chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

有人問(wèn)彼得·圣吉（學(xué)習(xí)型組織提出者）：學(xué)習(xí)型組織提出30多年來(lái)，有哪些組織是合格的學(xué)習(xí)型組織？彼得·圣吉回答到：還沒有讓我滿意的學(xué)習(xí)型組織。

或許大師的要求很高，但是他的結(jié)論也不完全是空穴來(lái)風(fēng)。

目前，要打造學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)不絕于耳，但是大多數(shù)的學(xué)習(xí)型組織主要依賴的仍是個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)型組織的主要體現(xiàn)是召集一群愛學(xué)習(xí)愛分享的伙伴，學(xué)習(xí)型組織打造，基本是圍繞個(gè)體學(xué)習(xí)能力而展開，包括成員的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)熱情。這完全沒有體現(xiàn)出學(xué)習(xí)型組織的基本面貌。

學(xué)習(xí)型組織“四不像”的根本原因便在于用力的方向和策略與學(xué)習(xí)型組織出現(xiàn)了偏離。今天這篇文章，主要和大家聊聊如何打造“真正的”學(xué)習(xí)型組織？

01/

你真的了解學(xué)習(xí)型組織嗎？

上一篇文章“打造「學(xué)習(xí)型組織」的5個(gè)基本功”中和大家分享了一下彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里所定義的真正的學(xué)習(xí)型組織是什么樣子的，也就是學(xué)習(xí)型組織有5個(gè)特點(diǎn)：

我們所說(shuō)的“建設(shè)學(xué)習(xí)型組織”，其最終的呈現(xiàn)應(yīng)該是“這個(gè)組織而不是個(gè)人要具備上述的5個(gè)特征”，這才是我們搭建學(xué)習(xí)型組織方向。但如何才能讓組織具備上述特征，也就是說(shuō)我們用力的策略是什么呢？

實(shí)際開展工作的時(shí)候，往往不需要我們“就事論事”，緊盯5個(gè)特征，而是可以利用一套“實(shí)施策略”，實(shí)施策略的每個(gè)環(huán)節(jié)，都有助于以上部分或者全部特征的出現(xiàn)。

這套“實(shí)施策略”總結(jié)起來(lái)，包括：人才標(biāo)準(zhǔn)、文化土壤、組織架構(gòu)、工具及方法論四個(gè)方面，在每一個(gè)三角中，作為“學(xué)習(xí)型組織的設(shè)計(jì)師和推動(dòng)者”，我們都有很多事情需要做，借著下文跟大家簡(jiǎn)單分享一下。

02/

定義學(xué)習(xí)型組織需要的人才畫像

《奈飛文化手冊(cè)》里，第一條準(zhǔn)則就提到了奈飛的招聘標(biāo)準(zhǔn)，叫做“我們只招成年人”。這是奈飛打造想要打造其組織形態(tài)的重要基礎(chǔ)，因?yàn)榻M織是由人構(gòu)成的，我們選擇了什么樣的人，組織就會(huì)慢慢地變成什么樣。

想要打造任何一種形態(tài)的組織，都需要從這個(gè)組織的最基礎(chǔ)部件，從人來(lái)入手。

對(duì)于學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)，我們也需要一個(gè)人才畫像，去定義和尋找能夠適應(yīng)“學(xué)習(xí)型組織”的特征，甚至進(jìn)而能夠?yàn)椤皩W(xué)習(xí)型組織”加碼的人才。如同奈飛，找到組織需要的人才畫像是“成年人”，我們也需要從“學(xué)習(xí)型組織的五大特征”（下文簡(jiǎn)稱“5大特征”）出發(fā)，逐一匹配，找到學(xué)習(xí)型組織需要的人才畫像。

首先是系統(tǒng)思維。在“五大特征”中，這條占據(jù)了類似“前提條件”的地位，所以我們拿出來(lái)先說(shuō)。我們希望組織是具備系統(tǒng)思維的組織（比如政策、流程、規(guī)則具有系統(tǒng)性）那么我們員工就必須是具備系統(tǒng)性思考的能力的人，這樣在做出決策、制定規(guī)則、執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候才不至于以偏概全或者想當(dāng)然。

第二點(diǎn)，具備成長(zhǎng)型思維。擁有成長(zhǎng)型思維模式的人認(rèn)為，人的能力或才能可以通過(guò)自身的努力、學(xué)習(xí)不斷提升。這是一種底層的mindset，這種思維方式直接左右了員工對(duì)“學(xué)習(xí)”的看法——具有固定型思維的人，更傾向于“學(xué)習(xí)無(wú)用論”，會(huì)將失敗和挫折歸結(jié)為外部因素，而非提升自身能力，自然也就無(wú)法出現(xiàn)下一條要求：自我超越。

第三點(diǎn)，樂于自我探索，勇于自我超越。組織需要不斷的迭代向前，那么組織里的人必須不斷迭代向前。在自我超越之前，首先要對(duì)自己有正確的認(rèn)知，這個(gè)認(rèn)知包括對(duì)自身能力的認(rèn)知，也包括對(duì)自己心智模式的認(rèn)知；包括對(duì)自己缺點(diǎn)的認(rèn)知，也包括對(duì)自己優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知。這些認(rèn)知都來(lái)自于自身不斷的自我探索和內(nèi)觀，所謂“日省吾身”。探索之后，還需要針對(duì)性的進(jìn)行迭代，包括能力和心智模式。

03/

培植適合學(xué)習(xí)型組織生長(zhǎng)的文化土壤

針對(duì)5大特征中的“共享愿景”與“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，便需要從文化導(dǎo)向來(lái)切入。

從這兩大特征就不難看出，文化的第一導(dǎo)向必須是開放。無(wú)論是愿景共享還是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，都需要普通員工的參與，因此傳統(tǒng)的等級(jí)森嚴(yán)，強(qiáng)調(diào)地位差別的公司，要想落地學(xué)習(xí)型組織就會(huì)有一定的難度。

如同學(xué)習(xí)型組織一樣，「開放」也幾乎成為一種陳詞濫調(diào)。但實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的只是「開放」的其中一種形式——表達(dá)型開放，就是大家都能夠充分表達(dá)自己的意見，比如企業(yè)有的組織有很多投訴渠道，總裁信箱，匿名社區(qū)或調(diào)研，員工也愿意發(fā)表自己的觀點(diǎn)，但是仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工非常像一個(gè)“甲方”——只表達(dá)意見，卻不會(huì)想辦法參與解決問(wèn)題，落實(shí)責(zé)任，這樣的開放是不適合學(xué)習(xí)型組織的。

在學(xué)習(xí)型組織里，每個(gè)員工都應(yīng)該是一個(gè)區(qū)塊的中心，而不是單向的反饋源頭。學(xué)習(xí)型組織需要打造的是“參與型開放”的文化氛圍。

如何理解表達(dá)型開放和參與型開放的區(qū)別呢？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，下班后員工路過(guò)會(huì)議室，看到燈還亮著，員工A反饋給行政，會(huì)議室沒關(guān)燈（表達(dá)型開放）；員工B反饋給行政，會(huì)議室沒關(guān)燈，然后提議可以安裝定時(shí)開關(guān)，最后把燈關(guān)掉了（參與型開放）。

除了基本的文化導(dǎo)向之外，我們還需要在組織層面明確樹立一些基本理念，這些基本理念中，一些是基于“成長(zhǎng)型思維”延伸而出，也有一些則是直接從“學(xué)習(xí)型組織特征”延伸而出。例如：

04/

搭建符合學(xué)習(xí)型組織特質(zhì)的組織架構(gòu)

一談到組織架構(gòu)，首先想到的是組織架構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖體現(xiàn)的便是“正式權(quán)利流”。

但在一個(gè)鮮活的組織中，除了正式權(quán)利流以外，還包括“受控活動(dòng)流”、“非正式溝通流”、“工作集群”、“臨時(shí)決策流程流”四種隱形架構(gòu)。搭建學(xué)習(xí)型組織時(shí)，需要考慮到所有的架構(gòu)是否有利于學(xué)習(xí)型組織的生長(zhǎng)？

首先是正式權(quán)力流，正式權(quán)力流告訴我們什么樣的層級(jí)有什么樣的決策權(quán)。在設(shè)計(jì)正式權(quán)力流的時(shí)候，應(yīng)以扁平式的為首選，權(quán)力也不宜過(guò)分集中，讓員工有足夠的自主空間。如果組織過(guò)于等級(jí)分明，權(quán)力層級(jí)明顯，任何事情都需要層層匯報(bào)、審批，必然不利于“學(xué)習(xí)型組織”生長(zhǎng)。

其次是受控活動(dòng)流，受控活動(dòng)流告訴我們有慣例的有規(guī)范的生產(chǎn)活動(dòng)如何開展，也就是平時(shí)說(shuō)的工作流程。一般工作流程的設(shè)置與權(quán)力流是相輔相成的，權(quán)力流等級(jí)森嚴(yán)，如果權(quán)力流相對(duì)扁平，一般工作流就會(huì)相對(duì)精簡(jiǎn)，減少很多審批和匯報(bào)的節(jié)點(diǎn)；工作流程一般也會(huì)相對(duì)刻板和復(fù)雜，會(huì)壓縮員工的自主空間。當(dāng)然不排除有的組織權(quán)力流雖然扁平化，但是由于沒有科學(xué)地設(shè)計(jì)工作流程而使得流程復(fù)雜、低效。

第三，非正式溝通流，往往都是自發(fā)形成的，比如興趣小組群、公司論壇等等。一般的組織有可能在意識(shí)到這些非正式溝通渠道的存在后很容易出現(xiàn)的是禁止或者管制以預(yù)防一些風(fēng)險(xiǎn)，但這種做法往往會(huì)導(dǎo)致溝通渠道更加隱蔽，從而造成更多可能的隱患。

與其這樣，不如做到“知曉、觀察、引導(dǎo)”，一開始就允許其存在，甚至可以在一定程度上鼓勵(lì)其存在，最起碼這些渠道都還是在可觀察可控制的范圍內(nèi)，同時(shí)也是“開放文化”的體現(xiàn)。不過(guò)，不硬核管制，也不代表不管理，適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)還是很必要的——觀察這些渠道發(fā)生了什么，有無(wú)偏離文化基本原則，適時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)。

第四，工作集群，它的存在與行業(yè)有著密切的關(guān)系，有的行業(yè)很容易以項(xiàng)目組的形式開展工作，有的行業(yè)則不能。對(duì)于以項(xiàng)目組形式開展工作的組織，比如科研項(xiàng)目組、研發(fā)項(xiàng)目組、設(shè)計(jì)項(xiàng)目組，可以先在項(xiàng)目組內(nèi)實(shí)踐學(xué)習(xí)型組織工具（下文會(huì)介紹2個(gè)工具）。

對(duì)于不容易形成項(xiàng)目組的行業(yè)，可以以最小單位的部門作為實(shí)踐范圍，這種做法很容易和正式權(quán)力流的最小單位重合，進(jìn)而受“權(quán)力地位”干擾，這個(gè)時(shí)候能否一視同仁，把大家都視為“擁有不同觀點(diǎn)的同事”很重要。

第五，臨時(shí)決策流程，很大程度上它是授權(quán)是否充分的體現(xiàn)。臨時(shí)決策流是在新情況面前（沒有管理規(guī)范參考、權(quán)力分屬也不甚清晰），員工們?nèi)绾瓮瓿扇蝿?wù)的流程。

有的組織選擇收歸員工的權(quán)力，沒有規(guī)范那么就先上報(bào)情況，等制定出規(guī)范再執(zhí)行；有的組織選擇授權(quán)，先奔著結(jié)果去，只要過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)可控，員工可以先行決策。不同的做法體現(xiàn)了不同的開放程度，對(duì)錯(cuò)誤的容忍程度，以及對(duì)員工本身成長(zhǎng)型思維的激發(fā)程度。

05/

推廣輔助學(xué)習(xí)型組織落地生長(zhǎng)的工具

在培植學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，企業(yè)一般還會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：直接提倡或宣布“我們這個(gè)組織要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織”。這種操作容易把這一行動(dòng)變成一種運(yùn)動(dòng)，但在我們（或員工們）的過(guò)往經(jīng)歷里，這樣的運(yùn)動(dòng)太多了，而大多有頭無(wú)尾，因此很容易在建設(shè)之初，就遭到員工潛意識(shí)的抵制和不相信。

但是如何才能細(xì)水流長(zhǎng)，潤(rùn)物無(wú)聲地將“學(xué)習(xí)型組織”落地呢？

機(jī)制和方法論就非常重要，這里介紹兩個(gè)工具，如果能夠系統(tǒng)地運(yùn)作起來(lái)，成為一種固定機(jī)制那是更好的。

1、深度匯談

深度匯談的本質(zhì)是一種會(huì)議形式，這種會(huì)議形式的一個(gè)非常重要的特征是通過(guò)流程和對(duì)話互動(dòng)形式的設(shè)計(jì)，建設(shè)并且擴(kuò)展“意義共享池”（共同語(yǔ)義庫(kù)），把“局部到整體的討論方式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬植康秸w再回到局部”（如下圖）。

深度匯談是指與會(huì)者在“懸掛自身假設(shè)”的基礎(chǔ)上，深入?yún)⑴c討論并解決問(wèn)題的會(huì)議形式。在開展深度匯談前需要具備3個(gè)條件：

1、 所有參與者都必須懸掛自己的假設(shè)，將自己的觀點(diǎn)放在一邊，帶著“先聽聽別人的看法”的心態(tài)加入?yún)R談。

2、 所有人都必須將其他參與者看成同事，平等對(duì)待。

3、 必須有一位輔導(dǎo)員，為深度匯談扶持現(xiàn)場(chǎng)（如何成為一名好的輔導(dǎo)員，可以參考《引導(dǎo)：團(tuán)隊(duì)群策群力的實(shí)踐指南》）。

在開展深度匯談的實(shí)踐時(shí)，也有一些需要注意的地方。

1、 團(tuán)隊(duì)（具有共同目標(biāo)的一群人，可能是組織架構(gòu)中的團(tuán)隊(duì)，也可能是與某個(gè)問(wèn)題相關(guān)的干系人）所有人都要參加。

2、 解釋深度匯談的基本原則。

3、 如果過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有人違反了上述原則，那么需要停下來(lái)，把溝通形式重新調(diào)整回到深度匯談

4、 創(chuàng)造氛圍，鼓勵(lì)大家圍繞團(tuán)隊(duì)的中心工作，提出最有價(jià)值的問(wèn)題。

當(dāng)大家在遇到一些難以解決的問(wèn)題時(shí)，能夠自發(fā)的召集相關(guān)人員，發(fā)起深度匯談時(shí)，就說(shuō)明這種方法論已經(jīng)成功落地了。

2、復(fù)盤工作坊

如果說(shuō)“深度匯談”是一種類型的溝通方法論，那么“復(fù)盤工作坊”就是這種方法論在一個(gè)具體場(chǎng)景下的應(yīng)用。

復(fù)盤有很多種不同的方式，但是它的本質(zhì)一直都沒有改變，圍繞著下面三個(gè)問(wèn)題

1、 實(shí)際發(fā)生的情況是什么

2、 我們期望發(fā)生的是什么（目標(biāo)、預(yù)期）

3、 從兩者的差距中，我們學(xué)到了什么（經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)）

雖然核心都是上述三個(gè)問(wèn)題，但是不同的復(fù)盤文化，會(huì)帶來(lái)不同的復(fù)盤方向。有的公司注重硬復(fù)盤，整個(gè)復(fù)盤過(guò)程只圍繞工作結(jié)果、工作流程、監(jiān)管等等內(nèi)容；有的公司則考慮了工作和團(tuán)隊(duì)，會(huì)在前面的硬復(fù)盤上加入團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作方式、工作理念等方面的探討。

顯然，后一種復(fù)盤文化，更有利于“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織需要“參與式開放”，而“參與式開放”有需要足夠的信任和安全感，安全感和信任則需要不斷磨合。復(fù)盤這個(gè)磨合過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)磨合中的問(wèn)題并且解決它，有利于加速磨合，更快地建立安全。

以上的實(shí)施策略，各位可以根據(jù)組織本身的情況，所需要強(qiáng)化的部分有所側(cè)重地來(lái)選擇。學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐沒有“一定之規(guī)”，更推崇“具體問(wèn)題具體分析”，需要各位“學(xué)習(xí)型組織的設(shè)計(jì)師和推動(dòng)者”也能夠不斷學(xué)習(xí)，推陳出新。