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大家下午好，我是韓賢金，今天和大家一起探討探討OKR。

剛剛主持人說(shuō)，蓋雅學(xué)院2019年6月發(fā)布的《2019中國(guó)勞動(dòng)力管理現(xiàn)狀調(diào)研》顯示：當(dāng)前最常被采用的模式依然是KPI模式，占到了63.50%，而OKR僅占4.90%。

我覺(jué)得4.9%這個(gè)數(shù)字還是偏高，目前在中國(guó)使用OKR的企業(yè)能夠到0.1%就非常不錯(cuò)了。（笑）

不過(guò)OKR確實(shí)火熱，很多企業(yè)都想嘗試在全部或者局部上去導(dǎo)入OKR。所謂“站在風(fēng)口上豬都會(huì)飛”，所以也會(huì)邀請(qǐng)我前來(lái)為大家分享分享OKR。關(guān)于OKR的價(jià)值、知識(shí)、以及其他信息，大家都可以在網(wǎng)上搜索到很多，今天再去談這些就沒(méi)有意義了。我今天會(huì)重點(diǎn)談一談大家顧慮最多的一點(diǎn)：OKR如何有效落地？

那關(guān)于如何落地，我認(rèn)為搞清楚三點(diǎn)非常重要：第一，究竟什么是OKR？OKR的本質(zhì)與方法邏輯究竟是什么？第二，如何落地？落地中需要處理哪些關(guān)鍵問(wèn)題？第三，HR在OKR的落地過(guò)程中，可以發(fā)揮什么作用？

首先，從形式上看，OKR是一種結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定工具。過(guò)去設(shè)定目標(biāo)可能是一個(gè)數(shù)字或任務(wù)。但OKR不是，它更像一個(gè)簡(jiǎn)明的項(xiàng)目方案。OKR包含一個(gè)O和一組KR。大家看起來(lái)也很容易理解，我把目標(biāo)寫成一個(gè)O加幾個(gè)結(jié)果就可以了。

但關(guān)于O和KR，是有一些特定要求的。

關(guān)于O：

O會(huì)要求明確行動(dòng)的方向。什么是方向？人如果站著不動(dòng)就不能產(chǎn)生方向。方向意味著我們要向前走、意味著改變。所以我們做目標(biāo)不是日常管理反映，而是要求做改善、突破和創(chuàng)新。

另外，制定行動(dòng)方向時(shí)，如果往前走，就不能往后走，也不能往左走。OKR某種程度是一種優(yōu)先級(jí)的選擇。

談到方向就還會(huì)談到“對(duì)齊”，目標(biāo)怎么對(duì)齊呢？上午有嘉賓談到過(guò)去的金字塔結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的桶狀思維。但我們?cè)谧鯫KR目標(biāo)對(duì)齊時(shí)，思考落腳點(diǎn)不應(yīng)該是崗位和部門，而應(yīng)該是組織愿景、組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)。每一個(gè)部門、每一個(gè)人都應(yīng)該考慮，在當(dāng)下能夠?yàn)榻M織目標(biāo)達(dá)成做什么貢獻(xiàn)？這是我們講O時(shí)應(yīng)該注意的點(diǎn)。

關(guān)于KR：

有了O，還應(yīng)該要配一組關(guān)鍵結(jié)果，如何界定關(guān)鍵結(jié)果？思考方式是：如果我完成了關(guān)鍵結(jié)果，我的O就完成了；如果沒(méi)完成關(guān)鍵結(jié)果，那O就不應(yīng)該完成。

所以，這里講的“關(guān)鍵結(jié)果”是目標(biāo)真正需要的結(jié)果，而不是所有的結(jié)果，也不是像過(guò)去做KPI時(shí)的“可能的結(jié)果”。這個(gè)結(jié)果是對(duì)任務(wù)效果的衡量，而不是對(duì)任務(wù)本身的衡量。你要思考清楚關(guān)鍵結(jié)果是什么，就要思考我們清楚為什么要做這個(gè)任務(wù)？我們希望這個(gè)任務(wù)會(huì)帶來(lái)什么改變？

關(guān)于O和KR的有效結(jié)合：

在管理實(shí)踐中，我們常常思考這個(gè)問(wèn)題：過(guò)程和結(jié)果究竟哪個(gè)更重要？阿里巴巴有句土話：沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是垃圾，沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是放屁。OKR是一個(gè)很好的，把過(guò)程和結(jié)果有機(jī)聯(lián)系的工具。

舉個(gè)例子，假設(shè)我們想開(kāi)一家奶茶店，過(guò)去每天能賣100杯奶茶；2020年的小目標(biāo)是每天賣150杯。OKR里一直講“自己挖的坑自己要填”，意思就是：你提出了新增50杯奶茶，就要找到完成50杯奶茶的實(shí)現(xiàn)路徑。

所以在設(shè)計(jì)OKR時(shí)，就要有這種實(shí)現(xiàn)的可能性，就要考慮通過(guò)過(guò)程來(lái)保證結(jié)果，不是像過(guò)去修改一些結(jié)果、作為一個(gè)口號(hào)喊喊就行。比如我們這樣寫KR：通過(guò)和蓋雅工場(chǎng)合作，實(shí)現(xiàn)每日新增50杯奶茶銷售。我們覺(jué)得蓋雅工場(chǎng)很大，所以一定能夠?qū)崿F(xiàn)多銷售50杯奶茶。

不過(guò)，還有種可能是：推行一個(gè)周期后，我們發(fā)現(xiàn)和蓋雅工場(chǎng)做的這個(gè)合作還不錯(cuò)，但只多賣了幾杯奶茶。這說(shuō)明原先我們所想的過(guò)程、我們的認(rèn)知，并不見(jiàn)得有效。這在當(dāng)今敏捷變化的環(huán)境中非常有可能存在，這時(shí)就要不斷調(diào)整認(rèn)知、改善策略。

所以，OKR是很好的把過(guò)程和結(jié)果有機(jī)關(guān)聯(lián)起來(lái)的框架。KR相當(dāng)于O的過(guò)程，而KR之中也包含過(guò)程與結(jié)果；在OKR設(shè)計(jì)中，我們會(huì)檢查過(guò)程能否保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，是否具有邏輯可能性；在一個(gè)周期結(jié)束后，我們通過(guò)結(jié)果來(lái)驗(yàn)證過(guò)程，看原來(lái)的思考與認(rèn)知是否有效！這就是OKR的運(yùn)行邏輯。

談到OKR，很多人的第一個(gè)問(wèn)題常常是：OKR和KPI有什么區(qū)別？

外形上看好像沒(méi)什么區(qū)別。也有人說(shuō)OKR就是KPI的變形，換了一個(gè)外貌而已。其實(shí)OKR和KPI是兩種不同的管理方式和管理思想。

目前KPI主要是作為考核管理的工具，是通過(guò)目標(biāo)來(lái)管理下屬。

為什么要通過(guò)目標(biāo)來(lái)管理下屬呢？因?yàn)槲覀冋J(rèn)為人都具有懶惰性，是厭惡工作的，所以需要命令、需要控制。所以KPI崇尚是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，應(yīng)用的是“胡蘿卜+大棒”的外部動(dòng)機(jī)。

但從OKR誕生起，從英特爾到谷歌的系列實(shí)踐，它都是作為目標(biāo)管理的工具，而非考核的工具。OKR是幫助員工，通過(guò)目標(biāo)來(lái)管理自己。

如果我們聽(tīng)到有人說(shuō)用OKR來(lái)做考核，這句話肯定是錯(cuò)誤的。OKR源自德魯克的目標(biāo)管理思想，本質(zhì)是通過(guò)目標(biāo)來(lái)管理自我，而非通過(guò)目標(biāo)來(lái)管理他人。德魯克目標(biāo)管理思想是要信任人，相信人，所以O(shè)KR在本質(zhì)上，是通過(guò)“自主+意義+認(rèn)可”的內(nèi)部動(dòng)機(jī)去點(diǎn)燃員工的激情。

很多人上完OKR課程說(shuō)，OKR要求為自尊而戰(zhàn)，而不是為企業(yè)而戰(zhàn)，這就是OKR和KPI是兩種管理想法的區(qū)別；也有很多人在討論OKR和KPI，哪個(gè)好哪個(gè)不好。但我覺(jué)得，完全沒(méi)必要通過(guò)語(yǔ)言爭(zhēng)論哪個(gè)工具好、哪個(gè)工具不好；而是應(yīng)該在具體的管理實(shí)踐中，去驗(yàn)證它的好或不好。

如果這套管理工具在你這里，能夠驗(yàn)證、更有效，它就是好的工具。在實(shí)踐過(guò)程中，有一些場(chǎng)景下，其實(shí)KPI更具有性價(jià)比。

即使是我們這些OKR探索者，也沒(méi)有說(shuō)OKR和KPI是天然對(duì)立的。因?yàn)槲覀円恢闭J(rèn)為：導(dǎo)入OKR，需要分析“業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、管理挑戰(zhàn)”；OKR做的好，可以使KPI完成的更好。在中國(guó)，可能會(huì)長(zhǎng)期是OKR和KPI并存的階段。

作為HR人員來(lái)講，最關(guān)注一個(gè)點(diǎn)可能是：用了OKR之后怎么考核？OKR分?jǐn)?shù)和考核有什么關(guān)系？

首先我可以告訴大家，OKR的分?jǐn)?shù)不能夠直接關(guān)聯(lián)考核。因?yàn)镺KR的評(píng)分是在對(duì)事進(jìn)行評(píng)價(jià)，是衡量OKR完成進(jìn)度的一個(gè)評(píng)判。所以O(shè)KR的評(píng)分應(yīng)該非常簡(jiǎn)單明了。

但績(jī)效考核是對(duì)什么評(píng)價(jià)？是對(duì)人的評(píng)價(jià)；對(duì)人的評(píng)價(jià)的背后邏輯是什么？是評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者期望滿足程度的一種評(píng)判。我們對(duì)于人的評(píng)價(jià)更應(yīng)該是慎重、綜合、多維度的。

不過(guò)OKR的評(píng)價(jià)和“對(duì)人的評(píng)價(jià)”一點(diǎn)關(guān)系沒(méi)有嗎？也不是。我們可以在OKR的過(guò)程和完成信息里看到很多點(diǎn)：比如你的責(zé)任、你的挑戰(zhàn)、你的創(chuàng)新、你的價(jià)值、你的貢獻(xiàn)，這些往往是做人的評(píng)價(jià)時(shí)，非常重要的信息和數(shù)據(jù)。

有人問(wèn)：實(shí)施OKR最大的難點(diǎn)是什么？我覺(jué)得是轉(zhuǎn)變我們的工作方式和思維方式，是如何從任務(wù)思維轉(zhuǎn)向價(jià)值思維。過(guò)去全部的職場(chǎng)生活都是接收一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，都是專注任務(wù)的細(xì)節(jié)，是希望把一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)做的更精益求精。這沒(méi)什么不對(duì)！但是，我們還需要有一個(gè)新的視角，要思考我們?yōu)槭裁醋鲞@個(gè)任務(wù)？

我們的目的是什么？

實(shí)踐過(guò)程中，我們很多的思考局限在“我們做什么和如何做”，而很少思考“我為什么要做這件事情”。在做美的輔導(dǎo)時(shí)，美的中國(guó)區(qū)總裁在總結(jié)的時(shí)候說(shuō)，我們希望通過(guò)OKR，培養(yǎng)我們具有目的感和對(duì)目標(biāo)的渴望，在共同戰(zhàn)斗中不忘初心！

很多時(shí)候，我們都是在前進(jìn)道路上忘記了自己的初心和使命，OKR可以時(shí)刻提醒我們：是什么，為什么？

在OKR實(shí)踐過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：很多時(shí)候大家寫的看起來(lái)像OKR，實(shí)際上卻不是OKR。在輔導(dǎo)中，有很多同學(xué)寫OKR時(shí)都是先有一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)和結(jié)果后，再把這些任務(wù)歸結(jié)在一起，找一個(gè)目標(biāo)套進(jìn)去；而不是從目標(biāo)出發(fā)，去尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳路徑和最有利工作方式。這就是這種OKR看起來(lái)像OKR又不是OKR的原因——大家很難從“任務(wù)思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值思維”。

我們一直講，做目標(biāo)管理的目的是希望人人對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，但其實(shí)我們現(xiàn)在在做是什么？只有老板對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，我們所有人都是對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)。做OKR就是希望人人都對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，人人都是CEO。這其實(shí)是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變，怎么去實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變呢？

制定OKR很簡(jiǎn)單，無(wú)非就是時(shí)間的長(zhǎng)短?？陕涞豋KR，如何讓OKR不變成曇花一現(xiàn)，如何不讓OKR變得形式化？我們?cè)O(shè)計(jì)了一套“三個(gè)會(huì)議機(jī)制”：初期的共識(shí)會(huì)、期中的回顧會(huì)、期末的復(fù)盤會(huì)，這幾個(gè)會(huì)議目前在很多企業(yè)能夠得到很有效的運(yùn)用。

為什么要去設(shè)定這樣的機(jī)制呢？我們認(rèn)為儀式化和格式化才有可能把我們的管理變成慣例，而不至于只停留在口號(hào)上。在三個(gè)會(huì)議機(jī)制里，我們?cè)O(shè)計(jì)了一些管理要點(diǎn)和管理要素。在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)發(fā)揮管理者的教練技能和團(tuán)隊(duì)對(duì)話，讓整個(gè)落地更加有效；讓整個(gè)OKR管理真正成為業(yè)務(wù)的工作，成為管理的工作，而非只是HR的工作。

導(dǎo)入OKR時(shí)，首要的關(guān)鍵是什么？我覺(jué)得是統(tǒng)一思想。在實(shí)踐中我們看到很多CEO、高管或HR，通過(guò)自學(xué)的書籍或外部收集一些東西開(kāi)始內(nèi)部導(dǎo)入OKR，但往往效果卻不理想。為什么會(huì)不理想呢？大家可能只看到OKR的外部形式，沒(méi)有理解OKR背后的邏輯。所以造成了用OKR來(lái)做考核，每周五開(kāi)OKR公會(huì)，每周定一個(gè)OKR，你會(huì)看到很多不可思議的做法。

假設(shè)一家企業(yè)要導(dǎo)入OKR，OKR一定是這家企業(yè)未來(lái)統(tǒng)一的管理語(yǔ)言和管理工具。想要想變成統(tǒng)一管理語(yǔ)言和管理工具，一定要建立統(tǒng)一的認(rèn)知和理解，這是我們導(dǎo)入的前提。如果沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)知和理解，這種管理工具會(huì)慢慢被別人不信任，慢慢會(huì)失去原有的效率。

網(wǎng)上我們也看到一些消息：有人說(shuō)在中國(guó)99%企業(yè)都不適合做OKR，原因大概有三點(diǎn)：第一中國(guó)的員工沒(méi)有自驅(qū)力，第二中國(guó)企業(yè)管理水平不高，第三中國(guó)企業(yè)文化不適合OKR的土壤。

很多人說(shuō)，谷歌之所以能做OKR，是因?yàn)楣雀鑶T工很聰明、具有較強(qiáng)的自驅(qū)力，所以他們的OKR可以成功。但我前一段時(shí)間聽(tīng)谷歌同學(xué)分享，他們和我們?cè)谧芏嗥髽I(yè)一樣，都符合正態(tài)分布，除了10%的人很差，也只有20-30%的員工是高驅(qū)的。

針對(duì)以上“中國(guó)企業(yè)不適合OKR”的三點(diǎn)原因，首先員工是否自驅(qū)，是源于一家企業(yè)的資質(zhì)和土壤。你有好的機(jī)制和土壤，員工自然而然會(huì)更加努力；但如果是一個(gè)很糟糕的環(huán)境，再自驅(qū)的員工也會(huì)變得平庸和消極。但OKR會(huì)提供這樣一種好的機(jī)制和土壤，因?yàn)樗鼤?huì)迫使員工不斷挑戰(zhàn)、不斷走出舒適區(qū)，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)組織向前走。所以并不是大家通常理解的只有自驅(qū)才能做好OKR，而是OKR為自驅(qū)提供了好土壤。

第二點(diǎn)，有人覺(jué)得“我們沒(méi)有那么高的領(lǐng)導(dǎo)力，所以我沒(méi)法做OKR”?？梢愿嬖V大家，我們今年年初輔導(dǎo)過(guò)一家四川內(nèi)地很偏遠(yuǎn)地方的、一家傳統(tǒng)的市政建筑行業(yè)導(dǎo)入OKR。他們老板為什么要導(dǎo)入OKR？他們覺(jué)得他們的管理水平很差，他們希望通過(guò)OKR的導(dǎo)入，來(lái)提升管理水平。

所以O(shè)KR和管理水平是相互促進(jìn)的。我們一直講教練、講員工、講目標(biāo)等這些東西，但更多是口頭講，沒(méi)有實(shí)際的環(huán)境和業(yè)務(wù)場(chǎng)景給到管理者訓(xùn)練。但OKR從共識(shí)到回顧、到復(fù)盤，里面有一系列的對(duì)話要求管理者去運(yùn)用所學(xué)的技能。即使他不會(huì)，我們也會(huì)強(qiáng)迫他按照這個(gè)方式運(yùn)行，慢慢他就會(huì)有所提升。

至于第三點(diǎn)說(shuō)的文化也一樣。今日頭條在2013年導(dǎo)入了OKR，正是OKR使今日頭條產(chǎn)生了信任、透明、開(kāi)放的文化。對(duì)于HR，OKR能夠帶來(lái)什么直接的變化呢？這些年HR一直朝著成為業(yè)務(wù)合作伙伴轉(zhuǎn)型，大家覺(jué)得這條轉(zhuǎn)型之路容易嗎？我覺(jué)得不是那么容易。HR想去了解業(yè)務(wù)的時(shí)候，業(yè)務(wù)往往很嫌棄，OKR其實(shí)是一個(gè)有效抓手。我們可以通過(guò)OKR了解業(yè)務(wù)的重點(diǎn)、業(yè)務(wù)的打法，因?yàn)镺KR就是一個(gè)部門、一個(gè)員工最重要的業(yè)務(wù)，和業(yè)務(wù)的思考邏輯。

同時(shí)，在參與OKR制定和執(zhí)行會(huì)議過(guò)程中，我們能夠更清晰的了解員工在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)，能夠了解整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)的氛圍。OKR可以為我們滲透業(yè)務(wù)，提供了一個(gè)很好的抓手。

那么，如果未來(lái)企業(yè)想要導(dǎo)入OKR，HR可以做什么呢？

第一，培訓(xùn)賦能，向管理者傳播OKR的理念方法。

第二，在導(dǎo)入過(guò)程中要不斷總結(jié)我們遇到一些問(wèn)題、困難、經(jīng)驗(yàn)，然后提供本地化的一些方案，讓OKR和實(shí)際業(yè)務(wù)、實(shí)際管理能夠很好融合起來(lái)。

第三，HR可以通過(guò)典型宣傳，特定活動(dòng)的設(shè)計(jì)，營(yíng)造推動(dòng)OKR的氛圍。

第四，我們能夠先提供一些工具，比如如何開(kāi)會(huì)、如何更好和員工溝通等。

最后，一個(gè)非常傳統(tǒng)的工作，就是要督促他填表格、督促他開(kāi)會(huì)，形成慣例。大家不要覺(jué)得很詫異，其實(shí)在谷歌做到10幾年、甚至今天的20年，他們的副總裁也會(huì)發(fā)郵件告訴你，某某你的OKR還沒(méi)有交。

以上是我今天分享的內(nèi)容。OKR是一個(gè)實(shí)踐，是一個(gè)開(kāi)源的工具，我覺(jué)得在每家企業(yè)里，都能找到自己OKR的新玩法，能夠幫助自己的業(yè)務(wù)去做成長(zhǎng)。謝謝大家。