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01/  什么是社群

為了更好理解「公司首先是個(gè)社群」這個(gè)觀點(diǎn)，我們先了解什么是社群：

B站是社群，百度貼吧中的帝吧是社群，幾乎每個(gè)人都被席卷其中的微信群也是社群，但朋友圈就不是社群。

從這些案例中，我們可以概括出社群的兩個(gè)核心要素：

一是連接，也就是“社”的本義。社群首先是要有連接存在，會(huì)員與會(huì)員之間，成員與成員之間，大家通過連接構(gòu)成了一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

二是共識(shí)，也就是“群”的本義。單純的連接可能構(gòu)成了“社交”，但如果缺乏“共識(shí)”，依然不夠成一個(gè)社群。社群的核心其實(shí)在于“群”，只有一群人聚在一起達(dá)成共識(shí)，聚焦共同的方向，才能稱之為社群。所以以二次元為特征的B站也好，以愛國(guó)為特征的帝吧也好，以及我們?yōu)榕d趣、為工作、為團(tuán)購(gòu)等目的，所成立的微信群，都擁有一定的共識(shí)基礎(chǔ)。

02/  為什么公司是個(gè)社群？

理解了這兩個(gè)特征，我們?cè)賮砜矗瑸槭裁垂臼紫仁莻€(gè)社群。

公司是一群人的組合，大家聚在一起工作，工作中又必然存在協(xié)作和連接的關(guān)系。所以公司首先存在“連接”。

其次公司是有目的的組織，大家為了某個(gè)共同的方向而努力，擁有共同的價(jià)值觀和業(yè)務(wù)目標(biāo)，這就代表公司需要“共識(shí)”。

一個(gè)有“連接”和“共識(shí)”需求的公司在組織層面，就可以比喻成是一個(gè)“社群”。

而且從技術(shù)層面看，公司更像是一個(gè)“社群”。

過去的公司是實(shí)體空間下人的聚集，但是隨著網(wǎng)絡(luò)協(xié)作技術(shù)的發(fā)展，特別是疫情之下，公司更多展現(xiàn)了“虛擬空間下人的組合”的特性。我們可以拋去實(shí)體空間，轉(zhuǎn)而在企業(yè)微信、釘釘、飛書這樣的協(xié)作軟件的群組中生存下來，因?yàn)槲覀兙蛹肄k公了。

所以我們發(fā)現(xiàn)我們的員工真的是在一個(gè)“社群”里了。

03/  企業(yè)社群論的兩個(gè)重要洞見

我把上面的觀點(diǎn)稱為“企業(yè)社群論”，這不是說企業(yè)管理就是社群管理，而是說社群管理是企業(yè)管理的第一步。這是從組織層面來看待企業(yè)。

對(duì)于企業(yè)而言，“企業(yè)社群論”有兩個(gè)重要的洞見，2個(gè)C的管理。

第一個(gè)C，Connect，連接管理。有效的連接可以增進(jìn)情感，促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作。

第二個(gè)C，Consensus，共識(shí)管理。越精確的共識(shí)越能夠幫助企業(yè)聚焦業(yè)務(wù)，當(dāng)然也可以促進(jìn)大家的協(xié)作。

所以我們做企業(yè)管理的基礎(chǔ)是做好組織管理，而做好組織管理的關(guān)鍵就是社群建設(shè)。

04/  成長(zhǎng)性企業(yè)為什么更需要社群建設(shè)

所謂的成長(zhǎng)性企業(yè)，一定是在快速變化中的。這里的變化，又分成兩種：

一是人數(shù)的快速變化，從幾個(gè)人，到幾十人，然后幾百人。人數(shù)少的公司，和人數(shù)多的公司的組織管理是完全不一樣的。英國(guó)人類學(xué)家鄧巴根據(jù)猿猴的智力與社交網(wǎng)絡(luò)推斷出：人類智力將允許人類擁有穩(wěn)定社交網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)是148人，四舍五入大約是150人，150稱為鄧巴數(shù)字。

當(dāng)公司人數(shù)少于150人的時(shí)候，基本是熟人網(wǎng)絡(luò)，大家相互熟識(shí)，作為HR往往也能記住大多數(shù)人的名字。但當(dāng)超過150人后，情況就不一樣了，這個(gè)時(shí)候就是陌生人網(wǎng)絡(luò)了，記憶力再好的老板和HR也沒有精力記住所有人的名字。這時(shí)候，有效的連接就顯得很有必要了。

二是業(yè)務(wù)的快速變化，不管是多元化向單一業(yè)務(wù)變化，還是從單一業(yè)務(wù)擴(kuò)展為多元化，成長(zhǎng)性企業(yè)要想在生命周期中走到成熟穩(wěn)定階段，我認(rèn)為的判斷依據(jù)是核心產(chǎn)品能夠持續(xù)贏利。

那顯然在這個(gè)過程中，共識(shí)就非常重要了。如何找到那個(gè)關(guān)鍵的產(chǎn)品，如何聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)，都需要達(dá)成共識(shí)。

所以對(duì)成長(zhǎng)性企業(yè)，社群建設(shè)就顯得尤為必要。

05/  如何創(chuàng)造連接？

我在前面講過，連接增進(jìn)情感，情感促進(jìn)合作。但這只是我的一個(gè)假設(shè)，事實(shí)也有可能相反：我們?cè)诠纠锬芸吹较嗷ミB接多的部門之間，員工的沖突往往也大，比如技術(shù)和產(chǎn)品掐架、市場(chǎng)和銷售掐架。所以連接增進(jìn)情感，中間還應(yīng)該要加一個(gè)變量。

這個(gè)變量就是信任，只有連接帶來接觸者之間的相互信任，才更有可能促進(jìn)情協(xié)作。這里的信任其實(shí)是情感依賴，而相互協(xié)作是行為依賴。

連接越多，越熟悉，越有可能產(chǎn)生信任。這里是說“可能”，不是“一定”——因?yàn)椴⒉皇侨魏芜B接都會(huì)帶來信任，它是需要條件的。我總結(jié)了四個(gè)關(guān)鍵條件：

總結(jié)一下，能促進(jìn)信任的連接就是：在平等和互惠的條件下，投入情感和創(chuàng)造共同體驗(yàn)的連接。

從方法論意義上來說，我們的核心就是：一，增加連接；二，增加能促進(jìn)信任的連接。

接下來我分享一些在日常工作中總結(jié)出來的一些促進(jìn)連接的方法。

1、 實(shí)體空間

在過去，辦公室往往是格子間，每個(gè)人被分配到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的格子間，在那里完成你的日常工作。格子間的隔板，構(gòu)成了你與其他人之間的屏障，保護(hù)隱私的同時(shí)，也隔絕了你隨時(shí)與別人互動(dòng)的可能。

不過最近，伴隨著國(guó)外互聯(lián)網(wǎng)科技公司的崛起，新的開放式辦公空間開始流行。

這種開放式空間有兩個(gè)特點(diǎn)：一是開放，推掉一切阻礙溝通的“墻”，把辦公室變成一個(gè)空曠的空間，老板也從自己的辦公室走了出來，融入大眾；二是所謂的“milk and honey”，各種零食應(yīng)有盡有，在工作互動(dòng)之外，為你提供更多私人休閑和互動(dòng)的機(jī)會(huì)。

Facebook甚至專門在兩幢辦公樓之間修建了空中通道，就是為了方便員工之間的互動(dòng)。這樣的開放文化無形中促進(jìn)了員工之間的關(guān)系連接。因此這一點(diǎn)給我們的建議就是掉掉你們辦公室內(nèi)的“墻”。

2、 組織設(shè)計(jì)

組織其實(shí)就是通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，把公司內(nèi)的人員進(jìn)行聚合和歸類。不同的組織設(shè)計(jì)，決定了組織內(nèi)部人員的互動(dòng)模式和深度。

傳統(tǒng)科層式組織把人分為“科”和“層”的方式，實(shí)現(xiàn)了組織的效率化。但同時(shí)這種設(shè)計(jì)也在生成著牢固的“部門墻”，或者是現(xiàn)代西方管理學(xué)里提到的“谷倉(cāng)效應(yīng)”：組織與組織之間只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)作系統(tǒng)，所以導(dǎo)致跨部門的溝通難度。

所以新時(shí)代的組織設(shè)計(jì)要求能夠去打破這種部門墻，促進(jìn)跨組織之間的溝通和交流。

扁平化組織通過減少層級(jí)，也減少了交流過程中產(chǎn)生的等級(jí)差異感。層級(jí)越少，交流起來越容易實(shí)現(xiàn)平等和尊重。矩陣式組織通過交叉式的組織設(shè)計(jì)，在垂直的職能系統(tǒng)中強(qiáng)行建了一條橫向鏈接。而網(wǎng)絡(luò)式組織則直接顛覆了傳統(tǒng)的層級(jí)概念，把所有人拉到同一個(gè)水平面上。

3、 文化活動(dòng)

文化活動(dòng)是另外一種非常巧妙的能夠促進(jìn)員工連接的方式。

HR都經(jīng)常搞員工活動(dòng)，但為什么要搞活動(dòng)，大部分的思路是：讓員工感受到關(guān)愛，感受到幸福，這樣員工會(huì)給予回饋，對(duì)公司更加忠誠(chéng)，更加敬業(yè)。這樣的邏輯我稱之為“幸福主義”。

但我們不要忘了，活動(dòng)是多人參加的，如果活動(dòng)的設(shè)計(jì)只是停留在個(gè)人層次上，我們不如多發(fā)發(fā)福利提提工資，應(yīng)該就可以滿足“幸福主義”的邏輯了。

我覺得另外一種文化活動(dòng)的邏輯是“連接主義”。我們做活動(dòng)，不僅是要讓員工感受到幸福，更重要的是促進(jìn)員工與員工之間的連接，讓員工嵌入到組織的網(wǎng)絡(luò)中。要知道嵌入的越深，員工對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的投入越大，離開的代價(jià)也越大。

那如何做連接活動(dòng)呢？我在蓋雅工場(chǎng)推廣了一個(gè)PLAY模型，其實(shí)就是做活動(dòng)的四個(gè)考量。分別是：參與（participate）、連接（linkage）、欣賞（appreciate）、關(guān)愛（community）。

參與就是塑造員工的參與感，能夠跟公司之間產(chǎn)生更多的關(guān)聯(lián)；

連接，就是創(chuàng)造更多的跨部門溝通的機(jī)會(huì)。

欣賞，就是要在公司成員之間打造明星，創(chuàng)造彼此吸引的氛圍；

關(guān)愛，其實(shí)就是打造社區(qū)感，讓員工感受到家的溫暖。

4、 管理制度

管理制度我總結(jié)下來就一個(gè)詞：開會(huì)，當(dāng)然不是任何形式的會(huì)，而是“開小會(huì)”。太多的會(huì)議浪費(fèi)時(shí)間，太多人的會(huì)議更是浪費(fèi)時(shí)間，但小范圍的會(huì)議卻很有必要，它能夠拉進(jìn)成員之間的距離，促進(jìn)人與人之間的連接。

所以，吐槽會(huì)、溝通會(huì)、反思會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)、讀書會(huì)、腦力激蕩會(huì)，盡情的開起來。

06/  如何打造共識(shí)？

共識(shí)的邏輯道理很明確：因?yàn)橛辛斯沧R(shí)，團(tuán)隊(duì)成員才會(huì)心往一處想，力往一處使；因?yàn)橛辛斯沧R(shí)，才不會(huì)搖擺不定，爭(zhēng)端不斷，舉棋不定。沒有共識(shí)的團(tuán)隊(duì)，往往浪費(fèi)太多時(shí)間在團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和協(xié)同上。所以如何打造共識(shí)，不僅僅是組織級(jí)別的管理，也是業(yè)務(wù)管理中核心的問題。我覺得至少要注意這四點(diǎn)：

1、 企業(yè)文化套裝

企業(yè)文化就是要解決文化共識(shí)的問題，解決氛圍的問題。

企業(yè)文化的內(nèi)容很多，核心其實(shí)就三件套：愿景、使命和價(jià)值觀。

愿景解決的是那個(gè)美好彼岸的問題：我們要去往哪里。使命是我們?cè)趺慈?yōu)先要解決的業(yè)務(wù)問題是什么價(jià)值觀則是這個(gè)過程中，人聚集在一起要遵守的原則問題：當(dāng)各種決策有沖突時(shí)，我們應(yīng)該服從的基本套路是什么。

這三件套有了，戰(zhàn)略和目標(biāo)就可以從中推導(dǎo)出來，管理過程中的問題也有了最高原則來指揮，那就解決了基本的組織共識(shí)的問題了。當(dāng)然企業(yè)問題不僅是這些內(nèi)容，還有很多，比如具體的行為規(guī)劃，共同的象征 、符號(hào)、標(biāo)志物、儀式活動(dòng)、行話、表率等等。

2、 績(jī)效制度

績(jī)效制度同樣有很多，有MBO，有KPI，有BSC，有現(xiàn)在很火的OKR。但我覺得有一點(diǎn)需要講在前面：我們不管采用哪一種績(jī)效制度，最優(yōu)先要解決的其實(shí)是目標(biāo)管理問題。績(jī)效管理制度，首先是幫我們做業(yè)務(wù)共識(shí)的。

不管采用哪種績(jī)效制度，如果不做好目標(biāo)管理，而只是進(jìn)行績(jī)效打分來進(jìn)行人員考核的話，那效果就差了很多，并沒有真正的用好績(jī)效管理制度。

目標(biāo)管理的核心是目標(biāo)分解，是把上層制定的目標(biāo)層層分解到中層、下層去。對(duì)于成長(zhǎng)性企業(yè)，我的觀點(diǎn)是：優(yōu)先要解決的是自上而下的目標(biāo)分解，而不是自下而上的集體智慧。所以對(duì)于向OKR這樣的注重發(fā)揮個(gè)人自驅(qū)力的方式，應(yīng)該慎用。

3、 管理制度

當(dāng)然了共識(shí)也需要管理制度，方法也簡(jiǎn)單，開會(huì)。不過這里的開會(huì)是指“開大會(huì)”，它不是幾個(gè)人坐在一起開小會(huì)，而是全員的大會(huì)，因?yàn)檫@樣的大會(huì)才能起到傳遞目標(biāo)、凝聚共識(shí)、鼓舞士氣的作用。

有的老板從來不開大會(huì)，結(jié)果就是公司的目標(biāo)和方向，沒辦法讓每一個(gè)員工知道，這樣談何達(dá)成共識(shí)。

4、 目標(biāo)一致過程中的坑

最后分享幾個(gè)關(guān)于目標(biāo)過程中最容易踩到的坑，我們要在工作中，極力避免這些坑。

一、不注意聽取下級(jí)的意見。當(dāng)然這個(gè)過程應(yīng)該在制定統(tǒng)一的目標(biāo)之前，這也是為將來的目標(biāo)執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

二、要避免過度的民主化。成長(zhǎng)性企業(yè)在決策過程還是要發(fā)揮關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值，有的時(shí)候?qū)τ陲L(fēng)險(xiǎn)的決心要?jiǎng)龠^決策的理性，完全的民主化有可能會(huì)拖慢公司的發(fā)展進(jìn)程。

三、目標(biāo)分解過程的上下脫節(jié)。這是非常常見的，由于沒有做好目標(biāo)分解，上級(jí)的目標(biāo)沒有傳遞下去，而下級(jí)自作主張?zhí)畛鲎约毫λ芗暗哪繕?biāo)，那這樣大家方向不一致或者力度不一致，極容易出問題。

四、腰部無力。本來應(yīng)該承擔(dān)承上啟下職責(zé)的中層主管，沒有發(fā)揮作用。

五、缺少監(jiān)督者。業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導(dǎo)忙于業(yè)務(wù)的過程管理，忽略了目標(biāo)，而公司內(nèi)又缺少組織管理的角色。

綜上所述，公司的問題一半是業(yè)務(wù)，一半是組織，組織和業(yè)務(wù)重要。而組織管理的核心可以比擬于“社群管理”：促進(jìn)連接，達(dá)成共識(shí)。

以上是為大家分享的一些個(gè)人看法，但真正實(shí)踐起來其實(shí)非常豐富的，相信每家公司都可以找到屬于自己的特色。