chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

 （一）人力資源三支柱模式

圖一：人力資源三支柱體系模型

（圖片來源：轉(zhuǎn)型期，人力資源管理的“新思維”）

如圖所示，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中實(shí)行的人力資源三支柱體系直接將人力資源管理者的角色一分為三，把HR COE（人力資源專家）、HR SSC（人力資源共享服務(wù)中心）和HRBP（業(yè)務(wù)合作伙伴）變成人力資源工作中三角鼎立的形式，分工明確，同時(shí)又突出HRBP的職能和與其他兩者的聯(lián)系。

其中， HRCOE（專家）作為HRBP的后盾，為其提供專業(yè)技術(shù)上的支持， HRBP在作為人力資源專家在業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系人，提供出來的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行流程上的優(yōu)化和政策方案的制定，并把實(shí)行中的困難點(diǎn)反饋給HR COE，讓其在修訂時(shí)更有針對(duì)性和目的性。

HRSSC（共享服務(wù)中心）則囊括了人力資源管理的所有事務(wù)性服務(wù)，包括員工入離職手續(xù)辦理，社保、合同、檔案的管理，考勤管理和薪酬和員工福利的發(fā)放等，并且將這些基礎(chǔ)且日常性的工作逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒?、?biāo)準(zhǔn)化的管理，明確職責(zé)權(quán)限，明確義務(wù)責(zé)任。HRSSC（共享服務(wù)中心）的設(shè)立，讓HR基礎(chǔ)性工作得以集中化，并且在人員支持方面也顯得充裕，讓HRBP能夠更加專注于“了解”業(yè)務(wù)、“服務(wù)”業(yè)務(wù)。

在微軟亞太研發(fā)（ATC）集團(tuán)的HR部門中，就設(shè)置了專門的HRBP崗位，其 作用是連接ATC研發(fā)業(yè)務(wù)部門與整個(gè)HR體系。HRBP必須掌握ATC各個(gè)部門的業(yè)務(wù)，包括各部門的短期目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等問題。

本文認(rèn)為在“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展下，國內(nèi)企業(yè)的人力資源部要想從“重視自身職能”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺蔀闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力”，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型：將HRBP與HR一般性的行政**務(wù)和流程、政策制定分離出來，而著重實(shí)現(xiàn)HRBP“業(yè)務(wù)合作伙伴”這一角色，也是為了確保HR部門整體實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并通過內(nèi)部政策和流程的制定與優(yōu)化為業(yè)務(wù)部門鋪路，為其更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（二）三支柱體系中對(duì)HRBP角色設(shè)置的必要性

隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的滲透，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先搭上了“互聯(lián)網(wǎng)+”的順風(fēng)車，用技術(shù)和服務(wù)為企業(yè)謀得利潤，人力資源部作為人才引進(jìn)的入口，開始借助“云平臺(tái)”，“大數(shù)據(jù)”等工具擺脫人力資源管理長久以來“定性”結(jié)果高于“定量”的硬傷，在人員的招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效評(píng)價(jià)等系列管理工作的周期內(nèi)以數(shù)據(jù)為載體記錄人力資源模塊中各個(gè)行動(dòng)的行為特征，使人力資源價(jià)值計(jì)量管理變成可能。

互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)使得人力資源三支柱模式中的HR SSC成為可能，“循環(huán)往復(fù)”后的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化足夠使得HR拋開工作上瑣碎繁雜的事情，不用去理會(huì)“費(fèi)用管理”或者“績效考勤”這樣一系列的事務(wù)，也擺脫了用一堆數(shù)據(jù)表格來計(jì)算薪酬福利，而是可以讓HRBP將更多的精力放在配合業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)上面。

（三）三支柱體系中對(duì)HRBP的定位

HRBP被定位為“面向企業(yè)內(nèi)部客戶”的業(yè)務(wù)人員。這個(gè)內(nèi)部客戶正是企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，他們是企業(yè)盈利的關(guān)鍵，因此挖掘分析其需求，并為他們能夠更好地完成工作提供信息、數(shù)據(jù)、指導(dǎo)和決策，則是HRBP的重中之重。

HRBP常常被企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部，站在人力資源管理的角度去推動(dòng)公司各項(xiàng)制度在各業(yè)務(wù)部門的落實(shí)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門完成并完善人力資源管理的相關(guān)工作。

于是，借鑒外國人力資源三支柱模式的實(shí)行，其現(xiàn)階段對(duì)HRBP賦予了以下角色定位：

1、戰(zhàn)略合作伙伴

HR SSC的建立使得HRBP可以擺脫HR本身枯燥而繁瑣的事務(wù)性管理，開始專心致志的對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展出謀劃策，站在戰(zhàn)略的高度，很多事情都變得簡單，很多困難都迎仍而解了。HRBP只需要最大程度的考慮為企業(yè)制定規(guī)劃、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，而將那些成本計(jì)算、人員配置、資源供給等事務(wù)都交還給HR SSC處理。

這樣一來，HRBP就被擺放著決策者而不再是執(zhí)行者的角色了，那么對(duì)于某些管理決策問題，HRBP也能有了更大的發(fā)言權(quán)。

2、解決方案推行者

HRBP可以針對(duì)業(yè)務(wù)部門流程弊端或不當(dāng)操作咨詢專家HR COE，HR COE以其專業(yè)性和過往經(jīng)驗(yàn)提出解決方案，協(xié)同HRBP結(jié)合業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)再進(jìn)行細(xì)化，這時(shí)候HR COE就實(shí)現(xiàn)了自己的專家角色，在幕后給予HRBP必要的幫助，并通過HRBP獲得一切關(guān)于方案制定的準(zhǔn)確細(xì)節(jié)，借助HRBP聯(lián)系人的角度去考察方案能否執(zhí)行、落地，從而去獲得業(yè)務(wù)經(jīng)理同意后的可行性政策。

3、關(guān)系管理者

管理者和業(yè)務(wù)部門向來就是“利潤互博”，一方面是人員配置，一方面又是資源有限，一位要的是“成本低、利潤大”，一位要的是“多多益善”。那么在這“僧多粥少”的狀態(tài)下，能起到協(xié)調(diào)作用的就只有HRBP了——他既能了解到業(yè)務(wù)部門的需求，又能配合自己的專業(yè)知識(shí)和背后強(qiáng)大的HR COE團(tuán)隊(duì)，在雙方出現(xiàn)“資源爭奪”的時(shí)候，以客觀的態(tài)度將資源不偏不倚地分配下去并告知雙方分配理由使之都能信服，將彼此的“矛盾”有效把控在限度內(nèi)，并盡可能地平衡其需求。

（四）HRBP在實(shí)際推行時(shí)的困難點(diǎn)

在看到三支柱體系原來對(duì)于HRBP的角色和職責(zé)要求后，有個(gè)很大的操作難點(diǎn)就隨之出現(xiàn)了——那就是HRBP對(duì)業(yè)務(wù)部門的深入明顯侵犯了業(yè)務(wù)部門主管或經(jīng)理的權(quán)限范圍，況且因?yàn)镠RBP現(xiàn)在還是處于一個(gè)比較新的發(fā)展階段，不是所有的企業(yè)都可以使得HRBP發(fā)揮作用，不是HRBP真的能像理論層面上的四點(diǎn)一樣。

因此，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)HRBP的職能及其在實(shí)施過程中還存在以下困難：

1、不是所有組織都適合設(shè)置HRBP

管理中跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它的年輕化給予了它更多愿意去嘗試和接納新制度的必要條件，HRBP作為HR的“新角色”和其在國外的成功案例，引得很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的熱捧，但是多數(shù)企業(yè)設(shè)置崗位僅僅模仿了HRBP的模式，然而卻未曾深入HRBP的本質(zhì)，不曾真正了解HRBP的效能如何發(fā)揮。

對(duì)于那些業(yè)務(wù)單一且規(guī)模較小的企業(yè)，或者是那些并不以業(yè)務(wù)為最大盈利的公司，我想這時(shí)就不必要設(shè)置“合作伙伴”的崗位了，甚至還會(huì)因?yàn)閸徫辉O(shè)置沒有實(shí)際作用而出現(xiàn)人員冗雜的不良狀態(tài)。

2、業(yè)務(wù)部門未必能夠理解和配合HRBP的工作

我們說的“合作伙伴”都是處于一個(gè)理想的狀態(tài)下，但是前文也提到過，HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門工作，極有可能出現(xiàn)的是一個(gè)“外來人”闖入業(yè)務(wù)部門“領(lǐng)地”的狀態(tài)。

原來HR只能根據(jù)業(yè)務(wù)部門自行上報(bào)或反饋的情況來對(duì)其進(jìn)行人員配置，資源下放和制度考核等，各位業(yè)務(wù)經(jīng)理手中可以有一定的空間可以自行調(diào)節(jié)，但是HRBP的“闖入”給業(yè)務(wù)部門的權(quán)限明顯帶來了控制，所以，業(yè)務(wù)部門的排斥情緒也是情有可原的。

針對(duì)這一困難，則對(duì)HRBP的協(xié)調(diào)和人際關(guān)系的處理方面又提高了一個(gè)層次的要求，讓HRBP盡快的和業(yè)務(wù)部門“打成一片”，才能對(duì)其以后開展以后的工作更加有效和有利。

3、HRBP的歸屬感問題

面向內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的HRBP在具體崗位編制上有著兩種操作模式——一種稱為“事業(yè)部型”，即HR的編制并不隸屬于人力資源部，而屬于業(yè)務(wù)部門，人力資源部只對(duì)其進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，沒有直接的考核關(guān)系；另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派到各個(gè)業(yè)務(wù)部門的，編制和考核關(guān)系都隸屬人力資源部。

看似只是HRBP的編制歸屬問題，實(shí)則更是在選拔HRBP時(shí)候的重心傾斜度以及對(duì)于HRBP的專業(yè)度的要求問題，延伸到后端則是最后業(yè)績考核的比重體現(xiàn)。

4、HRBP的自身技能的欠缺

前者我們講述了很多外界因素對(duì)于HRBP崗位的操作困難設(shè)置，那么除此之外，HRBP人員自身的素質(zhì)、只能是否滿足企業(yè)的需要?jiǎng)t是一個(gè)內(nèi)因了。

要實(shí)現(xiàn)真正的“業(yè)務(wù)合作伙伴”角色，為業(yè)務(wù)提供需要的解決方案，就要求HRBP既要具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)HRBP提出的新素質(zhì)要求

根據(jù)戴夫·烏爾里克提出的人力資源的“四個(gè)新角色”中所說：企業(yè)需要這樣的人力資源業(yè)務(wù)伙伴：他懂公司業(yè)務(wù)，了解人力資源的理論與實(shí)踐，能夠管理企業(yè)文化并對(duì)其進(jìn)行改革，同時(shí)具備良好的個(gè)人信譽(yù)。

因此，我們可以根據(jù)這段話提煉出企業(yè)對(duì)于HRBP的自身素質(zhì)提出的新要求：

1、商業(yè)敏感度：了解業(yè)務(wù)發(fā)展

且不說你是不是一個(gè)優(yōu)秀的商人，但是作為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP具備商業(yè)的敏感程度是必不可少的，你的“商業(yè)嗅覺”要根據(jù)著本市場(chǎng)的定位和它發(fā)展的趨勢(shì)來為公司的業(yè)務(wù)部門提供參考的方向，并且這參考方向并不說是一個(gè)趨勢(shì)、一個(gè)走向就夠了，你要有自己的判斷和衡量，最好還能拿出具體的方案和執(zhí)行方法，用SWOT分析其中的優(yōu)劣勢(shì)和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和威脅，做到讓業(yè)務(wù)部門無法挑剔，這樣，對(duì)于HRBP日后工作的可信任度打下了基礎(chǔ)。

2、優(yōu)秀的人際理解和溝通協(xié)調(diào)能力

HRBP在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的操作方案大多都是由人力資源部外派到業(yè)務(wù)部門的HR。在兩個(gè)氛圍、性質(zhì)全然不同的兩個(gè)部門，HRBP的溝通協(xié)調(diào)能力就顯得非常重要。HRBP工作最直接的體現(xiàn)就是平衡業(yè)務(wù)和組織的資源供給，并且優(yōu)化、協(xié)助業(yè)務(wù)將組織下達(dá)的流程、制度落地。因此HRBP既是幫助企業(yè)制度落地執(zhí)行的人，也是為了業(yè)務(wù)部門維系自身權(quán)利的人。

HRBP必須有著良好的人際理解力，明確自己的職責(zé)定位并在兩方中相互“周旋”，不但做到上傳下達(dá)的角色，還應(yīng)在該角色中讓雙方都有所信服，起到企業(yè)“潤滑劑”的作用，讓兩方心甘情愿的做一定的“妥協(xié)”。

3、整合資源使得目標(biāo)得以達(dá)成的能力、多角色平衡能力

眾所周知，人力資源部和業(yè)務(wù)部門是彼此矛盾又依賴的雙方，HR的本質(zhì)是為業(yè)務(wù)服務(wù)，但是在服務(wù)的過程中難免遇到各種需要業(yè)務(wù)部門配合的制度實(shí)施，HR為了保證自己在企業(yè)戰(zhàn)略高度的影響，有時(shí)候也不得不強(qiáng)制性的要求業(yè)務(wù)部門作出一定的妥協(xié)和安排。

在利潤分配和制度執(zhí)行方面，HRBP只有做到把利弊權(quán)衡于心，多層次、全方位的安排協(xié)商，將改變后有優(yōu)勢(shì)的一面擺在業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理面前，讓其看到有利的一面，自然而然就更容易得到其工作支持，讓公司處于平衡共贏狀態(tài)，因此公司對(duì)于HRBP的多角色平衡能力考察也難免嚴(yán)格。

4、良好的職業(yè)道德

HRBP手中的權(quán)利越大，越有利于人力資源三支柱體系的推行，但同時(shí)HRBP也要有著自己良好的個(gè)人信譽(yù)和職業(yè)道德，就是說他是真心實(shí)意的在為了企業(yè)服務(wù)，為了業(yè)務(wù)部門著想，而不是想著怎樣從這些已有的權(quán)利中為自己謀取私利；而在出現(xiàn)不可控制的矛盾的時(shí)候，HRBP要勇于承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而不是到了最后要出結(jié)果的時(shí)候卻因?yàn)樽陨淼膶?duì)于雙方無須有的承諾去將HR部門和業(yè)務(wù)部門的責(zé)任相互推諉，損害公司利益。因此這就要求我們?cè)谔暨xHRBP人選的時(shí)候也要著重考察其職業(yè)道德素質(zhì)，只有具備良好的個(gè)人信譽(yù)，能妥善安排下達(dá)的工作。  

（二）HRBP要主動(dòng)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值定位

當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了中國市場(chǎng)，越來越激烈的市場(chǎng)競爭、人員的年輕化和創(chuàng)新性等優(yōu)勢(shì)同時(shí)也帶來了不確定性和復(fù)雜性的劣勢(shì)，這些都不得不促使人力資源部門的工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變，HRBP作為業(yè)務(wù)部門和組織最緊密的聯(lián)系人，不僅需要時(shí)刻響應(yīng)企業(yè)高層對(duì)于HRBP提出來的新素質(zhì)新要求，更應(yīng)該發(fā)揮自身的自驅(qū)力，擺脫企業(yè)和時(shí)代給予HR的定位，抓住其主動(dòng)性，完成并不斷突破以下幾種角色，調(diào)整好自身能力素質(zhì)的培養(yǎng)，并體企業(yè)之難，幫助企業(yè)更好更快的領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)潮流。

1、戰(zhàn)略合作伙伴：幫助業(yè)務(wù)推行產(chǎn)品

將HRBP從傳統(tǒng)HR事務(wù)上脫離出來，就意味著組織賦予了他更重要的任務(wù)和責(zé)任，因此HRBP更應(yīng)該保證自己的商業(yè)敏感度和專業(yè)職能來為企業(yè)排憂解難，而企業(yè)最大的難題便是對(duì)于未來市場(chǎng)的不明確和企業(yè)發(fā)展前景的預(yù)估，因此HRBP要從人力資源戰(zhàn)略出發(fā)幫助企業(yè)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，并制定具體的執(zhí)行方案幫助企業(yè)規(guī)避一定的風(fēng)險(xiǎn)。

而在這風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估中，人力資源從業(yè)者一定要知道公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，并作出一定的預(yù)判，同時(shí)也可以和業(yè)務(wù)經(jīng)理協(xié)商、探討，針對(duì)公司產(chǎn)品做出改革、分析，其實(shí)這一點(diǎn)就和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)比較相似，營銷是手段，但是關(guān)鍵產(chǎn)品的可用性強(qiáng)才會(huì)被市場(chǎng)接受，因此人力資源從業(yè)者的價(jià)值就是業(yè)務(wù)部門最值得肯定的“用戶體驗(yàn)”。

2、行政/公關(guān)專家

企業(yè)要求HRBP能夠向PR一樣及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件并處理各種員工的投訴，要求他們對(duì)其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應(yīng)答或提供解決方案。這是HRBP是否能深入一線的籌碼，同時(shí)也是他的資本。和業(yè)務(wù)的“近距離接觸”讓業(yè)務(wù)時(shí)時(shí)刻刻有事情就能想到HRBP，但如果這時(shí)候HRBP拿不出來合適的解決方案讓業(yè)務(wù)部門信服，那么日后工作的開展就很難繼續(xù)了。

3、員工激勵(lì)者

員工激勵(lì)本身就是HR部門一個(gè)重要的工作核心，績效、考核這些一目了然的數(shù)據(jù)已經(jīng)不能夠達(dá)到員工的心理預(yù)期了，那么HRBP在了解業(yè)務(wù)、幫助業(yè)務(wù)的時(shí)候也要掌握“了解個(gè)人”，放入更多情感化，感性化的因素，例如幫助員工個(gè)人解決困難。

這一點(diǎn)可以說是一項(xiàng)軟性指標(biāo)，但是如果把這個(gè)指標(biāo)作為HRBP的目標(biāo)，那么HRBP在這個(gè)事情下收獲的利潤是能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)時(shí)付出的精力的。

基于上述關(guān)于HRBP的具體職能和任職要求，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)和平臺(tái)，為其做出貢獻(xiàn)，那么這就要求HR必須更好更專業(yè)的培養(yǎng)出可以符合HRBP潛質(zhì)的人才，因此，HRBP路在何方，路怎么去走也是一個(gè)值得我們長久深思和探討的問題。

正是因?yàn)楝F(xiàn)階段對(duì)于HRBP的要求暫時(shí)還沒有那么規(guī)范化，制度化，于是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為制度的先行者，就可以把你所能想到的相關(guān)要求和創(chuàng)新點(diǎn)都在工作中實(shí)踐并運(yùn)用，因此本文認(rèn)為有以下幾點(diǎn)但不限于此需要HRBP去挑戰(zhàn)和創(chuàng)新：

（一）提升專業(yè)知識(shí)

HRBP不管是業(yè)務(wù)出身還是HR出身的合作伙伴，都需要不斷加強(qiáng)自己的專業(yè)知識(shí)，你可以不用為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造出直接的業(yè)績，但是當(dāng)其有需要或者是業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的時(shí)候，你一定是后力軍，是業(yè)務(wù)部門可以信賴并主動(dòng)給予其指導(dǎo)的“咨詢專家”。

（二）增強(qiáng)商業(yè)意識(shí)

之前也說了，因?yàn)樯虡I(yè)嗅覺，因?yàn)镠RBP的敏感度，所以你是一個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營經(jīng)理，你可以通過自己對(duì)“內(nèi)部客戶”的優(yōu)化去實(shí)現(xiàn)幫助業(yè)務(wù)部門的作用，更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)外業(yè)務(wù)的拓展，跟隨市場(chǎng)的潮流，就要要求你這個(gè)幕后指導(dǎo)人知道市場(chǎng)的方向并能根據(jù)自己的判斷找到業(yè)務(wù)的定位，也懂得如何改變錯(cuò)誤的定位。

（三）結(jié)果導(dǎo)向型

HRBP如果只加強(qiáng)自身的專業(yè)素養(yǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)還是不夠的，HRBP的設(shè)立就是為了服務(wù)“業(yè)務(wù)”，是為了“內(nèi)部客戶”更好更快的完成自己的工作，那么HRBP的工作產(chǎn)出就要借助于用業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)出結(jié)果來說話，你不能說你的效能是在此崗位發(fā)表了多少學(xué)術(shù)論文，或是研究了多少課題，因?yàn)檫@些事務(wù)是和企業(yè)希望你達(dá)成的工作效果不符的事情，而和你工作職責(zé)沒有直接關(guān)聯(lián)的事情就不該要求企業(yè)為你付報(bào)酬。

因此，你的最后考核還是得記在你落實(shí)的工作之上，也就是說你的工作多大程度的幫助到了業(yè)務(wù)部門，或者你的工作是否能夠協(xié)助制度的推行，因此，“想業(yè)務(wù)所想，思業(yè)務(wù)所思”便是你的工作的最大成功。

（四）注重工作過程

這是和結(jié)果導(dǎo)向型是相對(duì)應(yīng)來說的，之前我們一直強(qiáng)調(diào)了HRBP的工作輸出是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門的整體氛圍、環(huán)境、流程、制度和考核上面，但是過于重視結(jié)果反而會(huì)喪失了HRBP的工作本質(zhì)，因此HRBP的工作也是過程化的，但作為考核手段卻更多只能體現(xiàn)在結(jié)果層面，這就要求HRBP協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)的過程優(yōu)化來盡可能的將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠涔ぷ鹘Y(jié)果，但是這個(gè)過程往往不是短期就可以實(shí)現(xiàn)的，因此耐心和毅力也是HRBP所需要打磨和訓(xùn)練的。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為國內(nèi)人力資源三支柱體系先行者，它帶領(lǐng)的也是未來人力資源管理工作的一個(gè)趨勢(shì)，位居“二線”的人力資源如果想要成為企業(yè)的“一號(hào)人物”，就必須保證自己不被業(yè)務(wù)“邊緣化”。

因此，HRBP必須既要手握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向，又能協(xié)助各個(gè)部門配合制度的執(zhí)行，做好人力資源部門和業(yè)務(wù)部門“并駕齊驅(qū)”的格局，但是未來HRBP究竟要前往何方，這是我們可以預(yù)測(cè)方向但不能準(zhǔn)確預(yù)料結(jié)果的，因此HRBP和人力資源三支柱體系的推行需要我們?cè)谝院蟾嗟奶骄亢蛯?shí)踐。

從人事管理到人力資源管理再到現(xiàn)在的三支柱體系，可以說人力資源隨著時(shí)代的發(fā)展也是一步步發(fā)展變革的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為近幾年的新起之秀他們有實(shí)力有價(jià)值的去跟隨國際管理理論的最新體系，人力資源三支柱體系就是當(dāng)前人力資源管理體系中比較前沿的理論，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為一個(gè)包容性，接受性均很強(qiáng)的企業(yè)，它帶領(lǐng)的人力資源價(jià)值觀念也是未來人力資源管理工作的一個(gè)趨勢(shì)，位居“二線”的人力資源如果想要成為企業(yè)的“一號(hào)人物”，就必須保證自己不被業(yè)務(wù)“邊緣化”。

因此，HRBP必須既要手握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向，又能協(xié)助各個(gè)部門配合制度的執(zhí)行，做好人力資源部門和業(yè)務(wù)部門“并駕齊驅(qū)”的格局，但是未來HRBP究竟要前往何方，這是我們可以預(yù)測(cè)方向但不能準(zhǔn)確預(yù)料結(jié)果的，因此HRBP和人力資源三支柱體系的推行需要我們?cè)谝院蟾嗟奶骄亢蛯?shí)踐。