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阿特斯陽光電力集團(tuán)是一家與“陽光”打交道的公司。它是光伏領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，已經(jīng)走入第18個(gè)年頭。其集團(tuán)總部位于加拿大，中國(guó)總部位于蘇州。通過全球戰(zhàn)略和多元化市場(chǎng)布局，目前阿特斯在全球六大洲20個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了分支機(jī)構(gòu)，擁有員工13000多名。

在「2019全球新能源企業(yè)500強(qiáng)榜單」上，阿特斯位列第35位。

作為光伏行業(yè)的大型跨國(guó)集團(tuán)，阿特斯一直以穩(wěn)健著稱。但在風(fēng)云變幻、復(fù)雜無序的VUCA時(shí)代，即使是這樣一家穩(wěn)健的公司，也會(huì)被環(huán)境推至“變革”的風(fēng)口。

2018年6月1日，一條被媒體形容為“哀鴻遍野”的“光伏新政”（又稱為“531新政”），在光伏行業(yè)投下一塊巨石——政策明確加快光伏發(fā)電補(bǔ)貼退坡，降低補(bǔ)貼強(qiáng)度，提前對(duì)整個(gè)行業(yè)“斷奶”。

新政如一枚**，讓此前處于爆發(fā)式增長(zhǎng)的光伏行業(yè)立刻陷入沉寂狀態(tài)，給高歌猛進(jìn)的中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)踩下了“急剎車”。媒體曾如此形容：“憤怒和悲觀的情緒，充斥了整個(gè)光伏行業(yè)“。包括阿特斯在內(nèi)的11位光伏企業(yè)大佬，還曾因此聯(lián)名遞交緊急訴求函。

“一半是火焰，一半是海水”，阿特斯集團(tuán)董事長(zhǎng)瞿曉鏵博士曾這樣形容2018年的光伏行業(yè)。

所幸，由于長(zhǎng)期堅(jiān)持“海外分散布局”戰(zhàn)略，阿特斯在這場(chǎng)國(guó)內(nèi)政策寒冬中，顯現(xiàn)出了長(zhǎng)期主義的穩(wěn)健戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。不過，這終究是一場(chǎng)風(fēng)暴，船長(zhǎng)必須有所調(diào)整、全體船員必須迅速反應(yīng)——阿特斯的業(yè)務(wù)遍及光伏行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈，而對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)上游“硅片”的洛陽工廠，“降本增效”是度過政策寒冬、迎接風(fēng)暴的關(guān)鍵。

而彼時(shí)環(huán)境，降本空間有限，增效是破局關(guān)鍵。

阿特斯洛陽工廠的總經(jīng)理讓人力資源團(tuán)隊(duì)組織了一場(chǎng)討論?？偨?jīng)理和HRBP，組織幾位公司的中流砥柱，聚在一個(gè)茶館里，把總經(jīng)理腦海中浮現(xiàn)許久的組織變革、實(shí)現(xiàn)增效的念頭，和管理團(tuán)隊(duì)一起探討。

回到上一個(gè)篇章的問題，阿特斯洛陽工廠的“增效”機(jī)會(huì)在哪？

中文譯本《邊界》（英文原版為英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》主編吉蓮·邰蒂著寫的《The Silo Effect》）的副標(biāo)題這樣回答：企業(yè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)在邊界被打破的地方。

在傳統(tǒng)商業(yè)結(jié)構(gòu)中，精細(xì)化管理的組織邊界能提升效率。但在數(shù)字管理時(shí)代，卻成為制約發(fā)展、實(shí)現(xiàn)敏捷的結(jié)構(gòu)性障礙。組織內(nèi)部的部門壁壘、谷倉效應(yīng)，會(huì)使組織內(nèi)各單元喪失協(xié)同能力。

這正是阿特斯洛陽工廠總經(jīng)理俯瞰視角下的組織現(xiàn)狀：生產(chǎn)車間與研發(fā)、工藝、設(shè)備等支持部門間的邊界，既規(guī)范了流程分工，又制約了效能協(xié)同。

打破這樣的邊界，會(huì)帶來什么樣的機(jī)會(huì)呢？

于是就有了這樣的“矩陣式”組織架構(gòu)的調(diào)整：從獨(dú)立的生產(chǎn)部門和支持部門，變成大車間制。讓支持部門的經(jīng)理，直接去參與生產(chǎn)車間管理。

此前，阿特斯洛陽工廠的四個(gè)生產(chǎn)車間歸一名經(jīng)理統(tǒng)管，支持部門歸不同的經(jīng)理分管。調(diào)整之后，支持部門的研發(fā)、工藝、設(shè)備等經(jīng)理，分別接手管理一個(gè)車間。并通過績(jī)效變革，把變革后的大車間變成獨(dú)立結(jié)算運(yùn)營(yíng)的“小公司”。

此外，還根據(jù)工序、人員、職能等情況，進(jìn)行了更多組織單元的拆分、重組、新增和更名。確保在支持部門經(jīng)理牽頭的大車間模式下，人力組織、崗位設(shè)計(jì)、流程協(xié)同能更優(yōu)。

這樣的組織架構(gòu)調(diào)整的核心價(jià)值在于“共享”。

讓所有原來的職能主管與生產(chǎn)主管共同“分享”組織更加核心的生產(chǎn)性指標(biāo)，起到對(duì)齊（alignment）的效果。從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)集中、資源集中、能力集中和結(jié)果集中。

支持部門不僅要考慮自己的工序或創(chuàng)新，還必須要考慮這些工序或創(chuàng)新、在生產(chǎn)端的落地情況。

另一個(gè)好處是“協(xié)同”。

支持部門與生產(chǎn)車間的協(xié)同效果更強(qiáng)了，減少了各自拉扯、推諉帶來的資源和能量耗費(fèi)。

生產(chǎn)部門可以更好得獲得支持部門智囊、資源和智慧。而反過來，支持部門的創(chuàng)新項(xiàng)目，也可以更加方便得在生產(chǎn)部門試驗(yàn)。

“比如變革后，研發(fā)不僅需要考慮小實(shí)驗(yàn)的成功，更需要去考慮如何量產(chǎn)、如何為良譽(yù)負(fù)責(zé)；而研發(fā)的最新成果，也可以更順利無阻得在車間里進(jìn)行試點(diǎn)，試點(diǎn)好了還可以推廣給其他車間?！?/em>

第三個(gè)關(guān)鍵詞是 “良性競(jìng)爭(zhēng)”。

變革后的大車間之間，形成了比較好的良性競(jìng)爭(zhēng)和互補(bǔ)效應(yīng)。

研發(fā)、工藝、設(shè)備等支持部門的各有優(yōu)勢(shì)，改革后，他們分轄的車間在不同的績(jī)效指標(biāo)上，也呈現(xiàn)出明顯差異，彼此之間可以相互復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)。

“比如硅片生產(chǎn)有個(gè)指標(biāo)是純水的節(jié)約，變革后發(fā)現(xiàn)：與工藝打通的車間，純水節(jié)約的指標(biāo)奇高，幾乎是其他三個(gè)車間浪費(fèi)的總量。我們就讓這個(gè)車間負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目小組，將他們的措施推廣給其他車間。結(jié)果，推廣的當(dāng)月，就幫其他車間的浪費(fèi)由負(fù)轉(zhuǎn)正了！”

最后一個(gè)關(guān)鍵詞是“人才盤活”。

原來的部門經(jīng)理，有機(jī)會(huì)感受獨(dú)立運(yùn)營(yíng)小公司、感受更加整體的視野，成為真正貼近業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。其次，靈活機(jī)動(dòng)的作戰(zhàn)方式下，也讓一些原來使用不得力的人員，有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)崗到更適合自己的崗位，發(fā)揮更好的價(jià)值。

變革還加速了更多高潛能人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。

“變革讓績(jī)效、數(shù)據(jù)、指標(biāo)變得特別敏感，如果有下滑，影響馬上呈現(xiàn)。在這樣的影響刺激下，就會(huì)迅速涌現(xiàn)一批人，能夠迅速地解決問題，而且每次都是他能解決問題?！?/em>

組織架構(gòu)調(diào)整是第一步。但在這樣的一家制造業(yè)工廠里，變革中的關(guān)鍵因素、真正激活人的因素，其實(shí)是績(jī)效變革。

成功的績(jī)效變革，是要讓組織與個(gè)體共贏，讓公司的利益和個(gè)人的利益強(qiáng)相關(guān)；要讓做的好的人被獎(jiǎng)勵(lì)、做的一般的人被激活、做的不好的人有壓力；要讓上下全員目標(biāo)一致，不同部門、不同層級(jí)都對(duì)公司的指標(biāo)更敏感。

阿特斯洛陽工廠的本次績(jī)效變革，主要有以下三個(gè)方向：

上一篇中，提到支持部門與車間重組成“大車間”，并在績(jī)效指標(biāo)上對(duì)其獨(dú)立考核運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)部門會(huì)圍繞產(chǎn)量、公斤出片數(shù)、水電損耗、BOM成本、客訴安全環(huán)保等不同維度指標(biāo)，獨(dú)立去考核每一個(gè)大車間，并根據(jù)績(jī)效直接決定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。

如此一來，大車間的“降本增效”意識(shí)更強(qiáng)了，更加用心地選擇原料供應(yīng)商，人員減少后也不要求補(bǔ)充了。

“本次變革中，自然優(yōu)化了11%的人員。以前有人員流失馬上要求補(bǔ)人，但現(xiàn)在大家都心照不宣地不要求補(bǔ)人了?！?br/>

變革前，產(chǎn)線工資實(shí)行的是計(jì)時(shí)工資，打多少卡、做多長(zhǎng)時(shí)間就拿多少錢；變革后，將加班費(fèi)與生產(chǎn)獎(jiǎng)?wù)w轉(zhuǎn)為績(jī)效獎(jiǎng)金，與員工計(jì)件方案呼應(yīng)。

調(diào)整后，單位工時(shí)效率大大提升了，產(chǎn)能大幅提升了，大部分崗位和員工的收入也呈上升趨勢(shì)，但發(fā)放工資總額卻下降了（因?yàn)槿藛T精簡(jiǎn)）。

獎(jiǎng)金發(fā)放上，原來是年底統(tǒng)一結(jié)算和分配，大家可能沒什么感覺；現(xiàn)在，改成每個(gè)月結(jié)算和分配。并且，績(jī)效成績(jī)也被更即時(shí)地反饋：制造業(yè)的考核指標(biāo)是精確到每天的，通過系統(tǒng)，經(jīng)理和員工每天都會(huì)看到生產(chǎn)率、良率這些指標(biāo)完成情況；一旦發(fā)現(xiàn)有做的好的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，就馬上拿出來分享，營(yíng)造氛圍。

而落實(shí)好以上三個(gè)方向，并不似寫出來的這么簡(jiǎn)單。總經(jīng)理為變革的主導(dǎo)者，HR團(tuán)隊(duì)為變革的方案設(shè)計(jì)者和最主要操盤手，因此HR團(tuán)隊(duì)必須要具備以下三個(gè)條件：

要深度理解業(yè)務(wù)。車間、設(shè)備、研發(fā)、物料……，經(jīng)理、主管、工程師、技術(shù)員、班組長(zhǎng)、操作工……，每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位、每一道工序的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。要變，首先得理解原來的業(yè)務(wù)。

要懂人性。畢竟，績(jī)效變革和員工的利益收入直接掛鉤，怎么把握一個(gè)“既能激活人，又不至于被多數(shù)反對(duì)”的度，把握到一個(gè)讓大多數(shù)人“踮踮腳就能夠到”的度，是非常重要的。

要有把控力。任何一項(xiàng)涉及人的利益的變革，都容易引發(fā)不一樣的聲音。作為推動(dòng)者，做好公平、公正、公開，堅(jiān)定原則并及時(shí)溝通和反饋，是重要軟能力，也是阿特斯集團(tuán)及洛陽工廠的HR團(tuán)隊(duì)認(rèn)為最難的一點(diǎn)。

人的自我是很脆弱的、人性天然恐懼不確定，所以變革往往會(huì)被視作威脅。這些消極態(tài)度和反應(yīng)，勢(shì)必會(huì)消耗變革能量。

在科特的變革八步計(jì)劃模型中，提到以下解決變革消極態(tài)度的因素：緊迫感（迫切變革的理由）、聯(lián)盟（強(qiáng)悍的、有足夠權(quán)力的推動(dòng)者組成的聯(lián)盟）、愿景（創(chuàng)建新愿景、宣傳新愿景）、授權(quán)參與（鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，和創(chuàng)造性的問題解決方式）、短期勝利（規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)短期“勝利”）、鞏固成果（重新評(píng)估變革，在新計(jì)劃中做出必要調(diào)整）、證明成果（證明新行為與組織成功之間的關(guān)系，來強(qiáng)化變革）。

以上因素，可以讓變革變得“天時(shí)地利人和”，從而順利開展和運(yùn)作。在阿特斯洛陽工廠的本次組織變革中，我們也發(fā)現(xiàn)以上因素?zé)o處不在：

緊迫感：開篇提到的政策巨擊，即是變革的導(dǎo)火線，更是變革的好機(jī)會(huì)。它讓組織成員意識(shí)到，變革已非常緊迫。而阿特斯本次變革的過程中，也很好地發(fā)揮了外部環(huán)境，通過茶館會(huì)議、“變革動(dòng)員會(huì)”、頻繁的內(nèi)部宣傳和溝通，幫助組織成員更全面地感知大環(huán)境、擁有緊迫感、并擁抱變化。

聯(lián)盟：阿特斯洛陽工廠組織變革，是由總經(jīng)理提出并推動(dòng)的。此外，阿特斯還成立了由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、HRBP以及相關(guān)職能部門組成的 “組織變革委員會(huì)”，來持續(xù)推進(jìn)和調(diào)整的進(jìn)度?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)把控方向和做決策；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)作為第三方，每月核算和公示績(jī)效，HRBP負(fù)責(zé)推進(jìn)項(xiàng)目、崗位重設(shè)、制定和調(diào)整績(jī)效方案，以及承擔(dān)重要又微妙的思想溝通……

愿景：阿特斯洛陽工廠專門以職工工會(huì)的名義，召開了一次“變革說明會(huì)”，把相關(guān)的92個(gè)人，召集在一起開會(huì)，闡述和宣傳變革愿景、激勵(lì)和賦能大家。

授權(quán)參與：本次變革賦予了經(jīng)理層更多管理權(quán)力，并引導(dǎo)他們從始到終，參與到變革的討論、策劃和推進(jìn)。

鞏固成果：“組織變革委員會(huì)”每月都會(huì)召開被戲稱為“領(lǐng)導(dǎo)層反思會(huì)”的固定會(huì)議，來復(fù)盤變革成果，來不斷調(diào)整、迭代、甚至重設(shè)績(jī)效指標(biāo)及其他事宜。

證明成果：將變革取得的改變，持續(xù)進(jìn)行公布和宣傳。

引言部分，我們提到，組織變革就如平靜大海上航行時(shí)，偶然遭遇了一次風(fēng)暴，所以不得不進(jìn)行調(diào)整、迅速反應(yīng)。

但在VUCA時(shí)代，情況其實(shí)發(fā)生了些變化：偶爾的風(fēng)暴，變成了常態(tài)的迷霧；甚至連終點(diǎn)在哪，也是不確定的。這讓企業(yè)越來越有危機(jī)感，逐漸將“變革”從階段性活動(dòng)變成組織基因。阿里巴巴說，“變是唯一的不變”，希望能活102年；華為說，惶者生存，保持危機(jī)感，堅(jiān)持自我批評(píng)，并將“熵減”納入文化；豐田從強(qiáng)調(diào)精益生產(chǎn)，到強(qiáng)調(diào)敏捷創(chuàng)新，并設(shè)置了“首席敏捷官”，時(shí)刻調(diào)整組織大船的方向……

本次應(yīng)對(duì)政策風(fēng)暴的組織變革中，阿特斯洛陽工廠取得了不錯(cuò)的數(shù)據(jù)回饋：

變革第一階段產(chǎn)量提升了44%、人均效率提升了61%、加工成本降低了29%；變革第二階段產(chǎn)量提升了19%、人均效率提升了25%、加工成本降低了29%。

但也許最重要的是，經(jīng)歷這次變革洗禮后，這個(gè)處于中原地區(qū)的阿特斯洛陽工廠，開始有意識(shí)地將“變”納入組織基因。2019年9月，他們專門推動(dòng)了一項(xiàng)“金剛計(jì)劃”，對(duì)變革中涌現(xiàn)的人才進(jìn)行長(zhǎng)期的盤點(diǎn)、培養(yǎng)、發(fā)展和賦能?！八麄儯瑫?huì)成為應(yīng)對(duì)未來更復(fù)雜環(huán)境的重要蓄水池?！?/p>

同時(shí)，這個(gè)工廠的文化也悄然發(fā)生了變化：阿特斯的價(jià)值觀有一條是“和諧”，洛陽中原地區(qū)的文化也比較注重“人際”。但變革后，呈現(xiàn)出一種更加職業(yè)化的氛圍，把人的這種爭(zhēng)先、業(yè)績(jī)第一的欲望激發(fā)出來了。

“最終存活下來的不是最強(qiáng)壯的物種，也不是最有智慧的物種，而是那些對(duì)環(huán)境變化做出最快反應(yīng)的物種”，達(dá)爾文總結(jié)的生物進(jìn)化規(guī)律，同樣適用于組織發(fā)展。

敏捷時(shí)代，我們必須加速奔跑。