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01/  什么是社群

為了更好理解「公司首先是個社群」這個觀點，我們先了解什么是社群：

B站是社群，百度貼吧中的帝吧是社群，幾乎每個人都被席卷其中的微信群也是社群，但朋友圈就不是社群。

從這些案例中，我們可以概括出社群的兩個核心要素：

一是連接，也就是“社”的本義。社群首先是要有連接存在，會員與會員之間，成員與成員之間，大家通過連接構(gòu)成了一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

二是共識，也就是“群”的本義。單純的連接可能構(gòu)成了“社交”，但如果缺乏“共識”，依然不夠成一個社群。社群的核心其實在于“群”，只有一群人聚在一起達成共識，聚焦共同的方向，才能稱之為社群。所以以二次元為特征的B站也好，以愛國為特征的帝吧也好，以及我們?yōu)榕d趣、為工作、為團購等目的，所成立的微信群，都擁有一定的共識基礎(chǔ)。

02/  為什么公司是個社群？

理解了這兩個特征，我們再來看，為什么公司首先是個社群。

公司是一群人的組合，大家聚在一起工作，工作中又必然存在協(xié)作和連接的關(guān)系。所以公司首先存在“連接”。

其次公司是有目的的組織，大家為了某個共同的方向而努力，擁有共同的價值觀和業(yè)務(wù)目標，這就代表公司需要“共識”。

一個有“連接”和“共識”需求的公司在組織層面，就可以比喻成是一個“社群”。

而且從技術(shù)層面看，公司更像是一個“社群”。

過去的公司是實體空間下人的聚集，但是隨著網(wǎng)絡(luò)協(xié)作技術(shù)的發(fā)展，特別是疫情之下，公司更多展現(xiàn)了“虛擬空間下人的組合”的特性。我們可以拋去實體空間，轉(zhuǎn)而在企業(yè)微信、釘釘、飛書這樣的協(xié)作軟件的群組中生存下來，因為我們居家辦公了。

所以我們發(fā)現(xiàn)我們的員工真的是在一個“社群”里了。

03/  企業(yè)社群論的兩個重要洞見

我把上面的觀點稱為“企業(yè)社群論”，這不是說企業(yè)管理就是社群管理，而是說社群管理是企業(yè)管理的第一步。這是從組織層面來看待企業(yè)。

對于企業(yè)而言，“企業(yè)社群論”有兩個重要的洞見，2個C的管理。

第一個C，Connect，連接管理。有效的連接可以增進情感，促進公司內(nèi)部的協(xié)作。

第二個C，Consensus，共識管理。越精確的共識越能夠幫助企業(yè)聚焦業(yè)務(wù)，當然也可以促進大家的協(xié)作。

所以我們做企業(yè)管理的基礎(chǔ)是做好組織管理，而做好組織管理的關(guān)鍵就是社群建設(shè)。

04/  成長性企業(yè)為什么更需要社群建設(shè)

所謂的成長性企業(yè)，一定是在快速變化中的。這里的變化，又分成兩種：

一是人數(shù)的快速變化，從幾個人，到幾十人，然后幾百人。人數(shù)少的公司，和人數(shù)多的公司的組織管理是完全不一樣的。英國人類學家鄧巴根據(jù)猿猴的智力與社交網(wǎng)絡(luò)推斷出：人類智力將允許人類擁有穩(wěn)定社交網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)是148人，四舍五入大約是150人，150稱為鄧巴數(shù)字。

當公司人數(shù)少于150人的時候，基本是熟人網(wǎng)絡(luò)，大家相互熟識，作為HR往往也能記住大多數(shù)人的名字。但當超過150人后，情況就不一樣了，這個時候就是陌生人網(wǎng)絡(luò)了，記憶力再好的老板和HR也沒有精力記住所有人的名字。這時候，有效的連接就顯得很有必要了。

二是業(yè)務(wù)的快速變化，不管是多元化向單一業(yè)務(wù)變化，還是從單一業(yè)務(wù)擴展為多元化，成長性企業(yè)要想在生命周期中走到成熟穩(wěn)定階段，我認為的判斷依據(jù)是核心產(chǎn)品能夠持續(xù)贏利。

那顯然在這個過程中，共識就非常重要了。如何找到那個關(guān)鍵的產(chǎn)品，如何聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)，都需要達成共識。

所以對成長性企業(yè)，社群建設(shè)就顯得尤為必要。

05/  如何創(chuàng)造連接？

我在前面講過，連接增進情感，情感促進合作。但這只是我的一個假設(shè)，事實也有可能相反：我們在公司里能看到相互連接多的部門之間，員工的沖突往往也大，比如技術(shù)和產(chǎn)品掐架、市場和銷售掐架。所以連接增進情感，中間還應(yīng)該要加一個變量。

這個變量就是信任，只有連接帶來接觸者之間的相互信任，才更有可能促進情協(xié)作。這里的信任其實是情感依賴，而相互協(xié)作是行為依賴。

連接越多，越熟悉，越有可能產(chǎn)生信任。這里是說“可能”，不是“一定”——因為并不是任何連接都會帶來信任，它是需要條件的。我總結(jié)了四個關(guān)鍵條件：

總結(jié)一下，能促進信任的連接就是：在平等和互惠的條件下，投入情感和創(chuàng)造共同體驗的連接。

從方法論意義上來說，我們的核心就是：一，增加連接；二，增加能促進信任的連接。

接下來我分享一些在日常工作中總結(jié)出來的一些促進連接的方法。

1、 實體空間

在過去，辦公室往往是格子間，每個人被分配到一個標準的格子間，在那里完成你的日常工作。格子間的隔板，構(gòu)成了你與其他人之間的屏障，保護隱私的同時，也隔絕了你隨時與別人互動的可能。

不過最近，伴隨著國外互聯(lián)網(wǎng)科技公司的崛起，新的開放式辦公空間開始流行。

這種開放式空間有兩個特點：一是開放，推掉一切阻礙溝通的“墻”，把辦公室變成一個空曠的空間，老板也從自己的辦公室走了出來，融入大眾；二是所謂的“milk and honey”，各種零食應(yīng)有盡有，在工作互動之外，為你提供更多私人休閑和互動的機會。

Facebook甚至專門在兩幢辦公樓之間修建了空中通道，就是為了方便員工之間的互動。這樣的開放文化無形中促進了員工之間的關(guān)系連接。因此這一點給我們的建議就是掉掉你們辦公室內(nèi)的“墻”。

2、 組織設(shè)計

組織其實就是通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，把公司內(nèi)的人員進行聚合和歸類。不同的組織設(shè)計，決定了組織內(nèi)部人員的互動模式和深度。

傳統(tǒng)科層式組織把人分為“科”和“層”的方式，實現(xiàn)了組織的效率化。但同時這種設(shè)計也在生成著牢固的“部門墻”，或者是現(xiàn)代西方管理學里提到的“谷倉效應(yīng)”：組織與組織之間只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)作系統(tǒng)，所以導致跨部門的溝通難度。

所以新時代的組織設(shè)計要求能夠去打破這種部門墻，促進跨組織之間的溝通和交流。

扁平化組織通過減少層級，也減少了交流過程中產(chǎn)生的等級差異感。層級越少，交流起來越容易實現(xiàn)平等和尊重。矩陣式組織通過交叉式的組織設(shè)計，在垂直的職能系統(tǒng)中強行建了一條橫向鏈接。而網(wǎng)絡(luò)式組織則直接顛覆了傳統(tǒng)的層級概念，把所有人拉到同一個水平面上。

3、 文化活動

文化活動是另外一種非常巧妙的能夠促進員工連接的方式。

HR都經(jīng)常搞員工活動，但為什么要搞活動，大部分的思路是：讓員工感受到關(guān)愛，感受到幸福，這樣員工會給予回饋，對公司更加忠誠，更加敬業(yè)。這樣的邏輯我稱之為“幸福主義”。

但我們不要忘了，活動是多人參加的，如果活動的設(shè)計只是停留在個人層次上，我們不如多發(fā)發(fā)福利提提工資，應(yīng)該就可以滿足“幸福主義”的邏輯了。

我覺得另外一種文化活動的邏輯是“連接主義”。我們做活動，不僅是要讓員工感受到幸福，更重要的是促進員工與員工之間的連接，讓員工嵌入到組織的網(wǎng)絡(luò)中。要知道嵌入的越深，員工對于網(wǎng)絡(luò)的投入越大，離開的代價也越大。

那如何做連接活動呢？我在蓋雅工場推廣了一個PLAY模型，其實就是做活動的四個考量。分別是：參與（participate）、連接（linkage）、欣賞（appreciate）、關(guān)愛（community）。

參與就是塑造員工的參與感，能夠跟公司之間產(chǎn)生更多的關(guān)聯(lián)；

連接，就是創(chuàng)造更多的跨部門溝通的機會。

欣賞，就是要在公司成員之間打造明星，創(chuàng)造彼此吸引的氛圍；

關(guān)愛，其實就是打造社區(qū)感，讓員工感受到家的溫暖。

4、 管理制度

管理制度我總結(jié)下來就一個詞：開會，當然不是任何形式的會，而是“開小會”。太多的會議浪費時間，太多人的會議更是浪費時間，但小范圍的會議卻很有必要，它能夠拉進成員之間的距離，促進人與人之間的連接。

所以，吐槽會、溝通會、反思會、協(xié)調(diào)會、學習會、讀書會、腦力激蕩會，盡情的開起來。

06/  如何打造共識？

共識的邏輯道理很明確：因為有了共識，團隊成員才會心往一處想，力往一處使；因為有了共識，才不會搖擺不定，爭端不斷，舉棋不定。沒有共識的團隊，往往浪費太多時間在團隊的穩(wěn)定和協(xié)同上。所以如何打造共識，不僅僅是組織級別的管理，也是業(yè)務(wù)管理中核心的問題。我覺得至少要注意這四點：

1、 企業(yè)文化套裝

企業(yè)文化就是要解決文化共識的問題，解決氛圍的問題。

企業(yè)文化的內(nèi)容很多，核心其實就三件套：愿景、使命和價值觀。

愿景解決的是那個美好彼岸的問題：我們要去往哪里。使命是我們怎么去優(yōu)先要解決的業(yè)務(wù)問題是什么價值觀則是這個過程中，人聚集在一起要遵守的原則問題：當各種決策有沖突時，我們應(yīng)該服從的基本套路是什么。

這三件套有了，戰(zhàn)略和目標就可以從中推導出來，管理過程中的問題也有了最高原則來指揮，那就解決了基本的組織共識的問題了。當然企業(yè)問題不僅是這些內(nèi)容，還有很多，比如具體的行為規(guī)劃，共同的象征 、符號、標志物、儀式活動、行話、表率等等。

2、 績效制度

績效制度同樣有很多，有MBO，有KPI，有BSC，有現(xiàn)在很火的OKR。但我覺得有一點需要講在前面：我們不管采用哪一種績效制度，最優(yōu)先要解決的其實是目標管理問題。績效管理制度，首先是幫我們做業(yè)務(wù)共識的。

不管采用哪種績效制度，如果不做好目標管理，而只是進行績效打分來進行人員考核的話，那效果就差了很多，并沒有真正的用好績效管理制度。

目標管理的核心是目標分解，是把上層制定的目標層層分解到中層、下層去。對于成長性企業(yè)，我的觀點是：優(yōu)先要解決的是自上而下的目標分解，而不是自下而上的集體智慧。所以對于向OKR這樣的注重發(fā)揮個人自驅(qū)力的方式，應(yīng)該慎用。

3、 管理制度

當然了共識也需要管理制度，方法也簡單，開會。不過這里的開會是指“開大會”，它不是幾個人坐在一起開小會，而是全員的大會，因為這樣的大會才能起到傳遞目標、凝聚共識、鼓舞士氣的作用。

有的老板從來不開大會，結(jié)果就是公司的目標和方向，沒辦法讓每一個員工知道，這樣談何達成共識。

4、 目標一致過程中的坑

最后分享幾個關(guān)于目標過程中最容易踩到的坑，我們要在工作中，極力避免這些坑。

一、不注意聽取下級的意見。當然這個過程應(yīng)該在制定統(tǒng)一的目標之前，這也是為將來的目標執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

二、要避免過度的民主化。成長性企業(yè)在決策過程還是要發(fā)揮關(guān)鍵領(lǐng)導者的價值，有的時候?qū)τ陲L險的決心要勝過決策的理性，完全的民主化有可能會拖慢公司的發(fā)展進程。

三、目標分解過程的上下脫節(jié)。這是非常常見的，由于沒有做好目標分解，上級的目標沒有傳遞下去，而下級自作主張?zhí)畛鲎约毫λ芗暗哪繕?，那這樣大家方向不一致或者力度不一致，極容易出問題。

四、腰部無力。本來應(yīng)該承擔承上啟下職責的中層主管，沒有發(fā)揮作用。

五、缺少監(jiān)督者。業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導忙于業(yè)務(wù)的過程管理，忽略了目標，而公司內(nèi)又缺少組織管理的角色。

綜上所述，公司的問題一半是業(yè)務(wù)，一半是組織，組織和業(yè)務(wù)重要。而組織管理的核心可以比擬于“社群管理”：促進連接，達成共識。

以上是為大家分享的一些個人看法，但真正實踐起來其實非常豐富的，相信每家公司都可以找到屬于自己的特色。