1-6 領(lǐng)導(dǎo)者的定位

大多數(shù)公司無(wú)論成功與否都不想當(dāng)追隨者，都想當(dāng)可口可樂(lè)那樣的領(lǐng)導(dǎo)者。

可是怎么能成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？這其實(shí)很簡(jiǎn)單。只需你搶先成為第一。

1-6-1 建立領(lǐng)導(dǎo)地位

歷史表明，第一個(gè)進(jìn)入人們心智的品牌所占據(jù)的長(zhǎng)期市場(chǎng)份額通常是第二個(gè)品牌的2倍、第三個(gè)品牌的4倍。而且，這個(gè)比例不會(huì)輕易改變。

我們來(lái)回顧一下百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之間的那場(chǎng)激烈的營(yíng)銷戰(zhàn)。百事可樂(lè)的營(yíng)銷活動(dòng)連年獲得成功，但在可樂(lè)業(yè)大比拼中領(lǐng)先的又是誰(shuí)呢？當(dāng)然是可口可樂(lè)啦?？煽诳蓸?lè)每銷售六瓶飲料，百事最多只能銷售四瓶。

事實(shí)就是如此。在任何品類中，第一品牌的銷量總是大大超過(guò)排名第二的品牌。

許多營(yíng)銷專家沒(méi)有看到位居第一的巨大優(yōu)勢(shì)，過(guò)分地把IBM和可口可樂(lè)等公司的成就歸功于“營(yíng)銷上的精明”。

1-6-2 領(lǐng)導(dǎo)者的失敗

是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者？當(dāng)然是跟隨者。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出市場(chǎng)。它需要它們來(lái)形成一個(gè)品類。寶麗萊犯了一連串的錯(cuò)誤，控告柯達(dá)并且把它趕出了一次成像照相機(jī)市場(chǎng)。結(jié)果兩敗俱傷。

據(jù)說(shuō)，柯達(dá)下屬的大型公司Rochester發(fā)展一次成像照相業(yè)務(wù)，是為了徹底打敗寶麗萊。結(jié)果遠(yuǎn)非如此，寶麗萊的業(yè)務(wù)實(shí)際上得以擴(kuò)大，而柯達(dá)卻只取得了很小的市場(chǎng)份額，代價(jià)卻是損失了相當(dāng)大的傳統(tǒng)照相機(jī)業(yè)務(wù)。

所有的實(shí)質(zhì)性優(yōu)勢(shì)幾乎都集中到了領(lǐng)先者的手里。如果沒(méi)有任何強(qiáng)有力的理由，消費(fèi)者很可能在下一次購(gòu)物時(shí)仍然選擇他們上一次購(gòu)物時(shí)所選的品牌，商店也很可能儲(chǔ)存那些領(lǐng)導(dǎo)品牌的商品。

領(lǐng)導(dǎo)地位是最好的“差異化因素”，是你的品牌獲得成功的保障。

那些規(guī)模更大，業(yè)績(jī)更好的公司一般都挑選好學(xué)校的一流畢業(yè)生，事實(shí)上，來(lái)這些公司求職的人數(shù)和資歷通常也勝過(guò)其他公司。

幾乎在每一步上，領(lǐng)導(dǎo)品牌都具有優(yōu)勢(shì)。

例如，你在坐飛機(jī)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，航空公司在飛機(jī)上往往只提供一種牌子的可樂(lè)、一種牌子的汽水、一種牌子的啤酒，等等。下一次坐飛機(jī)時(shí)，不妨再觀察一下這三種品牌是否依然是可口可樂(lè)、Canada Dry和百威，它們分別是可樂(lè)、汽水和啤酒的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

1-6-3 不穩(wěn)定的平等

在某些品類中確實(shí)會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌并駕齊驅(qū)的情況。

但這些品類也確實(shí)是在本質(zhì)上就不穩(wěn)定的。你遲早會(huì)看到其中一個(gè)品牌占了上風(fēng)，最終形成穩(wěn)定的5:3或2:1的局面。

消費(fèi)者就像一群小雞。他們更喜歡一種人人明白并且接受的等級(jí)制。

哈佛大學(xué)與耶魯大學(xué)。

麥當(dāng)勞與漢堡王。

如果兩個(gè)品牌地位相當(dāng)，過(guò)不幾年，其中的一個(gè)很可能會(huì)占上風(fēng)并且在市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)**。

這個(gè)想法后來(lái)使我們得出了“二元法則”。在每個(gè)品類中，最終只會(huì)剩下兩個(gè)品牌主導(dǎo)整個(gè)品類。如：雪佛蘭和福特、可口可樂(lè)和百事可樂(lè)、百威和米勒、金霸王和勁量、蘇富比和佳士得、上帝和魔鬼。

例如，在1925~1930年之間，福特汽車與雪佛蘭在一場(chǎng)正面交鋒中難分高下。到了1931年，雪佛蘭占了上風(fēng)。在以后的年月里，包括大蕭條和歷次戰(zhàn)爭(zhēng)所造成的經(jīng)濟(jì)混亂期間，雪佛蘭只有四次屈居第二。

應(yīng)該付出額外努力的時(shí)機(jī)顯然是局勢(shì)不明的時(shí)候，即雙方都不占有明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候。只用一年時(shí)間贏得的銷售領(lǐng)先，往往能維持好幾十年。

噴氣式飛機(jī)需要用110%的額定功率才能使輪子離開(kāi)地面。但是，當(dāng)它達(dá)到1萬(wàn)米高度時(shí)，駕駛員把功率降低到額定的70%，飛機(jī)仍能以每小時(shí)965公里的速度飛行。

1-6-4 保持領(lǐng)先的戰(zhàn)略

問(wèn)：體重300多公斤的大猩猩在什么地方睡覺(jué)？

答：愛(ài)在哪兒睡就在哪兒睡。

領(lǐng)導(dǎo)者可以為所欲為。在短時(shí)期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者的地位幾乎堅(jiān)不可摧。光憑慣性就能維持下去。（摔跤手們有句老話：“只要壓在對(duì)手上面就輸不了。”）

微軟就是這么做的，而且他們確實(shí)聽(tīng)到聯(lián)邦政府發(fā)話了。

對(duì)于通用汽車、寶潔和如今在世界上居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司來(lái)說(shuō)，根本用不著擔(dān)心今年或明年的事。它們的擔(dān)心是遠(yuǎn)期的，5年后情況會(huì)怎么樣？10年以后呢？

領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用其短期靈活性來(lái)確保長(zhǎng)期穩(wěn)定的未來(lái)。事實(shí)上，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一般都是在人們心智里建立了新的品類階梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在階梯最上一層的公司。一旦做到了這一點(diǎn)，它還應(yīng)該做什么、不做什么？

1-6-5 什么不該做

只要公司擁有第一的位置，就再?zèng)]有必要去做廣告高呼：“我們是第一！”

宣傳品類的價(jià)值要好得多。不知諸位注意到了沒(méi)有，IBM的廣告通常都對(duì)競(jìng)爭(zhēng)閉口不提，專門(mén)宣傳計(jì)算機(jī)品類的價(jià)值，而且是所有類型的計(jì)算機(jī)，不只是公司自己生產(chǎn)的類型。

在廣告中說(shuō)“我們是第一”為什么不是個(gè)好主意呢？

我們重新考慮了領(lǐng)導(dǎo)者不該做什么這個(gè)問(wèn)題。你總有新的潛在客戶進(jìn)入市場(chǎng)，其中有些不知道什么品牌是第一品牌。所以，像喜力啤酒這樣的領(lǐng)導(dǎo)者很可能要經(jīng)常做廣告宣傳其領(lǐng)導(dǎo)地位。不幸的是，喜力棄用了“美國(guó)進(jìn)口啤酒第一品牌”這句話，而最后把領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓給了科羅娜?？偸菓?yīng)該對(duì)一部分消費(fèi)者宣傳你的領(lǐng)導(dǎo)地位。

這是出于心理上的考慮。你的潛在客戶已經(jīng)知道你是第一，這時(shí)就會(huì)想：你為什么非得說(shuō)出來(lái)呢。要不然就是他們不知道你是第一。如果不知道，那又是為什么？

也許你是用你自己的而不是潛在顧客的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定你的領(lǐng)導(dǎo)地位的。不幸的是，這樣做行不通。

不能用自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)建立領(lǐng)導(dǎo)地位，如：“密西西比東部最暢銷的、價(jià)格低于1000美元的高保真音響。”

必須用潛在顧客的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確立領(lǐng)導(dǎo)地位。

應(yīng)該同時(shí)運(yùn)用以下兩個(gè)基本戰(zhàn)略。這兩個(gè)戰(zhàn)略看上去自相矛盾，但實(shí)際上不是。

1-6-6 不斷重復(fù)

“正宗貨”，可口可樂(lè)這種堪稱經(jīng)典的廣告戰(zhàn)略適用于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

我們不明白可口可樂(lè)公司為什么不繼續(xù)用“正宗貨”這句話了?！坝肋h(yuǎn)的可口”只是一廂情愿的想法。而目前的主題“享受可口可樂(lè)”太孩子氣。

建立領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素是搶先進(jìn)入人們的心智。維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素則是強(qiáng)化最初的概念，這是評(píng)價(jià)一切跟隨者的標(biāo)準(zhǔn)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，其他產(chǎn)品都是“正宗貨”的仿效品。

這和說(shuō)“我們是第一”不一樣，最大的品牌可能銷量最大，因?yàn)樗膬r(jià)格低，能在更多的商店里買(mǎi)到。

每個(gè)最先進(jìn)入人們心智的產(chǎn)品都會(huì)被消費(fèi)者看做是正宗貨：IBM的主機(jī)電腦、亨氏的番茄沙司、固特異的輪胎、當(dāng)然還有可口可樂(lè)。你的產(chǎn)品一旦被看做正宗貨，就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了。“正宗貨”也許是人們想出來(lái)的最有力、最能打動(dòng)人的廣告語(yǔ)，但是可口可樂(lè)公司卻用得不多，實(shí)在可惜。

但是，“正宗貨”就像初戀，永遠(yuǎn)在潛在客戶的心目中占據(jù)著一個(gè)特殊的位置。

“這是我們發(fā)明的。”這正是施樂(lè)復(fù)印機(jī)、寶麗萊照相機(jī)和芝寶（Zippo）打火機(jī)背后的強(qiáng)大動(dòng)力。

1-6-7 抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)

這一點(diǎn)有時(shí)很難做到。不幸的是，領(lǐng)導(dǎo)者往往覺(jué)得自己的廣告讀起來(lái)很親切，覺(jué)得自己不會(huì)出錯(cuò)。于是，在看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品或新廣告時(shí)，他們往往會(huì)對(duì)對(duì)手的進(jìn)步嗤之以鼻。

領(lǐng)導(dǎo)者該做的恰恰相反，應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)。這就是說(shuō)，應(yīng)該克制自己的傲氣。一旦發(fā)現(xiàn)哪種新產(chǎn)品有市場(chǎng)前景就馬上跟進(jìn)推出。然而更多的情況是，等領(lǐng)導(dǎo)者醒悟過(guò)來(lái)已為時(shí)過(guò)晚。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，就像微軟抓住Bob軟件的機(jī)會(huì)那樣，這種軟件是為初級(jí)計(jì)算機(jī)用戶設(shè)計(jì)的。它雖然沒(méi)有成功，可是假如有個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也做過(guò)類似的努力并且成功了，情況會(huì)怎么樣？我們的經(jīng)驗(yàn)是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都患有企業(yè)動(dòng)脈硬化癥。它們過(guò)分在意的是，如果一項(xiàng)新產(chǎn)品失敗了媒體會(huì)說(shuō)什么。豈不知，如果你承認(rèn)自己犯了錯(cuò)，媒體是最富有同情心的。想想當(dāng)年可口可樂(lè)公司承認(rèn)“新可樂(lè)”是個(gè)失誤后，媒體給了它多少正面報(bào)道。

當(dāng)有人向汽車業(yè)推銷汪克爾（Wankel）發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，通用汽車公司花5000萬(wàn)美元買(mǎi)下了它。這些錢(qián)白花了嗎？未必。通用汽車很可能認(rèn)為，花這5000萬(wàn)買(mǎi)下汪克爾發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)許可，對(duì)于保護(hù)價(jià)值660億美元的業(yè)務(wù)是件便宜事（沒(méi)錯(cuò)，通用汽車在1979年的銷售額是66,311,200,000美元）。

假設(shè)汪克爾發(fā)動(dòng)機(jī)成了未來(lái)的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，而福特或克萊斯勒首先買(mǎi)下了它的生產(chǎn)許可，通用汽車現(xiàn)在的處境會(huì)如何？

柯達(dá)和3M這兩家公司在辦公復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)上，就處于這樣的境地。這兩家在涂膜紙復(fù)印機(jī)上領(lǐng)先的公司，當(dāng)年有機(jī)會(huì)買(mǎi)下卡爾森的靜電復(fù)印技術(shù)的使用權(quán)，可是它們拒絕這樣做。

“既然用涂膜紙復(fù)印每張只需一分五厘錢(qián)，沒(méi)人會(huì)花五分錢(qián)用普通紙復(fù)印東西?！贝嗽捰欣?。但是，花這筆錢(qián)的本質(zhì)是保護(hù)自己免遭意外。

而意外情況的確出現(xiàn)了。哈洛伊德（Haloid）公司趁機(jī)買(mǎi)下了卡爾森的專利，如今，這家公司（先是叫哈洛瓦-施樂(lè)，后來(lái)改為施樂(lè)）成了一家價(jià)值50億美元的大企業(yè)，規(guī)模超過(guò)了3M，離柯達(dá)僅一步之遙?！敦?cái)富》雜志稱施樂(lè)914型普通紙復(fù)印機(jī)“可能是美國(guó)有史以來(lái)生產(chǎn)的利潤(rùn)最大的產(chǎn)品。”

當(dāng)然，施樂(lè)的規(guī)模如今比柯達(dá)大多了，因?yàn)楹笳咤e(cuò)誤地涉足于制藥和許多其他領(lǐng)域。后來(lái)，我們把這個(gè)想法發(fā)展成了“聚焦”的概念。

施樂(lè)此后也有這樣的舉動(dòng)嗎？

在過(guò)去的20年里，施樂(lè)在計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)上損失了好幾十億美元，這又是一個(gè)因失去焦點(diǎn)而付出高昂代價(jià)的教訓(xùn)。

幾乎沒(méi)有。914型復(fù)印機(jī)獲得令人矚目的成功之后，施樂(lè)錯(cuò)誤不斷。最大的失敗則是在計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)上。

1-6-8 來(lái)自產(chǎn)品的實(shí)力

“只有在多次獲得辦公復(fù)印機(jī)式的成功之后，”施樂(lè)董事長(zhǎng)在該公司進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)時(shí)曾說(shuō)，“我們才有理由說(shuō)，本公司具有可以依賴的實(shí)力?！?/p>

這正是領(lǐng)先者犯的典型錯(cuò)誤。錯(cuò)認(rèn)為自己的產(chǎn)品實(shí)力產(chǎn)生于企業(yè)的實(shí)力。

事實(shí)恰好相反。企業(yè)的實(shí)力來(lái)自產(chǎn)品的實(shí)力，來(lái)自產(chǎn)品在潛在客戶心智中所占據(jù)的定位。

可口可樂(lè)有實(shí)力。可口可樂(lè)公司僅僅是那一實(shí)力的代表。

一旦離開(kāi)了可樂(lè)業(yè)，可口可樂(lè)公司只能加倍努力才能獲得那種實(shí)力，要么第一個(gè)打入消費(fèi)者的心智，要么就是建立一個(gè)強(qiáng)大的替代性定位，或者是給已經(jīng)領(lǐng)先的對(duì)手重新定位。

所以，可口可樂(lè)公司的Mr.Pibb只能屈居佩珀博士之后，而可口可樂(lè)公司的全部實(shí)力也于事無(wú)補(bǔ)。

施樂(lè)也同樣如此。實(shí)力取決于施樂(lè)在客戶心智里所擁有的定位。施樂(lè)意味著大型復(fù)印機(jī)。施樂(lè)公司之所以在復(fù)印機(jī)方面擁有這樣的定位，是因?yàn)樗谝粋€(gè)進(jìn)入人們的心智，并且通過(guò)大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)充分開(kāi)發(fā)、利用了這一定位。

然而在計(jì)算機(jī)、辦公室復(fù)印機(jī)、文字處理器和其他產(chǎn)品方面，施樂(lè)是從零開(kāi)始的。它顯然想在其他領(lǐng)域里再現(xiàn)其復(fù)印機(jī)的成功，但是它似乎忘記了914型復(fù)印機(jī)成功的一個(gè)基本因素，那就是它第一個(gè)飛越了普通紙復(fù)印機(jī)的海洋。

我們?yōu)槭?lè)工作了近兩年，試圖使他們把重點(diǎn)放在辦公輸出設(shè)備（如復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等）而不是輸入設(shè)備（如計(jì)算機(jī)）上。具體而言，我們?cè)噲D使他們成為第一個(gè)推出臺(tái)式激光打印機(jī)的公司。不幸的是，他們將先機(jī)讓給了惠普。

1-6-9 迅速回應(yīng)

另一個(gè)典型的攔截行動(dòng)是吉列公司在一次性剃須刀上戰(zhàn)勝BIC公司的例子，它推出的是“好消息”牌一次性雙刃剃須刀。

一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了一個(gè)十分新穎的概念，不可一世的美國(guó)管理人員的反應(yīng)通常會(huì)是：“等等看吧?！?/p>

然而，要想使攔截行動(dòng)行之有效，時(shí)間是關(guān)鍵。你得在新產(chǎn)品還沒(méi)有在潛在客戶的心智里扎根之前就主動(dòng)去攔截它。

當(dāng)年Datril企圖對(duì)泰諾發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，強(qiáng)生公司立刻攔截對(duì)方的進(jìn)攻。百時(shí)美施貴寶還沒(méi)有開(kāi)始為Datril的降價(jià)投放廣告，強(qiáng)生就降低了“泰諾”的價(jià)格。

結(jié)果：強(qiáng)生公司擊退了對(duì)手的進(jìn)攻，使布利斯特-麥爾斯公司在推出Datril時(shí)蒙受了巨大的損失，導(dǎo)致后者在這方面所做的一切努力都付諸東流。

營(yíng)銷戰(zhàn)中的攔截行動(dòng)與帆船比賽中的攔截戰(zhàn)術(shù)差別不大：絕不要讓對(duì)手?jǐn)[脫你的阻攔，進(jìn)入開(kāi)闊水面，你無(wú)法預(yù)測(cè)以后的結(jié)果，也根本不知道之后的風(fēng)向。

領(lǐng)導(dǎo)者只要攔截住對(duì)手的行動(dòng)，就能永遠(yuǎn)走在前面，無(wú)論風(fēng)向如何。

1-6-10 用多品牌攔截對(duì)手

泰諾是個(gè)特殊的例子，因?yàn)榇蠖鄶?shù)領(lǐng)導(dǎo)者采用新牌子來(lái)阻截對(duì)手的行動(dòng)。

這就是寶潔公司經(jīng)典的“多品牌”戰(zhàn)略，稱它為多品牌戰(zhàn)略可能用詞不當(dāng)，實(shí)際上，它是一種單一定位戰(zhàn)略。

多品牌會(huì)比單品牌擁有更多的市場(chǎng)份額。（吉列剃須刀的多個(gè)品牌共占據(jù)了60%的市場(chǎng)份額。）

每一種品牌都有一個(gè)獨(dú)特的定位，以便在潛在客戶的心智里占據(jù)一定的位置。年復(fù)一年，產(chǎn)品更迭不斷，公司不再花氣力去改變其定位，而使用層出不窮的新產(chǎn)品反映技術(shù)的發(fā)展和口味的變更。

換句話說(shuō)，寶潔公司認(rèn)識(shí)到，改變既定定位是難上加難的事。既然有了現(xiàn)成的定位，為何要去改變它？從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，推出新品牌可能代價(jià)更低、效果更好，即使你最終不得不徹底清除一個(gè)現(xiàn)有的老品牌。

象牙（Ivory）過(guò)去是一種肥皂的品牌，現(xiàn)在仍然是。當(dāng)高效洗衣粉充斥市場(chǎng)的時(shí)候，該公司很可能想趕緊推出象牙牌洗衣粉，但這將意味著改變象牙品牌在潛在客戶心智中的定位。

在多品牌戰(zhàn)略上最杰出的案例之一是豐田公司推出的“雷克薩斯（Lexus）”品牌。他們沒(méi)有把該產(chǎn)品稱為“超級(jí)豐田”或“高級(jí)豐田”，而是給這種豪華豐田車起了個(gè)不同的品牌名。

汰漬可能是一個(gè)好得多的對(duì)策。如今，新洗衣粉有一個(gè)與之相稱的名字，而且獲得了巨大的成功。

多年來(lái)，寶潔公司一直受到我們的推崇，但是好景不長(zhǎng)。他們?cè)诿恳环N新開(kāi)發(fā)的品類中推出獨(dú)立的品牌?？上?，如今他們不這樣做了。他們陷入了傳統(tǒng)的品牌延伸思維方式。比如，他們推出了50多種佳潔士牌的牙膏。難怪最近佳潔士把領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓給了高露潔。

但當(dāng)寶潔公司推出一種洗碗劑時(shí)，卻沒(méi)有給它起名為汰漬，而是叫Cascade。

寶潔的每一個(gè)居領(lǐng)先地位的品牌都有各自的名號(hào)：Joy、佳潔士、海飛絲、Sure、Bounty、幫寶適，而不是在原先的名稱上加上“復(fù)方”、“高級(jí)”或“超級(jí)”之類的字樣。所以說(shuō)，多品牌戰(zhàn)略實(shí)際上就是單一定位戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬(wàn)變的戰(zhàn)略。

象牙（Ivory）這個(gè)肥皂的品牌暢銷了99年。

1-6-11 用更寬泛的名稱攔截對(duì)手

什么會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者失去領(lǐng)導(dǎo)地位？當(dāng)然是變化。

紐約中央鐵路公司在20世紀(jì)20年代不僅是鐵路業(yè)的龍頭老大，而且是藍(lán)籌股票中最火的。經(jīng)過(guò)幾次兼并后，這家如今叫做賓州中央公司的企業(yè)元?dú)獯髠?，幾乎看不到一絲當(dāng)年的輝煌。

相反，美國(guó)航空公司卻蒸蒸日上。

假如當(dāng)年紐約中央鐵路公司采取攔截行動(dòng)，應(yīng)在競(jìng)爭(zhēng)剛開(kāi)始時(shí)成立一家航空公司。

“什么？你要我們開(kāi)一家航空公司，搶我們鐵路的飯碗？除非讓我們?nèi)ニ??！?/p>

純粹的攔截行動(dòng)往往很難在公司內(nèi)部得到支持。管理層經(jīng)常把新產(chǎn)品或新型服務(wù)看成是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是發(fā)展機(jī)遇。

有時(shí)，改一下名字就能彌合這兩者之間的距離。你可以起一個(gè)寬泛的名稱，從而使公司轉(zhuǎn)變思想。

發(fā)行了50年的《銷售管理》雜志最近更名為《銷售管理與營(yíng)銷》，以便涵蓋迅速發(fā)展的營(yíng)銷思想。在今后的某一天，該雜志可能甩掉包袱，再次更名為《營(yíng)銷管理》。

從哈洛伊德到哈洛伊德-施樂(lè)再到施樂(lè)，這就是通常的模式。

你肯定知道柯達(dá)公司起名的經(jīng)過(guò)：從伊士曼到伊士曼柯達(dá)再到柯達(dá)，對(duì)不對(duì)？

可是，它們還沒(méi)有把包袱甩掉，因?yàn)楣镜墓俜矫Q仍然叫伊士曼柯達(dá)。

幾年前，直郵協(xié)會(huì)更名為直郵營(yíng)銷協(xié)會(huì)，這等于認(rèn)可了這樣一個(gè)事實(shí)：直郵只是公司開(kāi)展直接營(yíng)銷的方法之一。

今后將再改成直銷協(xié)會(huì)，這難道還會(huì)有疑問(wèn)嗎？

“伊士曼”和化學(xué)部門(mén)一起被剝離后，柯達(dá)的包袱終于被甩掉了。

盡管紐約中央運(yùn)輸公司作為公司名稱也許不會(huì)成功，但有大量證據(jù)表明，人們基本上是從字面上理解名稱的（比如，東方航空公司）。

我們應(yīng)該補(bǔ)一個(gè)要點(diǎn)。如果紐約中央鐵路公司進(jìn)軍航空業(yè)，他們肯定不應(yīng)該使用“紐約中央”這一品牌名。在這種情形以及許多其他情況下，公司應(yīng)該考慮多品牌。

政府部門(mén)通常很善于使名稱寬泛化，如住房與城市開(kāi)發(fā)部過(guò)去叫住房與家庭資助局。政府部門(mén)通過(guò)名稱寬泛化，能夠擴(kuò)大其管轄范圍、增加人員編制，自然也就能增加其經(jīng)費(fèi)預(yù)算。

這是個(gè)極好的主意，顯然連10歲的孩子都能看出這個(gè)名稱的好處。一個(gè)不知道如何有效地開(kāi)展其業(yè)務(wù)的政府，怎能告訴我們小學(xué)的一個(gè)班級(jí)里合適的學(xué)生人數(shù)呢？

奇怪的是，有一個(gè)部門(mén)沒(méi)有這樣做，它就是聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)。如果起一個(gè)更寬泛的名字，就該是消費(fèi)者保護(hù)局，這個(gè)名稱還能利用當(dāng)前的一個(gè)熱門(mén)話題。

最大的商業(yè)性雜志《商業(yè)周刊》成功地把自己宣傳成適合刊登消費(fèi)品廣告的上好刊物。如今，它刊登的廣告中大約有40%屬于消費(fèi)品類。

1-6-12 領(lǐng)先的好處

事情并不像著名的“凱迪拉克”汽車廣告所說(shuō)的那樣：“領(lǐng)先有領(lǐng)先的麻煩”；領(lǐng)先自有其巨大的好處。

領(lǐng)導(dǎo)者即占有最大的市場(chǎng)份額的公司同樣有可能擁有該市場(chǎng)中最高的利潤(rùn)率。諸位不妨看一下在某個(gè)典型年份（1978年）里四大美國(guó)汽車制造公司的情況。

通用汽車擁有該市場(chǎng)中49%的份額和6.1%的凈利。

福特公司擁有34%的市場(chǎng)份額和4.4%的凈利。

克萊斯勒的市場(chǎng)份額為15%，凈利為1.0%。

美國(guó)汽車公司的市場(chǎng)份額為2%，凈利為0.4%。

通用汽車的凈利是美國(guó)汽車公司銷售額的50%以上。

富人越來(lái)越富，窮人越來(lái)越窮。

此外，由這種絕對(duì)領(lǐng)先地位造成的發(fā)展勢(shì)頭在以后的許多年里肯定會(huì)帶動(dòng)公司順勢(shì)而進(jìn)。

還需要注意的是，使公司強(qiáng)大的不是規(guī)模，是品牌在心智中的地位。心智地位決定市場(chǎng)份額，從而使公司能夠像通用汽車那樣強(qiáng)大（或者像克萊斯勒那樣弱小）。

汽車領(lǐng)域里的變化實(shí)在太大了。通用汽車的市場(chǎng)份額如今下降到了29%，福特為25%，克萊斯勒現(xiàn)在改名為戴姆勒-克萊斯勒，它占據(jù)了17%的份額，美國(guó)汽車公司則已不復(fù)存在

例如在銷售方面，克萊斯勒公司的銷售額是寶潔公司的兩倍，但寶潔在它涉足的大部分品類中都是領(lǐng)導(dǎo)者，而克萊斯勒在其行業(yè)里只是個(gè)可憐的老三。

結(jié)果：寶潔盈利十分豐厚，而克萊斯勒則在為保住自己的地位而苦苦掙扎。

理論上正確的東西在現(xiàn)實(shí)中未必會(huì)發(fā)生作用。擁有50%左右市場(chǎng)份額的通用汽車公司理應(yīng)是汽車行業(yè)的主導(dǎo)者，可是這個(gè)比例逐漸下降到了29%。問(wèn)題出在哪里？出在每個(gè)品牌的定位上。雪佛蘭是什么？是既大又小、既便宜又昂貴的汽車。如果你想成為一切，最終只會(huì)什么都不是。通用汽車在其他品牌的定位上也犯了同樣錯(cuò)誤。

定位行動(dòng)的最終目的應(yīng)當(dāng)是在某個(gè)品類取得領(lǐng)導(dǎo)地位。一旦有了這種領(lǐng)先地位，公司就可以在今后的許多年里放心地享用領(lǐng)先帶來(lái)的果實(shí)了。

成為第一是艱巨的，保持第一卻容易很多。

二、案例：成為某個(gè)角度的第一名

成為第一其實(shí)維度有很多，書(shū)里說(shuō)的在我看來(lái)只是一個(gè)角度。而讓我思考更多是：我們應(yīng)該去哪找到更多的第一，既然第一有這么大的優(yōu)勢(shì)。

甲方客戶C明年全年預(yù)算1000萬(wàn)做職業(yè)培訓(xùn)的。其實(shí)這個(gè)預(yù)算在大媒體面前真的不值一提，據(jù)我所知多家代理為了這1000萬(wàn)的預(yù)算做了不知道多少輪方案和關(guān)系。

最終定下來(lái)的就是大家常見(jiàn)的，大媒體大預(yù)算、小媒體小預(yù)算。在我看來(lái)這是最臭的一步棋。而最好的辦法是，抓住一個(gè)或者兩個(gè)小媒體做透。

1000萬(wàn)即便是分出500萬(wàn)預(yù)算投抖音快手，我估計(jì)媒體直客你都見(jiàn)不著……但是如果你給到小一點(diǎn)的媒體，他可能拉著技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、客戶、客戶運(yùn)營(yíng)一起來(lái)服務(wù)你?？赡苣憔褪莻€(gè)命根子了。這種資源的內(nèi)部?jī)A斜，其實(shí)是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。但大部分客戶都忽略了，以為只要我花錢(qián)了就應(yīng)該獲得同等或超額的待遇，其實(shí)是客戶自己想多了。

當(dāng)然這也要考慮小媒體的投入價(jià)值，首當(dāng)其沖的就是看媒體核心人群的屬性。不要聽(tīng)銷售說(shuō)我們男的多少女的多少，一線多少，二線多少。本質(zhì)沒(méi)意義。這就是媒體自己對(duì)自己的理解和定位。但是我們知道，實(shí)際媒體對(duì)自己的定位和現(xiàn)實(shí)世界中消費(fèi)者的心智，是有和明顯差距的。你只需要找到這些使用該軟件的人，認(rèn)認(rèn)真真的讓他們回答你在乎的問(wèn)題。

帶著這個(gè)感受，自己再高強(qiáng)度地用上一段時(shí)間（至少2周）。要非常明確了解，清楚知道他們聚集在這個(gè)APP上是在干嘛，懂他們發(fā)的表情背后的含義（狗頭）、懂他們的YYDS。喊EDG牛批的時(shí)候不能先去百度。

得跟他們產(chǎn)生共鳴并參與其中，之后你就明白他們這幫核心人群跟你的產(chǎn)品搭不搭了。更進(jìn)步的是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)比代理或媒體給到的更牛掰的方案（基本上客戶只要認(rèn)真的了解了這個(gè)媒體的人群屬性，并給出一個(gè)方案。大概率都會(huì)很強(qiáng)。起碼落地性很強(qiáng)。因?yàn)樵倥ｊ拇砗兔襟w也不可能比客戶自己更懂自己的產(chǎn)品）。

這才是最真實(shí)好用的辦法，不然媒體一定會(huì)針對(duì)你的產(chǎn)品屬性寫(xiě)一個(gè)最貼近的方案給你。最后你在看大家的提案時(shí)，一頁(yè)一頁(yè)的看似專業(yè)，最后只能像選美一樣挑一個(gè)文字最有沖擊力和顏色搭配最符合你品味的當(dāng)選。這還是在公平、公正之下（狗頭）。

三、思考

領(lǐng)導(dǎo)者有多重要？我起始沒(méi)有特別明顯的感覺(jué)，直到看見(jiàn)“人人車”和“瓜子二手車”在廣告上拼命的搶奪誰(shuí)才是中國(guó)第一的二手車平臺(tái)……甚至搶到讓法律出面制止其中一方“造假”。

第一的重要性不言而喻，而使用第一的手段不勝枚舉，我們最經(jīng)常用到的招數(shù)就是在物料上體現(xiàn)如“官網(wǎng)”、“旗艦店”、“唯一指定”等等字眼。

我曾做過(guò)一次AB測(cè)試，擁有“官網(wǎng)”等字樣的物料數(shù)據(jù)表現(xiàn)，要高出不包含“官網(wǎng)”字樣的物料3倍以上。而且客戶在后續(xù)的數(shù)據(jù)回饋里，后續(xù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)好出5倍以上。

第一的最大功效在于品牌的實(shí)際力量，從另外一個(gè)角度思考，如果你的AB測(cè)試中你加了“官網(wǎng)”和沒(méi)加“官網(wǎng)”的物料數(shù)據(jù)表現(xiàn)沒(méi)啥感覺(jué)，那就要跟老板聊聊公司品牌價(jià)值的推廣是不是出了問(wèn)題。

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