shù)和電商平臺拓展將迎來新突破；在中東及非洲，安踏品牌在阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞等區(qū)域逐步落地零售網(wǎng)絡，通過高標準門店構建品牌認知。
針對不同市場的特點，采取不同的進入策略，彰顯了安踏全球化運營的高度成熟與靈活性。它輸出的不僅是產(chǎn)品，更包括中國品牌全球化的思維乃至執(zhí)行方案。它正在贏得的，也絕非僅僅是市場份額，更是全球體育用品行業(yè)的話語權與影響力。
安踏的2025年半年報，是對它的一次階段性總結。面向全球運動用品市場，我們看到了一個千億巨頭如何“保持饑渴”；面對“讓中國的安踏真正成為世界的安踏”這么宏大的愿景，我們也看到了它如何“保持冷靜”。
穩(wěn)固紅海、開拓藍海、揚帆出海，三條戰(zhàn)線上穩(wěn)健而有力的布局，成功破解著規(guī)模帶來的“增長魔咒”，并創(chuàng)建起一個勢能巨大的增長飛輪。這背后，是一個“進攻型組織”的誕生。
只是，它龐大但不臃腫，積極卻不冒進。效率、耐心、智慧，這些才是安踏為所有尋求穿越周期、走向全球的中國企業(yè)，提供的“安踏樣本”。真正的強大，不止于規(guī)模，更在于永不止步的精神內核。
來源：港股研究社
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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二、違規(guī)處罰
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