“我們看到導購分銷在整體銷售額中占比30%左右；對于特定場景下存量高價值會員，激活率好的能到60%-70%，差一點也能到30%-40%?！?/span>

有贊鞋服行業(yè)運營負責人黃茜茜在與《見實》深聊中提到這組數(shù)據(jù)。當下各私域優(yōu)秀案例中，有超過90%都建立在小B基礎之上，導購即是小B其中一種形態(tài)；而深度會員往往是最能與品牌建立關系的那些人，《見實》曾梳理的部分案例也顯示，超級用戶貢獻可達普通人30倍。

《見實》在與黃茜茜深聊當天（10月21），有贊新零售公布了針對鞋服新零售商家的首個行業(yè)私域解決方案，并點出了其中四大關鍵指標：離店銷售增量，會員消費力提升、門店同店比增長、導購提效和增收。

過去一年中，有贊鞋服商家私域用戶的規(guī)模快速增長。截至 2021 年 6 月，有贊鞋服商家私域觸達的粉絲總量達到1.5億，會員用戶數(shù)量同比增長超過60%，其中會員用戶貢獻的整體銷售，同比增長31%，而在復購方面會員用戶的年均復購次數(shù)達到5次，客單價同比增長68%，單個會員年貢獻的銷售額同比增長超過35%。

黃茜茜將這一行業(yè)私域發(fā)展分成三個階段，即：開始意識到必須要做私域但不知道怎么做，已經(jīng)開始做了但精細化程度還不夠，私域業(yè)績趨于穩(wěn)定增長比較乏力的商家。

前兩階段重點解決以消費者運營為中心，圍繞門店、導購兩個核心場景展開一系列管理和運營動作，確保每一位進店客戶都被“記錄”。第三階段商家則需要尋找業(yè)務上的增量，和創(chuàng)新業(yè)務模式，比如異業(yè)合作、流量互換等。

部分思路和見實觀察及正在推進的不謀而合。

回到深聊中去，《見實》和黃茜茜所聊，其中部分對銷售隊伍管理精細化和對消費者運營精細化的不同方向，及部分結論和思考會給以小B形態(tài)、導購形態(tài)構建私域運營模型的企業(yè)更多啟發(fā)和參考。前情少敘，一起聽聽有贊鞋服行業(yè)運營負責人黃茜茜如何拆解。如下，Enjoy：

有贊鞋服行業(yè)運營負責人 黃茜茜(有贊花名 小溪)

01

鞋服行業(yè)私域發(fā)展三階段

見實：鞋服行業(yè)私域發(fā)展有哪幾個階段？

黃茜茜：鞋服行業(yè)私域發(fā)展可分成3個階段：

1.0階段：剛開始意識到必須做私域，但不知如何干。從整體戰(zhàn)略規(guī)劃到運營方案落地，再到執(zhí)行路徑，都需要結合企業(yè)自身狀況找到合適的路徑和工具。這類企業(yè)通常對于業(yè)務咨詢和代運營、培訓都有強烈訴求，而不僅僅是采購一套系統(tǒng)。

2.0階段：公司整體意識形態(tài)都調(diào)頻到了一致狀態(tài)，且線上人貨場的基本資源條件都具備，也已經(jīng)運作了一部分，但精細化程度、數(shù)據(jù)分析能力還不夠。該階段商家私域規(guī)模通常能占到總營收3%-5%。

3.0階段：這類商家已經(jīng)走過前兩個階段，一般已經(jīng)邁過了私域年營收億元大關，但增長也變得比較乏力了。早期的會員激活和門店拉新，導購積極性調(diào)動，門店能力基本上都開發(fā)差不多了，私域規(guī)模能夠占總體規(guī)模10%以上。

見實：不同階段私域收入是什么范圍？

黃茜茜：這個目前也沒什么行業(yè)標準，我們自己內(nèi)部有這么一桿稱：1.0是3000萬以下，但這**據(jù)商家規(guī)模大小差距也比較大；2.0是3000萬~1個億；3.0就是大于等于1個億了。

見實：上述3個階段商家分布比例是怎樣的？

黃茜茜：從泛品牌概念來講，80%都還在1.0階段；15%在2.0階段；只有5%到3.0階段，且這部分商家線下信息化和數(shù)字化布局比較早，數(shù)字化多則布局超過10年，少則也布局5年以上，以大型服裝集團公司為主。

02

從完善消費者運營到創(chuàng)新業(yè)務模式

見實：對應每個階段有無私域解決方案？

黃茜茜：1.0，2.0階段商家大部分用有贊新零售解決方案就足夠，比如微商城+導購助手+企微助手+ CRM這4款產(chǎn)品，解決以消費者運營為中心，圍繞門店、導購兩個核心角色展開一系列的管理動作和銷售動作。簡單理解，核心在幫助商家把線下零售SOP線上化。

為什么這么講呢？背后原因是：線上電商運營的魅力在于每一環(huán)節(jié)都可以有數(shù)據(jù)做支撐來指導運營改善，而線下在這部分非常缺失。所以，我們堅持倡導一個理念：對于線下連鎖門店型品牌，線上沒有的突出做；線上能做的同步做。

當然并不是所有的線下零售SOP都可被線上化，私域最重要的就是客戶，主要是確保每一位進店客戶都“被記錄”，成為品牌會員，成為導購好友。即基于消費者端的采集，由此才能有之后的一系列運營動作。

3.0階段商家則需要尋找一些業(yè)務上的增量，和創(chuàng)新業(yè)務模式。比如異業(yè)互換，品牌跟品牌之間在私域天然的場子里，基于共同用戶畫像這件事情很好做。還有我們正在做的流量置換，這一行為可以適時增加社群活躍度。

還有一點：對于線下連鎖門店型的品牌而言，運營過程追蹤非常重要，這也是運營精細化。第一是對銷售隊伍管理的精細化，第二是對消費者運營精細化，是提高效率的過程。

所以在提供的產(chǎn)品解決方案上，我們會關注兩個事情，第一是所有產(chǎn)品設計邏輯都要幫助商家做管理提效和管理透明；第二是跟GMV相關部分，比如導購有沒有更多的收入，門店銷售有沒有增加，離店銷售有沒有增加，消費者各個層級的轉(zhuǎn)化率有沒有提升，復購率有沒有提升等。

見實：流量置換現(xiàn)在有沒有跑出好案例和數(shù)據(jù)？

黃茜茜：有個案例品牌雙方交換了1萬左右社群用戶，互相產(chǎn)生了大概10%付費會員新用戶，且這部分用戶產(chǎn)生了購買行為。在這里，交換有一個前提是用戶畫像要一致。

關于置換原先很多品牌不敢嘗試的原因是沒有統(tǒng)一評判標準和數(shù)據(jù)監(jiān)測系統(tǒng)?；谶@些，有贊做了一套產(chǎn)品，幫助商家來確定用戶畫像及監(jiān)測換量數(shù)據(jù)，和等值交換體系，這個體系里有廣告推廣層面和訂單分傭?qū)用鎯刹糠謽嫵伞?/p>

目前我們是先以單一特定場景做切入，把產(chǎn)品鏈路先跑通，比如設計師品牌很愿意跟珠寶的商家，母嬰不同品類商家間，服裝清倉產(chǎn)品和福利社群等等。最終，我們會把產(chǎn)品正式推出，變成一種商家可自發(fā)參加的流量置換廣場。

03

門店運營抓導購，總部運營抓會員

見實：對于3個階段分別有哪些比較好的打法，其中有哪些關鍵環(huán)節(jié)？

黃茜茜：這3個階段簡單來說是從不會做，到不夠精細，再到尋求創(chuàng)新增量的過程?；氐酱蚍ㄉ?，先聚焦在前兩個階段上，可以概括成兩類：

一類是重服務型門店，導購是sales，導購業(yè)績考核到個體。這里大部分都是先從導購分銷開始做，并且要樹立標桿導購。

比如讓他們知道身邊某個導購通過干了一件什么事情，月工資從5000元變成了30000元，且25000增量是存留下來的新增客戶，后續(xù)每個月都可以幫他提升20%業(yè)績。需要把這樣的明星導購拎出來，把這個故事的成功路徑講給更多導購。

另一類是偏快時尚類型門店，不太考核導購個體業(yè)績，考核的是全店。這類一般會員體量比較大，通常都是總部中心化運作，由總部直接通過工具等管理社群和會員的運營互動。

門店更多承擔拉新作用，導購和門店負責把人拉進來就好，后續(xù)的所有運營、留存、轉(zhuǎn)換總部都會來做。在此模式下，我們看到的更多的都是建立基于LBS的門店社群，門店社群建立之后總部會再通過運營手段篩選出更高價值的VIP社群和個性標簽社群。

總體會分幾步走：第一步總部做運營，基本上都會先做存量會員激活，太多品牌原來線下做會員過程中都只在ERP存了一個手機號，事實上并沒有對用戶進行過任何觸達。

第二步是會員拉新，由門店導購負責，進到社群就由總部的社群運營直接進場做所有運營工作。

如果對應到門店形態(tài)，直營店跟加盟店的區(qū)別，毋庸置疑，肯定都是從直營開始。且直營體系里，通常會分a類、b類、c類，也會從b類店開始，因為 b類店永遠都想超過a類店，并且整體提升空間大。

其中，我們看到導購分銷在整體銷售額能占到30%左右，特定場景下存量高價值會員激活率好的品牌能做到60%-70%，差一點也能到30%-40%。這些都是商家非常重要的私域資產(chǎn)。

做完前面幾個階段，對于線下連鎖門店而言，還有一個非常重要的命題是如何“引流回店”，要在一系列營銷動作上盡量把高價值用戶引流回店，讓客戶在門店產(chǎn)生更多聯(lián)結，重拾對該品牌現(xiàn)有形象和產(chǎn)品風格等的認知。

見實：剛才提到導購身上有3個關鍵數(shù)據(jù)：直接收入提升，**增加，和后續(xù)平均每月新增收入，這個3個關鍵數(shù)據(jù)對應的具體策略有哪些？

黃茜茜：第一通過工具提升運營能力，同時總部提供基于任務體系和過程體系的追蹤反饋。通過導購助手、企微助手讓導購系統(tǒng)化運營客戶，通過打標簽知道客戶的詳細情況，比如最近消費記錄，購買習慣，客單價范圍。

工具背后是總部一些數(shù)據(jù)上的監(jiān)控和指導，反向指導導購，比如“對于某50位超過30天沒有對過話的客戶做回訪動作”，“對20位當天過生日的客戶做生日營銷”，這些都是總部下發(fā)策略，讓終端導購直接執(zhí)行。執(zhí)行完之后，總部再根據(jù)執(zhí)行效果和進度做反饋，做針對性調(diào)整。

第二，幫助導購在銷售和消費者之間成為朋友，線上如何跟用戶成為更好的朋友也需要總部賦能，通過用戶標簽畫像了解客戶，知道該聊什么，培訓導購的聊天技巧而非只有銷售技巧。

第三，如果是導購群體，站在總部視角，需要調(diào)動起他們更大的積極性和參與度，賽制、獎懲制度這些都需要跟上。

有贊已經(jīng)舉辦了兩次導購大賽，通過單體PK和群體PK氛圍，把導購之間的競爭意識萌發(fā)出來，同時我們也把這樣的賽制pk能力做在了有贊導購助手產(chǎn)品上。

見實：沉淀會員的激活率和后續(xù)消費率都很強啊，那激活操作一般怎么進行？

黃茜茜：剛才提到線下會員模式只是在ERP存了手機號，品牌與用戶之間的溝通最多是發(fā)短信或打電話，效率相對較差。而在私域提高觸達效率，要么進入品牌社群，要么成為導購1v1好友。

所以，這個問題就是如何一步一步把這批會員引到社群，或者添加為好友。方式會有幾種：

第一種是下任務給導購，比如品牌有100萬會員，同時有1000家門店，根據(jù)一定規(guī)則把這些會員分發(fā)給不同的導購加好友。這種方式成本較高，通常適用于中高端品牌流失的高價值用戶。

第二種是通過“AI外呼+短信加微”方式觸達，這種方式可通過短時間上量，加V率多少目前沒有參考值，跟能給到的營銷力度有比較大的關系。

第三類是基于會員商城福利體系，通過AI外呼、短信通知領取兌換包，兌換禮包之后，也有幾種路徑：

1）兌換完禮包，跳轉(zhuǎn)到微商城去購物；

2）兌換完之后加企業(yè)微信好友；

3）把禮包設計成部分禮品需要到店去體驗，或到店自提，建立更深層次的交互。

這幾種路徑通常會根據(jù)品牌自身營銷預算和品牌最終目的來確定。

見實：會員喚醒率通常能做到多少？

黃茜茜：我們服務的某中高端品牌，針對超過兩年未購買的流失會員（該品牌的消費周期按照2年算一個周期），其中50%的會員在兩年之前消費力已經(jīng)很強，品牌定義這部分會員為忠誠客戶。

我們運營團隊經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，消費者不愿意再進店是因為整個品牌在老化，又把這群客戶跟有贊數(shù)據(jù)對撞了一下，發(fā)現(xiàn)這批用戶并不是不在私域購物，也在購買同等價位競品。

再挖的更深，是這位客戶品牌最近幾年正在做轉(zhuǎn)型，門店形象變了好幾次，產(chǎn)品定位一直也沒找準。所以，在確定做私域之前，我們提出了一個前提條件，確保接下來一年品牌自身的策略需要穩(wěn)定。

接著，基于這部分“流失忠誠用戶”做重點挖掘，當時做的運營路徑是篩選核心幾個城市，采用線上兌換到店禮包的模式做流失會員喚醒，當時做的兌換的到店禮品成本近100元，這些會員原來積累的積分都很高，然后就采用積分兌換禮品的方式。

觸達用了兩種方式，導購1V1加企微好友，和AI外呼，線上會員中心兌換該到店禮包，兩種結合，最后加好友率接近，這70%會員三天內(nèi)到終端門店體驗的只有20%，當時間拉長到30天終端體驗就到了50%。

見實：線上化之后，門店的業(yè)績指標怎么考核，提成怎么算？

黃茜茜：有兩種方式：第一，區(qū)分線上線下收入情況，現(xiàn)在有很多門店業(yè)績里有一部分屬于線上經(jīng)營，這部分商家通常處在私域剛開始階段，需要培養(yǎng)整個終端零售體系的線上習慣，獎勵體系線上部分提成更高。

第二，只看總業(yè)績，不區(qū)分線上線下比例，通常來說提成體系一樣，會額外加一些獎勵。

單個導購線上業(yè)績的計算，也有一些方式，比如加微時通過企業(yè)微信活碼渠道綁定導購關聯(lián)。還有有一種企業(yè)微信解決不了的問題，這里有兩種概念，一種叫專屬導購，另一種叫做銷售導購，也就是用戶可能是在A門店完成了第一次購買成為了品牌的會員，跟導購產(chǎn)生了聯(lián)系，這個時候叫做專屬導購；用戶也可能去B店消費，這是B店導購就是銷售導購，最業(yè)績提成還是要算給B，但這個客戶離店銷售和身份歸屬依舊還是屬于A門店當時的那個導購。這部分能力有贊導購助手就可以實現(xiàn)。

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