很可惜 T 。T 您現(xiàn)在還不是作者身份，不能自主發(fā)稿哦～
如有投稿需求，請把文章發(fā)送到郵箱tougao@appcpx.com，一經(jīng)錄用會有專人和您聯(lián)系
咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒埪?lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
經(jīng)常看見從事人才管理（即傳統(tǒng)的“選育用留走”）的HR在工作中被老板和業(yè)務部門“召之即來，揮之即去”，但勤懇的工作態(tài)度與工作風格卻沒有換來老板與業(yè)務管理者的認可。
為什么HR會出現(xiàn)這樣的困境？
本質(zhì)原因是老板、業(yè)務負責人和HR三方都沒有想清楚人才管理這一職能創(chuàng)造價值的底層邏輯是什么？
1. 人才管理實際上關乎組織能力建設工作，而不是不置可否的、“固本強基”式的工作。
2. 人才管理應該用效能指標去衡量價值產(chǎn)出，而不是使用效率指標。這樣才能讓人才管理與財務績效強相關，才能驅(qū)動經(jīng)營績效的達成。
想要在邏輯和意識上將人才管理工作和經(jīng)營指標建立起聯(lián)系，首先需要認識到自己所從事的人才管理工作本身的斷層和短板。
圖1 組織能力建設四層次框架
從事人才管理的HR，可能會認為自己就是吃這碗飯的，還能有什么搞不清的？
現(xiàn)實情況卻是：HR要么壓根兒沒有將人才管理工作視為組織能力建設，要么沒有理解人才管理的運作規(guī)律，以至于人才管理工作存在一些“斷層”和“短板”。
本文將圍繞人才管理中容易出現(xiàn)的 “斷層”和“短板”進行探討。
01/
組織能力的分解，意味著HR要識別出戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中有哪些業(yè)務工作是必不可少的，這些業(yè)務工作需要以職能的形式被確認，并最終被分解、細化為崗位。
本質(zhì)上來說，這一過程就是組織設計中關于職能結(jié)構和崗位系統(tǒng)的設計過程，而想要設計好，就必然要求HR深刻理解業(yè)務與組織之間的邏輯關系，近一步說，就是HR要搞清楚各個業(yè)務工作（職能）是如何高效組合在一起，在分工的基礎上通過協(xié)同最終實現(xiàn)經(jīng)營績效的，至少要能說清楚組織架構中應包含哪些職能。
用一個轉(zhuǎn)型中的地產(chǎn)集團為例來解釋：
在新的發(fā)展規(guī)劃中，該地產(chǎn)集團提出了“新產(chǎn)品、新服務、新品牌”戰(zhàn)略，力求擺脫傳統(tǒng)的通過高周轉(zhuǎn)與高杠桿維系企業(yè)發(fā)展的老舊思路，通過在產(chǎn)品與服務端的研發(fā)與創(chuàng)新提升核心競爭力，形成更加強大的品牌效應，拉動庫存的高周轉(zhuǎn)，從而支撐企業(yè)獲得更大發(fā)展。
為實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，該集團人力資源中心協(xié)助決策層識別、梳理了具體的業(yè)務工作，將其以業(yè)務職能形式表示出來，并最終分解、細化為具體的崗位。組織能力的分解過程如下圖2所示。
圖2 組織能力的分解過程
但更多場景是：盡管HR學習了不少關于組織診斷、變革和設計方面的課程，但在該層次上，做的總并不理想。
追其原因，或是自身沒有樹立這方面的視角，或是沒有參透組織與業(yè)務之間的邏輯關系，亦或是受制于權限與地位，沒有資格參與設計組織架構與崗位系統(tǒng)。
最終的結(jié)果就是在組織能力建設的“第一道工序”上，企業(yè)已經(jīng)輸了——HR不能識別出支撐戰(zhàn)略目標達成的業(yè)務工作有哪些，就更說不清楚代表組織能力的職能結(jié)構與崗位系統(tǒng)是什么。
02/
對組織能力設計盤點后，可能會發(fā)現(xiàn)，很多HR沒能依據(jù)戰(zhàn)略目標需求，幫助企業(yè)建立正確、客觀、可落地的人才標準。
人才標準一般代表一個人可以勝任崗位工作，能創(chuàng)造高績效的所有能力素質(zhì)的總和，我習慣將其稱之為“支撐戰(zhàn)略目標達成的組織能力在人才端的‘最小單元構件’”。
從本質(zhì)上來說，人才標準即是組織能力的表現(xiàn)形式，也是整個人才供應鏈建設的“源頭”。所以HR一定要基于崗位系統(tǒng)建立人才標準，以為企業(yè)達成戰(zhàn)略目標以有力的支撐。
人才標準是人才管理中的“老舊”話題，也是HR耳熟能詳?shù)念I域，按道理應該成為HR的“閃光點”，但現(xiàn)實場景卻是很多企業(yè)沒有明確的人才標準，甚至連人才選拔與配置中的基本內(nèi)部共識都沒有統(tǒng)一——不同層級、不同職能的人對候選人的評價標準完全不一樣。
我將觀察到的“企業(yè)沒有明確的人才標準”的復雜的實際場景，進行了結(jié)構化的歸類與提煉，如下圖3所示。
圖3 企業(yè)中的人才標準現(xiàn)狀盤點
03/
HR沒能依據(jù)戰(zhàn)略目標的需求設計出人才標準，會直接導致HR、業(yè)務管理者在招聘、選拔與配置人才時沒有客觀基準，只能“拍腦門”做出相應決策，無法客觀、準確的為企業(yè)選拔與配置人才。
在實際場景中，即使有人才標準，HR在組織能力獲得方面上的操作還是有很大的短板，我將其提煉并總結(jié)為：HR在人才評估與選拔上的“5個陷阱”（參考圖4）。
圖4 HR在人才評估和選拔上的“5大陷阱”
上述“5個陷阱”中，人才標準無法落地的原因令人哭笑不得：
1. 有的HR認為人才標準太復雜，操作起來過于繁瑣；
2. 有的認為完全依靠人才標準評估人才過于僵化，不如彈性操作來的快，和實在；
3. 有的以“業(yè)務條線負責人不習慣使用人才標準”為理由，刻意忽視了人才標準在企業(yè)內(nèi)部的宣貫；
4. 更有甚者，一些HR直接以“老板只是走一個過場，一般不會真的重視人才標準”為借口，將人才標準無法落地的責任“完美甩鍋”給老板……
確實有一些不可抗因素，會對人才標準的落地產(chǎn)生阻礙，但經(jīng)過調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，我認為兩個更深層次的原因是：
1. 人才標準如果想高效的落地，HR（甚至包括業(yè)務條線負責人）必須具有比較精深的專業(yè)能力作為支撐，但現(xiàn)實情況是大多數(shù)HR在該領域的專業(yè)能力仍有較大不足；
2. 人才標準的高效落地，本質(zhì)上是系統(tǒng)化的管理體系的設計與執(zhí)行，需要各種機制、政策和流程（如人才區(qū)分機制）的支持和配合，但現(xiàn)實情況是大多數(shù)HR并沒有幫助企業(yè)梳理、制定出相應的機制和政策，所以人才標準即使落地了，也不是“體系化”著陸，而更像是“碎片化”的執(zhí)行。
這兩個深層次原因說明：HR本身在專業(yè)能力和思維視角上的不足，才是造成人才標準無法落地的根本原因，至于前述的4條原因更像是HR“掩耳盜鈴”式的自我安慰。
04/
建設人才隊伍是指針對客觀的戰(zhàn)略與業(yè)務，對人才進行發(fā)展、激勵、保留和汰換等一系列操作，從而為戰(zhàn)略落地與經(jīng)營目標達成，提供人才支撐。
這本質(zhì)上是為企業(yè)打造一條高效且穩(wěn)定的人才供應鏈，所以在組織能力的建設這一層次上，HR取勝的關鍵是——以人才供應鏈的視角與方法建設人才隊伍。
人才供應鏈管理作為一種新的人才管理模式，與傳統(tǒng)的人才管理模式有著本質(zhì)區(qū)別：
前者既是人才戰(zhàn)略實施的目標，又是支撐業(yè)務戰(zhàn)略達成的有力保障，體現(xiàn)的是“以戰(zhàn)略為根本，以人才為抓手”。
后者并不是人才戰(zhàn)略實施的目標（很多企業(yè)連什么是人才戰(zhàn)略都沒有搞懂，更不用期待其會制定并實施人才戰(zhàn)略），更多的只是在滿足老板或經(jīng)營決策層的需求（這里不是說滿足老板需求就是錯的，而是很多企業(yè)老板沒搞懂業(yè)務戰(zhàn)略是什么，或根本不思考如何制定業(yè)務戰(zhàn)略。此時的人才管理更像是為滿足人力資源職能在老板心目中“后勤大隊大隊長”的定位而不得不存在的“雞肋”），體現(xiàn)的是“以老板為根本，以事情為抓手”。
在人才供應鏈視角下，打造人才管理體系并不容易。它要求HR不但要有極強的專業(yè)能力，還要具備理解戰(zhàn)略和經(jīng)營的關系，掌握業(yè)務與組織的邏輯等綜合能力（圖5所示）。
總之，這些HR看似“最有把握”的領域中，卻可能會因?qū)I(yè)能力不足導致了許多“選育用留走”工作的成果不盡人意。
圖5 不同的人才管理模式下的HR專業(yè)能力分析
現(xiàn)實場景的組織能力建設中，HR往往出于各種原因直接“忽略”或者“跳過”了前兩個層次（2個“斷層”不可避免），選擇從第三個層次——“建設人才隊伍”開始操作，因為這里是HR最為熟悉的“選育用留走”領域。但受HR自身視角和專業(yè)能力的限制，又導致許多工作出現(xiàn)紕漏或無法交付成果（此時，兩個“短板”隨之出現(xiàn)）。
就這樣，在人才端的組織能力建設中，“斷層”和“短板”同時出現(xiàn)，相互交錯，將整個人才管理“肢解”得支離破碎，組織能力自然無法形成，后果就是無法支撐企業(yè)達成經(jīng)營目標。
05/
盡管人才管理出現(xiàn)斷層和短板，并不是HR單方面造成的，但HR思維認知上的不足、專業(yè)能力上的短板，是導致這些結(jié)果的“重要推力”。
我們也深知，HR想在人才管理領域取得高成就并不容易，他們在實踐時會受到各種客觀因素限制，這些限制可能來自于老板或決策層，也可能來自于組織內(nèi)部的各個利益群體，也可能受限于組織整體的文化或風格。
但無論什么樣的限制因素，背后都是“人”在起作用，HR如果想突破各種客觀因素的限制，一定少不了與組織內(nèi)的“人”進行博弈，這要求HR展現(xiàn)出一定水平的領導力。
這里不討論領導力概念與領導力模型，也不討論相關測評，這些內(nèi)容屬于HR專業(yè)技術領域的內(nèi)容，我更想談一談在現(xiàn)實場景中，在面對組織內(nèi)不同的“人”，HR應該如何展現(xiàn)出自身的領導力，盡可能的突破客觀因素的限制，達成想要的結(jié)果。
我將HR需要展現(xiàn)的領導力分為橫向領導力與縱向領導力，明確了兩種領導力在組織中面對的“人”是哪類，通過結(jié)構化的盤點，呈現(xiàn)出HR在領導力展示和結(jié)果達成方面的關鍵內(nèi)容（參考圖6）。
圖6 HR領導力的種類、運用和成果達成
從圖6可以看出，現(xiàn)實場景中，有很多問題不是單純依靠專業(yè)技能就可以解決，HR也要通過自我認知和刻意練習來提升自身的領導力水平，盡可能突破組織內(nèi)部各種客觀因素限制。
只有那些在專業(yè)能力上達到一定段位，并且擁有較高領導力水平的HR才能戰(zhàn)勝組織能力建設過程中所有的“斷層”和“短板”，才能站在更高的層次上思考和解決問題，才能在分工的基礎上，更強調(diào)組織內(nèi)部高質(zhì)量的協(xié)同，通過人才管理工作塑造出強大的組織能力，驅(qū)動戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的達成。
本文為作者獨立觀點，不代表鳥哥筆記立場，未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載。
《鳥哥筆記版權及免責申明》 如對文章、圖片、字體等版權有疑問，請點擊 反饋舉報
我們致力于提供一個高質(zhì)量內(nèi)容的交流平臺。為落實國家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室“依法管網(wǎng)、依法辦網(wǎng)、依法上網(wǎng)”的要求，為完善跟帖評論自律管理，為了保護用戶創(chuàng)造的內(nèi)容、維護開放、真實、專業(yè)的平臺氛圍，我們團隊將依據(jù)本公約中的條款對注冊用戶和發(fā)布在本平臺的內(nèi)容進行管理。平臺鼓勵用戶創(chuàng)作、發(fā)布優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，同時也將采取必要措施管理違法、侵權或有其他不良影響的網(wǎng)絡信息。
一、根據(jù)《網(wǎng)絡信息內(nèi)容生態(tài)治理規(guī)定》《中華人民共和國未成年人保護法》等法律法規(guī)，對以下違法、不良信息或存在危害的行為進行處理。
1. 違反法律法規(guī)的信息，主要表現(xiàn)為：
1)反對憲法所確定的基本原則；
2)危害國家安全，泄露國家秘密，顛覆國家政權，破壞國家統(tǒng)一，損害國家榮譽和利益；
3)侮辱、濫用英烈形象，歪曲、丑化、褻瀆、否定英雄烈士事跡和精神，以侮辱、誹謗或者其他方式侵害英雄烈士的姓名、肖像、名譽、榮譽；
4)宣揚恐怖主義、極端主義或者煽動實施恐怖活動、極端主義活動；
5)煽動民族仇恨、民族歧視，破壞民族團結(jié)；
6)破壞國家宗教政策，宣揚邪教和封建迷信；
7)散布謠言，擾亂社會秩序，破壞社會穩(wěn)定；
8)宣揚淫穢、色情、賭博、暴力、兇殺、恐怖或者教唆犯罪；
9)煽動非法集會、結(jié)社、游行、示威、聚眾擾亂社會秩序；
10)侮辱或者誹謗他人，侵害他人名譽、隱私和其他合法權益；
11)通過網(wǎng)絡以文字、圖片、音視頻等形式，對未成年人實施侮辱、誹謗、威脅或者惡意損害未成年人形象進行網(wǎng)絡欺凌的；
12)危害未成年人身心健康的；
13)含有法律、行政法規(guī)禁止的其他內(nèi)容；
2. 不友善：不尊重用戶及其所貢獻內(nèi)容的信息或行為。主要表現(xiàn)為：
1)輕蔑：貶低、輕視他人及其勞動成果；
2)誹謗：捏造、散布虛假事實，損害他人名譽；
3)嘲諷：以比喻、夸張、侮辱性的手法對他人或其行為進行揭露或描述，以此來激怒他人；
4)挑釁：以不友好的方式激怒他人，意圖使對方對自己的言論作出回應，蓄意制造事端；
5)羞辱：貶低他人的能力、行為、生理或身份特征，讓對方難堪；
6)謾罵：以不文明的語言對他人進行負面評價；
7)歧視：煽動人群歧視、地域歧視等，針對他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊；
8)威脅：許諾以不良的后果來迫使他人服從自己的意志；
3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進行相關行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當曝光；
6)購買或出售帳號之間虛假地互動，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進行惡意營銷；
8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權歸屬本網(wǎng)站所有)