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“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也?！瞎庞写蟠徽?，以八千歲為春，八千歲為秋。此大年也。”

組織與《逍遙游》中描述的一樣，也有著生命演變規(guī)律。

很多小企業(yè)想做大，很多大企業(yè)又想做小；

如果不識別組織發(fā)展的規(guī)律，不理解組織發(fā)展周期，不診斷各組織周期的特征，就很難讓大象起舞，小船變大艦。

在初創(chuàng)期、成長期、成熟期、上市期的企業(yè)，由于人才、規(guī)模和資源配置狀態(tài)的不同，其面對的重大經(jīng)營和診斷方法側(cè)重點也是不同的。

那么，不同階段的企業(yè)在發(fā)展中遇到什么樣的重大經(jīng)營事項，又該用什么樣的診斷方法呢？

組織發(fā)展不同階段組織診斷方式不同

創(chuàng)業(yè)階段的團隊診斷

公司初創(chuàng)的時候，主要是面對公司注冊、資金籌措和團隊搭建三大事項。

除了資金，最困難的當屬如何組建團隊。找資源能力互補，并有共同理念的人才加入并非易事。

這個時候的組織規(guī)模很小，可以選擇團隊診斷。

我們可以用組織的六個盒子理論。雖然該工具應(yīng)用在組織上比較多，但是大致初評自己團隊的問題也是適用的。

1、BOX1 團隊愿景、目標清晰與否

團隊夢想允許無法達成，允許半途改變，但絕不允許沒有。

團隊目標是在一定期限內(nèi)應(yīng)當完成的成果，是當年當季度當月在戰(zhàn)略方向需要達成的預期結(jié)果。

一個團隊是否有夢想有目標，只要看它的團隊成員能否將其所在崗位工作的價值和當期企業(yè)的發(fā)展目標一言以蔽之即可。

2、BOX2 團隊結(jié)構(gòu)完善與否

考察團隊的協(xié)調(diào)，應(yīng)當從團隊的架構(gòu)完善程度衡量。

初始團隊每一步的構(gòu)建和分工都很重要，包括團隊約定俗成的規(guī)矩，和強化的流程和制度確立。

團隊架構(gòu)完善，成員彼此互補，足以支撐初創(chuàng)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的高效運轉(zhuǎn)，既不出現(xiàn)累贅流程、浪費時間和資源的情況，又不出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象。

3、BOX3 團隊領(lǐng)導力及管理水平的高低

團隊領(lǐng)導長期帶領(lǐng)和接觸團隊成員，其管理風格和工作態(tài)度直接影響團隊成員。若團隊領(lǐng)導工作畏手畏腳，其團隊成員做起事來必定戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

此外，團隊領(lǐng)導者作為制定團隊策略的人，應(yīng)當擁有遠見卓識，如此才能引領(lǐng)初創(chuàng)企業(yè)走向未來。

4、BOX4 團隊待遇和獎勵恰當與否

待遇是員工付出工作理應(yīng)獲得的報酬，包括金錢、假期、培訓等；

獎勵是企業(yè)激發(fā)員工工作積極性、使其不斷為企業(yè)做出貢獻的激勵。

評定團隊的優(yōu)劣，可考察其待遇在市場上的水平，和團隊成員做出貢獻后得到的獎勵是否具有吸引力，如是可看出團隊對人才的重視程度。

5、BOX5 團隊支持和協(xié)助充分與否

企業(yè)對外業(yè)務(wù)開展的同時有無充分的支持，此處不限于軟性支持和硬性支持，是評估團隊優(yōu)劣的又一標準。

團隊支持與幫助不但體現(xiàn)了團隊文化，還體現(xiàn)了人文情懷。如果團隊開展業(yè)務(wù)發(fā)生了阻礙，領(lǐng)導和同事能實時提供軟硬性的支持，便能大力促成專業(yè)能力的形成和發(fā)揮。

6、BOX6 團隊成員合作順暢與否

欠佳的團隊，員工開展工作時經(jīng)常會出現(xiàn)流程無法推進和其他成員不配合的現(xiàn)象，甚至會有多個成員為了爭取各自利益而爭相負責一個項目，導致最后項目擱置，極大影響企業(yè)工作的持續(xù)開展。

成長階段經(jīng)營事項和業(yè)務(wù)診斷

公司進入成長階段的標志有四點。

這個階段面臨的問題是業(yè)務(wù)快速發(fā)展，由單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多個產(chǎn)品線；人員大量增加，跨部門的協(xié)調(diào)越來越多，并越來越復雜和困難。

這時候的組織有5個特點：

1、試錯性強

集團化初期，還處于摸索階段，應(yīng)有的規(guī)章制度流程等都不完善，所以試錯的特征十分突出。

2、人員缺乏

企業(yè)集團化需要充足的經(jīng)驗豐富的人才來支撐集團運作，提示集團建立應(yīng)注重防范的點。

但現(xiàn)實中許多企業(yè)集團均是匆忙組建的，人手不夠和能力欠佳是兩大問題。

此時企業(yè)可能要靠獨特或者土而好用的手段，去處理子公司過分獨立、內(nèi)部管理**、信息不對稱等短期內(nèi)無法解決的難題。

3、管控關(guān)系還未形成

集團化之前，母公司希望減少子公司對出資人的干擾，故會讓子公司在財務(wù)、產(chǎn)供銷等各方面獨立；

但集團化之后，母公司又察覺出了子公司在管控大框架下運作的必要性。

在集團化初期，母子公司之間尚未形成成熟的匯報、決策、監(jiān)督和審計等關(guān)系方面，母公司對子公司無法進行完善的管控，管控關(guān)系需要經(jīng)過多次博弈和調(diào)整才能形成。

4、管控無章法可依，業(yè)務(wù)兩極化嚴重

成長型集團初期，要么是主業(yè)以外其他產(chǎn)業(yè)的子公司做不好，要么是總部以外地方的子公司管不好，對于基本面、管理對象和管理要點還未摸索清楚。

總部老總多是業(yè)務(wù)出身，熟悉主業(yè)的來龍去脈、運作特點和關(guān)鍵要素等，所以即使主業(yè)公司銷售或產(chǎn)品方面、管理制度等出現(xiàn)混亂，經(jīng)營層臨渴掘井，主業(yè)公司也能夠盈利；

但主業(yè)以外其他產(chǎn)業(yè)的子公司，經(jīng)營層沒有相應(yīng)的經(jīng)驗來解決新問題，所以無法盈利。

5、慣用模式難以適用

面對集團管控中的種種不足，許多集團通常會采用世界上成功設(shè)立的集團企業(yè)慣用模式來處理問題，但忽略了不同企業(yè)以及集團化過程中的差異性，也忽略了該等慣用模式的可參照、復制性。

若企業(yè)集團化了一段時間，已經(jīng)取得一定優(yōu)勢，確實可以直接適用慣用的管控模式。

此時可以采用標桿企業(yè)診斷工具和方法。

標桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。

比如以飛利浦的組織研究為例。

可以去對標他們，也不要完全的對標。

這個借鑒一定是某幾個點，不要全部借鑒。

很多人說要做阿里，不可能去復制一個阿里一模一樣的阿里出來的，沒有一個企業(yè)是一模一樣，每個企業(yè)都面臨著自己的共同的特點。

比如說電商去參考淘寶，就不對了，這個年代是跨界的，很多互聯(lián)網(wǎng)公司根本就沒有參考的。有些東西借鑒了反而去耽誤自己的發(fā)展。

所以標桿企業(yè)經(jīng)驗法一般需要多個標桿，一個企業(yè)可以參考十多個甚至20多個企業(yè)，把這些企業(yè)的優(yōu)點吸收放大。

想想20多個企業(yè)的20個優(yōu)點，如果都能進到自身，力量會多強大。

成熟階段的經(jīng)營事項和文化診斷

處于成熟穩(wěn)定階段是企業(yè)發(fā)展到一個鼎盛時期，規(guī)模較以前明顯增大人員穩(wěn)定，技術(shù)成熟，管理有自己的風格，有一定的競爭實力。

這個時候想持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵，一般會選擇規(guī)模效應(yīng)、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。具體事項表現(xiàn)在分公司的開設(shè)、并購和上市。

公司并購流程

公司上市條件和程序

然而，就在成熟階段，幾乎所有的企業(yè)都會不知不覺地患上大企業(yè)文化病。這些病癥會在重大轉(zhuǎn)型或環(huán)境急劇變化時更加惡化，危及企業(yè)再發(fā)展。

因此，加強對企業(yè)現(xiàn)有文化建設(shè)，對存在的問題進行及時準確的診斷，具有十分重要的意義。

1、企業(yè)文化診斷原則

1）確定目的，調(diào)研前明確調(diào)研的原因和調(diào)研結(jié)果的價值；圍繞經(jīng)營，調(diào)研過程中須完全圍繞企業(yè)經(jīng)營，不能形式主義；

2）訪談為主，問卷為輔，爭取掌握真實直觀的前沿信息；

3）定性為主，定量為輔，不能一味追求數(shù)量。

2、企業(yè)文化調(diào)研

1）企業(yè)文化調(diào)研的內(nèi)容

通常包括：企業(yè)所在發(fā)展前景及先進文化元素、企業(yè)成長歷史和典型人物、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀及問題、企業(yè)文化管理體系的建設(shè)與執(zhí)行狀況、領(lǐng)導團隊精神特質(zhì)、員工工作作風及價值觀取向、企業(yè)氛圍與員工認同度、上下游客戶滿意度與社會公眾認知狀況、企業(yè)及分支機構(gòu)所在地方的地域文化特點等內(nèi)容。

2）企業(yè)文化調(diào)研的常用方法

問卷調(diào)查、資料收集、活動參與、現(xiàn)場觀察、深度訪談和專題座談等六種方法是新優(yōu)勢企業(yè)在開展文化調(diào)查時經(jīng)常采用的。

3）企業(yè)文化調(diào)調(diào)查工具的創(chuàng)造原則

結(jié)合實際：依據(jù)企業(yè)在經(jīng)營管理**現(xiàn)的漏洞，切忌形式主義、“為文化而文化”；

語言通俗易懂：調(diào)查工具的表述應(yīng)使用企業(yè)常用術(shù)語和規(guī)范，使得員工能夠確切把握調(diào)查題目的意思，避免產(chǎn)生誤解或歧義，從而給出貼近事實的調(diào)查答案；

可操作性強：為避免干擾員工日常工作和企業(yè)正常經(jīng)營，調(diào)查工具盡量簡易、便于操作落實，不要太過復雜。

3、企業(yè)文化診斷的基本步驟

主要包括：擬定診斷方案、組織調(diào)查實施、分析調(diào)研數(shù)據(jù)、出具診斷報告等四個步驟。

文化診斷中，應(yīng)用最廣的是丹尼爾·丹尼森（Daniel Denison）教授建立的“丹尼森組織文化模型，是衡量組織文化模型中最有效、最實用的之一。

該模型是丹尼爾對大量企業(yè)展開探索研究后，得出的理想組織文化的四大特點：參與性、一致性、適應(yīng)性和使命。

丹尼森模型

收縮期的企業(yè)策略和績效診斷

企業(yè)處于收縮期時，通常有三種策略可供選擇，維持、收縮和放棄。

這個時候可以采取績效診斷。

所謂績效診斷是分析引起各種績效問題的原因通過溝通尋求支持與了解的過程?？冃г\斷包括直接績效診斷與間接績效診斷。

直接績效診斷是指對績效管理活動中的各個環(huán)節(jié)以及相關(guān)因素進行全面分析判斷的過程；

間接績效診斷是在績效診斷活動中，找出績效管理存在問題的同時，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織上存在著的各種各樣的問題。

績效診斷無論是對企業(yè)還是對員工個人都是十分重要的，通過診斷分析，既有利于改進企業(yè)總體系統(tǒng)，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。

1、對企業(yè)績效管理制度的診斷

如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，那些條款得到了落實，那些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著明顯不科學、不合理、不現(xiàn)實的地方需要修改調(diào)整。

2、對企業(yè)管理體系的診斷

如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各個子系統(tǒng)相互配合協(xié)調(diào)的情況如何，目前亟待解決的問題是什么等等。

3、對績效考評指標和標準體系的診斷

如績效考評指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、其實可行，有哪些指標和標準需要修改調(diào)整等。

4、對考評者全面全過程的診斷

如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推行，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

5、對被考評者全面全過程的診斷

如在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉(zhuǎn)變，在實際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。

結(jié)語