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作者丨妮蔻
近日，據(jù)企查查顯示，北京匯源食品飲料有限公司新增破產(chǎn)重整信息，申請人為山東德源國際物流有限公司。
值得注意的是，北京匯源食品飲料有限公司已有數(shù)十則終本案件、限制消費令等。
究其原因，是匯源食品無法償還到期債務(wù)。
曾經(jīng)的果汁之王，為何如今成了“老賴”？
小時候，匯源果汁是名副其實的國民飲料，逢年過節(jié)餐桌上必不可少的飲品。
“匯源果汁破產(chǎn)”的話題沖上熱搜后，讓不少網(wǎng)友感到惋惜。
回首過去，匯源果汁也曾輝煌過。
改革開放后，快速脫貧的國人在解決溫飽問題后，對維生素需求大增。
當供不應(yīng)求時，品牌的機會就來了。
1992年，朱新禮抓住這次風(fēng)口，將一家瀕臨倒閉的水果罐頭廠接手過來，改名為匯源果汁。
經(jīng)過一系列改造后，工廠扭虧為盈，并且主營業(yè)務(wù)調(diào)整為濃縮果汁生產(chǎn)，很快步入正軌。
在朱新禮正確的發(fā)展戰(zhàn)略帶領(lǐng)下，匯源果汁在市場占有一席之地。
2007年，匯源果汁迎來巔峰時刻，登入港交所上市，一舉籌集24億港元，創(chuàng)下了港交所IPO規(guī)模記錄。
很快，匯源果汁成為當時僅次于可口可樂的國民飲料，市占率將近五成。
這時候，巨頭可口可樂慌了，再讓匯源果汁發(fā)展下去，自己在中國飲料老大的位置很快就會不保。
于是，可口可樂打算收購匯源果汁，而這也成為匯源果汁悲劇的開始。
2008年是匯源果汁的轉(zhuǎn)折點。
此時，剛剛上市的匯源果汁風(fēng)頭正盛，引來了可口可樂的關(guān)注，準備以12.20港元/股、共179.2億港元全額收購匯源果汁。
從小廠走到百億市值，任誰都覺得是一筆好買賣，朱新禮當然也不例外。
當朱新禮準備投入可口可樂的懷抱時，國家商務(wù)部《反壟斷法》相關(guān)規(guī)定打碎了朱新禮的國際夢。
此次，原本勝券在握的朱新禮已將資源集中到上游，在湖北、安徽、山東等地建設(shè)了水果加工基地，發(fā)展水果品種改造及深加工，兩個月內(nèi)投了20億元。
而且，銷售人員總數(shù)由2007年底的3926人削減到2008年底的1160人。
收購失敗，意味著匯源果汁要終止部分上游建設(shè)，同時還要重新搭建渠道。
來去之間，損失慘重，欠下巨額債務(wù)，也成為匯源果汁由盛轉(zhuǎn)衰的關(guān)鍵截點。
用“病急亂投醫(yī)”形容這時候的朱新禮最恰當不過。
首先，開始了各種迷之并購、收購，比如說，并購三得利飲料中國區(qū)業(yè)務(wù)、與天地壹號的合資方案；
不僅如此，對渠道經(jīng)銷商的也是反復(fù)折騰；
甚至，貿(mào)然入股中石化零售公司。
這些戰(zhàn)略決策哪一項不需要砸錢？
巨大資金壓力下，只能依靠銀行借款，債券、融資等手段維持企業(yè)運作，遇到債務(wù)連鎖爆發(fā)就賣資產(chǎn)還債，最終形成惡性循環(huán)，使得匯源背上沉重的債務(wù)負擔。
數(shù)據(jù)顯示，截至2017年底，匯源果汁負債總額達到114.02億元，負債比率高達82.5%。
在消費升級趨勢下，匯源果汁表現(xiàn)格外刺眼，其家族式管理難辭其咎。
很快，朱新禮也意識到家族式管理的弊端，開始了自救。
2013年，朱新禮辭去總裁一職，先后請來了前李錦記醬料集團CEO蘇盈福、百事大中華區(qū)飲料運營前副總裁梁家祥等4人作為公司管理人。
由于前期的坑太大，這些管理人上任后能起到的效果甚微，并不能拯救匯源果汁。
而今年，可以說是匯源果汁的災(zāi)難年，年初退市，如今又面臨破產(chǎn)。
一直以來，匯源采取的都是家族式管理，朱新禮及其家人均在企業(yè)擔任要職，且不少匯源集團的員工都是來自于山東老家，這對于集團的管理造成了不小的阻礙。
匯源果汁的敗北，同家族式管理層的格局和能力受限有很大關(guān)系。
在說家族式管理的弊端之前，讓我們先了解家族企業(yè)目前在全球企業(yè)中的現(xiàn)狀。
家族企業(yè)在世界經(jīng)濟中具有舉足輕重的地位。
美國學(xué)者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。
據(jù)《幸?！冯s志統(tǒng)計，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)，包括大家熟悉的迪士尼、福特、通用電氣等企業(yè)。
而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制。
據(jù)調(diào)查，我國90%以上的私營企業(yè)是家族企業(yè)，它已成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一只勁旅。
然而，雖然說家族企業(yè)是最為普遍的組織形式，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其持續(xù)運營期限或生命周期將受到嚴峻考驗。
家族企業(yè)在生命周期上逃不出“富不過三代”魔咒。
據(jù)荷蘭銀行統(tǒng)計，全世界家族企業(yè)的平均壽命不到30年，其中30%能夠生存到第二代，僅10%能活到第三代。
歸根結(jié)底，還是傳承問題。
我們時?？吹揭恍┐笮偷募易迤髽I(yè)傳承故事，如萬達集團、哇哈哈、新希望等。
這些大型企業(yè)的傳承成敗不僅關(guān)乎家族榮辱，而且與眾多企業(yè)員工生活息息相關(guān)，甚至可能影響地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展。
除了大型的家族企業(yè)之外，中國還有數(shù)量眾多的中小型家族企業(yè)，同樣面臨著傳承問題。
舉個例子，某企業(yè)是一家未上市的中型企業(yè)，姐弟三人，各占比30%，其余股份是家族其他成員。
其中，老大是企業(yè)董事長，經(jīng)營決策基本上都是他，另外兩位也是公司核心管理層人員。
姐弟三人各有兩個小孩，目前就遇到繼承問題產(chǎn)生爭議，面臨幾大問題：
首先，股權(quán)相對分散且平均，在繼承中容易進一步稀釋，存在失去企業(yè)控股權(quán)的風(fēng)險，為企業(yè)科學(xué)治理留下隱患。
其次，家族與企業(yè)風(fēng)險基本上融為一體，如果企業(yè)面臨風(fēng)險，家族將承受眾多損失。
最后，涉及到分紅時，容易產(chǎn)生分歧，到底誰的貢獻大誰也說不清。
以上都是眾多家族式企業(yè)會面臨的問題，除此之外，人才瓶頸--才是家族企業(yè)面臨的最大的弊端。
當匯源果汁在走下坡路時，朱新禮就意識到家族式管理的弊端，遇到人才瓶頸的他求賢似渴，到處挖掘人才。
從李錦記CEO蘇盈福，到百事大中華區(qū)飲料運營前副總裁梁家祥等四人，幾乎沒有一位任職時間超過兩年。
可見，當朱新禮意識到企業(yè)遇到人才瓶頸時，為時已晚。
隨著企業(yè)規(guī)模快速擴張，對人力資源數(shù)量需求也在大幅提高，而大部分家族成員供給速度是跟不上企業(yè)發(fā)展速度的。
不僅是匯源果汁，當初迪士尼也遇到同樣的問題。
迪士尼最早是由華特-迪士尼和哥哥羅伊創(chuàng)立的，迪士尼負責動畫設(shè)計，哥哥負責企業(yè)運營，公司前期發(fā)展的很順利。
1966年，華特-迪士尼去世，他將45％的遺產(chǎn)留給了妻子和孩子 （大部分以家族信托方式），他的妹妹、侄女和侄子則各占10％的遺產(chǎn)，剩余45%進入了迪士尼慈善信托基金。
在家族企業(yè)繼承上，他的幾個子女及后代并沒有表現(xiàn)出管理天賦，有的癡迷于玩樂，有的患有先天性疾病。
而哥哥羅伊-迪士尼去世后，公司的高層管理開始變得愈加復(fù)雜。
迪士尼家族公司內(nèi)部開始瓦解，這使得一些并購野心家看到機會，想要收購迪士尼。
最后堅守的是羅伊的兒子愛德華，但好景不長，2003年愛德華也賣掉了自己在迪士尼公司全部股份。
2009年12月愛德華去世，至此迪士尼公司徹底易主，與迪士尼家族徹底無關(guān)。
如果在兩位創(chuàng)始人在世時，能夠稍微重視下一代接班人的培養(yǎng)，也許迪士尼就不會易主了。
看完反面案例，接下來我們看看正面案例。
智者學(xué)歷史，愚者學(xué)經(jīng)驗。
針對人才瓶頸問題，大家最應(yīng)該參考古羅馬的用人制度。
最典型的例子，歷史上著名的布匿戰(zhàn)爭。
在我看來，布匿戰(zhàn)爭羅馬之所以能夠取勝，很大一部分原因在于元老院（羅馬時期掌權(quán)機構(gòu)）的用人制度。
在布匿戰(zhàn)爭中，羅馬的對手是漢尼拔·巴卡帶領(lǐng)的迦太基戰(zhàn)隊。
漢尼拔歐洲歷史上最偉大的四大軍事統(tǒng)帥之一，地位僅次于亞歷山大大帝。
古羅馬在面對強大的漢尼拔時，奮勇抵抗，經(jīng)歷了幾十年。
迦太基方，有當時最為優(yōu)秀的將領(lǐng)--漢尼拔，看似勝券在握。
羅馬方，優(yōu)勢在于元老院中有源源不斷的優(yōu)秀將領(lǐng)，比如說普布利烏斯·西庇阿。
這就意味著，一個將軍倒下，很快就會有新的頂上。
到戰(zhàn)爭后期，漢尼拔分身乏術(shù)，南北戰(zhàn)場根本兼顧不過來，最終失去戰(zhàn)場掌控權(quán)。
古羅馬用人不問出處，只要你有能力，就可以通過戰(zhàn)爭成為一軍統(tǒng)帥，然后進入核心管理層--元老院。
不僅如此，到羅馬帝國五賢帝時期，也是秉承“用賢不用親”的制度，完美解決人才瓶頸問題。
五賢帝是在公元96年至180年期間統(tǒng)治羅馬帝國的五位皇帝。
分別為：涅爾瓦、圖拉真、哈德良、安東尼·庇護以及馬可·奧勒留。
這段時期的特點是無論籍貫和階級，都只憑借實力錄用人才。
而且在繼承問題上，也是各憑本事。
五賢帝中，除了最后一位馬可皇帝以外，其余四位皇帝指定的繼承者都不是自己兒子。
特別具有戲劇性的是，當馬可兒子康茂德繼承皇位后，也是羅馬帝國衰亡的開始。
說完古羅馬的用人制度，我們回到家族企業(yè)的話題中來。
根據(jù)家族企業(yè)的演變和發(fā)展趨勢，也有一些共通性。
在家族企業(yè)的變遷路徑上，外界基本上都認為是沿著家庭式企業(yè)-企業(yè)家族化-家族企業(yè)化-公眾公司演進的。
以日本松下電器公司為例：
松下電器的發(fā)展過程也是創(chuàng)始人松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程。
從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
縱觀全球著名的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司，比如說福特、杜邦、柯達、通用電氣等。
隨著日趨激烈的市場競爭，家族企業(yè)的人才瓶頸、不科學(xué)的決策導(dǎo)致失誤、缺乏良好的企業(yè)文化等內(nèi)在缺陷逐步成為企業(yè)擴張的羈絆，制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。
優(yōu)勝劣汰，適者生存。
家族企業(yè)要想長期生存發(fā)展下去，變革自身、順應(yīng)環(huán)境是唯一出路。
[1]果汁大王朱新禮之困 匯源果汁為什么會變成這樣？，南方財富網(wǎng)
[2]迪士尼家族浮沉史：傳承不是童話，飛翮智享
[3]《羅馬人的故事1-15》，鹽野七生
[4]家族企業(yè)案例分析，清華大學(xué)
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5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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