作者：十三。

10 月 14 日，胖東來創(chuàng)始人于東來在 2025 中國超市調(diào)改大會上透露胖東來 “目前賬上資金 41 個(gè)億且無任何貸款”，這不僅顛覆了外界對零售行業(yè) “高周轉(zhuǎn)、高負(fù)債” 的固有認(rèn)知，更與永輝、大潤發(fā)等規(guī)模級巨頭的財(cái)務(wù)狀況形成鮮明反差。

而其官網(wǎng) 10 月 15 日同步披露的數(shù)據(jù) —— 截止10月14日，集團(tuán)合計(jì)銷售額超 185 億元、本月銷售額突破 11.6 億元，則進(jìn)一步印證了胖東來 “不追規(guī)模卻能聚勢” 的獨(dú)特性。

更值得關(guān)注的是，此前國慶中秋雙節(jié)期間，胖東來每日銷售額約 1.02 億元，即便創(chuàng)始人曾計(jì)劃將 2025 年銷售額控制在 200 億元以內(nèi)，如今市場自發(fā)增長動(dòng)能已推動(dòng)其有望突破 220 億元銷售額。

這種 “既賺人氣又賺真金白銀” 的表現(xiàn)，本質(zhì)是胖東來跳出傳統(tǒng)零售框架，將商超打造成 “6A 級消費(fèi)景區(qū)” 的必然結(jié)果，而這一模式的核心，藏在其對 “人、貨、場” 的重構(gòu)與對財(cái)務(wù)紀(jì)律的堅(jiān)守中。

01

從 “賣商品” 到 “造景區(qū)”

傳統(tǒng)零售以 “交易” 為核心，而胖東來則以 “體驗(yàn)” 為錨點(diǎn)，讓消費(fèi)者像打卡景區(qū)一樣主動(dòng)走進(jìn)商超，這種吸引力的構(gòu)建，依托于 “商品有記憶點(diǎn)、服務(wù)有溫度感、場景有歸屬感” 的三重支撐。

商品：做 “信任型引流品” 而非 “利潤型貨架品”

胖東來的商品布局，始終圍繞 “讓消費(fèi)者放心” 展開，這種信任度成為比低價(jià)更有力的引流武器。

例如其與酒鬼酒聯(lián)名的白酒，直接公示綜合成本 168.26 元，毛利率僅 15.87%，遠(yuǎn)低于行業(yè)同價(jià)位產(chǎn)品 30% 以上的毛利率，上線半天抖音銷量便破千瓶；即便是豆芽、豆腐這類利潤微薄的民生食材，也堅(jiān)持自建中央廚房生產(chǎn)，避免中間環(huán)節(jié)的安全隱患；生鮮商品實(shí)行 “產(chǎn)地篩選 - 批發(fā)市場二次篩選 - 門店三次篩選” 的機(jī)制，損耗率控制在 0.8%，僅為行業(yè)平均水平（3.5%）的 23%。

與此同時(shí)，其 DL 自有品牌覆蓋果汁、精釀啤酒等全品類，憑借 “無添加劑、高性價(jià)比” 的定位，貢獻(xiàn)了 40% 的銷售額和 60% 的毛利，而可樂、衛(wèi)生紙等標(biāo)品則比周邊商超低 5-10%，形成 “剛需品拉客流、自有品創(chuàng)利潤” 的良性循環(huán) —— 這種 “不賺信息差、只賺服務(wù)差” 的商品邏輯，讓消費(fèi)者形成 “買得安心、買得值” 的認(rèn)知，如同景區(qū)的 “核心景觀”，成為反復(fù)到訪的理由。

服務(wù)：把 “售后保障” 變成 “情感連接點(diǎn)”

如果說商品是景區(qū)的 “景點(diǎn)”，那么服務(wù)就是胖東來的 “游覽體驗(yàn)”，其通過超預(yù)期的細(xì)節(jié)服務(wù)，將消費(fèi)過程轉(zhuǎn)化為情感共鳴的過程。

在售后層面，胖東來打破行業(yè)慣例：“7 天內(nèi)商品降價(jià)可退差價(jià)”“吃了一半的西瓜不滿意能退款”“電影票看完覺得不好看也能退”，甚至為舉報(bào)食品安全問題的顧客設(shè)立 10 萬元獎(jiǎng)金，累計(jì)已發(fā)放近 900 萬元補(bǔ)償；在購物細(xì)節(jié)上，蔬菜標(biāo)簽不僅標(biāo)注產(chǎn)地、供應(yīng)商，還附帶烹飪方法，肉類熟食先稱重再添加湯汁避免 “缺斤短兩”，雨天主動(dòng)為顧客的非機(jī)動(dòng)車披上雨衣，超市外設(shè)置帶空調(diào)的寵物寄存屋。

更關(guān)鍵的是，胖東來賦予一線員工 5000 元內(nèi)自主處理客訴的權(quán)力，曾有員工為突發(fā)疾病的顧客墊付醫(yī)藥費(fèi)并陪護(hù)就醫(yī) —— 這些看似 “虧本” 的服務(wù)，實(shí)則消除了消費(fèi)者的 “決策顧慮”，讓 “去胖東來購物” 從功能性需求，變成了 “能被善待” 的情感期待，如同景區(qū)的優(yōu)質(zhì)導(dǎo)游服務(wù)，放大了消費(fèi)的附加值。

場景：讓 “商超空間” 承載 “生活情緒價(jià)值”

胖東來的門店從不只是 “賣貨的地方”，而是被打造成承載生活需求的 “公共空間”，這種場景感讓其具備了景區(qū)的 “社交屬性”。

例如每周二固定閉店讓員工休息，春節(jié)休業(yè) 5 天讓員工團(tuán)聚，甚至規(guī)定 “下班后不允許給員工打工作電話”，這種反內(nèi)卷的制度設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者因認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀而產(chǎn)生情感綁定；門店內(nèi)設(shè)置免費(fèi)的充電區(qū)、休息區(qū)、兒童游樂區(qū)，許昌時(shí)代廣場店還專門開辟 “圖書角”，讓顧客可以在購物間隙看書放松。

更重要的是，胖東來的 “文化輸出” 并非空洞口號 —— 將 95% 利潤用于員工分配，2024 年人均分紅 10 萬元，基層員工月薪達(dá) 9886 元，遠(yuǎn)超許昌當(dāng)?shù)仄骄べY（約 5200 元），這種 “善待員工” 的透明實(shí)踐，讓消費(fèi)者產(chǎn)生 “支持胖東來就是支持良善商業(yè)” 的心理認(rèn)同，進(jìn)而主動(dòng)在社交媒體分享購物體驗(yàn)，形成 “打卡裂變” 效應(yīng)，使胖東來從區(qū)域商超升級為全國消費(fèi)者的 “精神目的地”。

02

41 億賬上資金的秘密

當(dāng)永輝、大潤發(fā)等企業(yè)陷入 “全國擴(kuò)張 - 門店虧損 - 關(guān)店收縮” 的循環(huán)時(shí)，胖東來則揭示了零售行業(yè) “規(guī)模≠健康” 的真相，其核心在于 “密度優(yōu)先于廣度” 的戰(zhàn)略與 “效率替代規(guī)模” 的盈利模型。

區(qū)域深耕：用 “蜂窩布局” 降低成本，提升資金效率

胖東來始終堅(jiān)守 “以許昌為圓心、150 公里半徑加密網(wǎng)點(diǎn)” 的戰(zhàn)略，拒絕盲目全國擴(kuò)張，這種布局從根源上規(guī)避了傳統(tǒng)零售的資金陷阱。

在供應(yīng)鏈層面，其投資 15 億元建設(shè)的產(chǎn)業(yè)物流園，實(shí)現(xiàn) “田間地頭 - 中央廚房 - 門店貨架” 72 小時(shí)直達(dá)，配合與洛陽大張、信陽西亞、南陽萬德隆組成的 “四方聯(lián)采” 聯(lián)盟，生鮮采購成本比單獨(dú)采購降低 15%-20%；而永輝、大潤發(fā)的全國性供應(yīng)鏈需經(jīng)過 “區(qū)域倉 - 城市倉 - 門店” 多層級周轉(zhuǎn)，僅生鮮損耗率就高達(dá) 6.5%，是胖東來的 8 倍，物流成本占比也比胖東來高 3-4 個(gè)百分點(diǎn)。

在單店效益上，胖東來許昌時(shí)代廣場店年銷售額達(dá) 44.13 億元，坪效（每平方米年銷售額）為 1.2 萬元，是行業(yè)均值（0.4 萬元）的 3 倍；而胖改前的一些永輝單店年均銷售額僅 1-1.4 億元，不足胖東來單店平均水平的 15%，高單店效益帶來的穩(wěn)定現(xiàn)金流，成為資金積累的核心來源 —— 這種 “小而密” 的布局，讓胖東來無需依賴貸款支撐擴(kuò)張，反而能將利潤轉(zhuǎn)化為賬上資金。

盈利模型：“低毛利 + 高周轉(zhuǎn)”，激活資金流動(dòng)性

胖東來的毛利率僅 15%-20%，低于行業(yè)均值（25%-30%）5-10 個(gè)百分點(diǎn)，但通過極致的資金周轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)了利潤的正向增長。

在庫存周轉(zhuǎn)上，其生鮮類商品周轉(zhuǎn)天數(shù)僅 1.2 天，整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 15 天，僅為行業(yè)平均水平（45 天）的 1/3，資金快速回籠意味著無需占用大量資金囤貨，也無需通過延長供應(yīng)商賬期（行業(yè)普遍 30-60 天）來緩解資金壓力，反而能做到 “到貨即結(jié)算”，深化與供應(yīng)商的合作。

在利潤結(jié)構(gòu)上，DL 自有品牌以 60% 的毛利率（普通商品僅 20%）貢獻(xiàn)了超過一半的毛利潤，這種 “剛需標(biāo)品拉客流、高附加值自有品創(chuàng)利潤” 的組合，既維持了 “平價(jià)” 口碑，又保障了盈利空間。

在人效上，胖東來 7200 元的平均月薪雖高于行業(yè)均值（4500 元）60%，但 146 萬元 / 人的年人效是永輝（63 萬元 / 人）的 2.3 倍，人工費(fèi)率反而比永輝低 1.9 個(gè)百分點(diǎn)，3% 的員工流失率更節(jié)省了大量招聘培訓(xùn)成本 —— 這種 “高效率替代高毛利” 的模型，讓胖東來在低毛利下仍能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利，進(jìn)而積累資金。

財(cái)務(wù)紀(jì)律：“控規(guī)模 + 反內(nèi)卷”，守護(hù)資金安全

胖東來的資金充裕，本質(zhì)是 “戰(zhàn)略克制” 的結(jié)果。創(chuàng)始人于東來曾明確表示 “2025 年銷售額控制在 200 億元以內(nèi)”，即便市場自發(fā)增長動(dòng)能推動(dòng)其有望突破 220 億元，也未盲目加速擴(kuò)張。

對比之下，永輝曾在 2019-2021 年瘋狂擴(kuò)張，3 年新增門店超 800 家，導(dǎo)致資金鏈緊張，2022 年不得不通過關(guān)店 175 家、轉(zhuǎn)讓子公司股權(quán)回籠資金；大潤發(fā)也因全國門店布局過散，2023 年關(guān)閉 36 家虧損門店，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 68%，而胖東來的資產(chǎn)負(fù)債率始終低于 10%，無任何有息負(fù)債 —— 這種 “不被規(guī)模綁架” 的財(cái)務(wù)紀(jì)律，讓胖東來的資金始終處于安全狀態(tài)，成為行業(yè)罕見的 “無貸現(xiàn)金牛”。

胖東來的成功，并非不可復(fù)制的 “區(qū)域特例”，

而是為零售行業(yè)提供了一種 “反內(nèi)卷” 的思路：

當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)沉迷于規(guī)模擴(kuò)張、供應(yīng)鏈整合時(shí)，胖東來卻將精力放在 “如何讓消費(fèi)者放心、讓員工開心” 上，最終實(shí)現(xiàn)了 “客流 - 銷售額 - 資金” 的正向循環(huán)。

其核心啟示在于：零售的本質(zhì)不是 “賣貨”，而是 “經(jīng)營人與情感”；企業(yè)的健康不是 “規(guī)模多大”，而是 “盈利是否穩(wěn)定、資金是否安全”。

對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，與其盲目追求全國布局，不如先深耕區(qū)域、打磨商品與服務(wù)；與其依賴貸款擴(kuò)張，不如先優(yōu)化效率、積累現(xiàn)金流 —— 這或許正是胖東來從 “區(qū)域商超” 蛻變?yōu)?“6A 級零售景區(qū)” 的根本邏輯。