創(chuàng)造價值的根本途徑是提高質(zhì)量。我們必須堅(jiān)持零缺陷管理-第一次把事情做對?？梢钥隙ǎ菏澜缟纤凶吭狡髽I(yè)，質(zhì)量卓越才能卓越！因此必須開啟質(zhì)量強(qiáng)企新時代。

1、“1%的失誤導(dǎo)致100%的失敗”

針對“零缺陷管理”，我們講一則“阿吉里斯的腳后跟”的故事。在希臘神話中有一位偉大的英雄阿吉里斯，他有著超乎普通人的神力和刀槍不入的身體，在激烈的特洛伊之戰(zhàn)中無往不勝，取得了赫赫戰(zhàn)功。但就在阿吉里斯攻占特洛伊城奮勇作戰(zhàn)之際，站在對手一邊的太陽神阿波羅悄悄用箭射中了偉大的阿吉里斯，在一聲悲涼的哀嘆中，強(qiáng)大的阿吉里斯竟然倒下去了。原來這支箭射中了阿吉里斯的腳后跟，這是他全身唯一的弱點(diǎn)，只有他的父母和天上的神才知道這個秘密。在他還是嬰兒的時候，他的母親：海洋神特提斯，就是捏著他的右腳后跟，把他浸在神奇的斯提克斯河中，被河水浸過的身體，變得刀槍不入，近乎于神。而那個被母親提著的后腳跟由于浸不到水，成了阿吉里斯全身唯一的弱點(diǎn)，母親造成的這唯一弱點(diǎn)要了兒子的命。

2003年2月1日美國“哥倫比亞'號航天飛機(jī)返回地面途中，著陸前意外發(fā)生爆炸，飛機(jī)上的七名宇航員全部遇難，全世界感到震驚。美國宇航局負(fù)責(zé)航天飛機(jī)計劃的官員羅恩?迪特莫爾被迫辭職。此前，他在美國宇航局工作了26年，并已擔(dān)任4年的航天飛機(jī)計劃主管。

事后的調(diào)查結(jié)果表明，造成這一災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦。

“哥倫比亞”號表面覆蓋著2萬余塊隔熱瓦，能抵御3000攝氏度的高溫，以免航天飛機(jī)返回大氣層時外殼被高溫所融化。1月16日“哥倫比亞”號升空80秒后，一塊從燃料箱上脫落的碎片擊中了飛機(jī)左翼前部的隔熱系統(tǒng)。宇航局的高速照相機(jī)記錄了這一過程。

應(yīng)該說，航天飛機(jī)的整體性能等很多技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都是一流的，但就因?yàn)橐恍K脫落的隔熱瓦就毀滅了價值連城的航天飛機(jī)，還有無法用價值衡量的七條寶貴的生命。在這里，一個小小的細(xì)節(jié)上的錯誤，結(jié)果豈止是一個零分了得?

有一年，浙江舟山用于出品的凍蝦仁被歐洲一些商家退了貨，并且要求索賠。原因是歐洲當(dāng)?shù)貦z驗(yàn)部門從1000噸出口凍蝦中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量與被檢貨品總量的50億份之一，經(jīng)過自查，環(huán)節(jié)出在加工上，原來，剝蝦仁要靠手工，一些員工因?yàn)槭职W難耐，用含氯霉素的消毒水止癢，結(jié)果將氯霉素帶入了凍蝦仁。

這50億份之一的數(shù)據(jù)，正如給了我們一個重要啟示：錯誤，只要是錯誤，無論如何細(xì)小，都可能造成諾大的損失。

雪印公司是日本最大的乳品企業(yè)，曾是日本的驕傲，它的食品生產(chǎn)設(shè)備是嚴(yán)格按照航空食品要求設(shè)計的，2000年，一位員工錯把沒有洗凈消毒的器皿送入生產(chǎn)線，結(jié)果造成日本上萬人中毒入院搶救，成為日本史無前例的中毒事件，導(dǎo)致工廠全部停產(chǎn)，用戶強(qiáng)烈不滿，造成110億日元的巨額損失，總經(jīng)理因此引咎辭職，并在各大報紙作全版道歉廣告，但要恢復(fù)名譽(yù)最少得10年之久，問題出在一位員工的一個行為細(xì)節(jié)上，這就是“1%的失誤導(dǎo)致100%的失敗。

2、 零缺陷管理理解

所謂”零缺陷”就是：第一次就把事情做對。人們常說”錯誤總是難免的”，正是”難免論”這個低標(biāo)準(zhǔn)使做錯事成為司空見慣。過程中的”常見病”、”多發(fā)病”浪費(fèi)了資源，增加了成本，影響了公司的成功。這些錯誤就是”缺陷”。傳統(tǒng)管理將處理缺陷而發(fā)生的費(fèi)用看成是經(jīng)營活動正常成本的一部分。未推行質(zhì)量管理和”零缺陷”管理的企業(yè)處理缺陷的成本約占總成本的20%?？藙谑勘仁歉矣趧?chuàng)新和反潮流的質(zhì)量管理工作者。他認(rèn)為，任何業(yè)務(wù)工作都是一個過程。只要在過程的初始就把握了顧客的全部要求（明示的和隱含的）；這些要求全部被傳達(dá)到所有工序；全部工序都確認(rèn)了這些要求；管理者為各工序準(zhǔn)備了必要的資源，第一次就能把事情做對，從而實(shí)現(xiàn)”零缺陷”。如果一個醫(yī)院的外科手術(shù)成功率是99.99%，即失誤率為萬分之一，那么對遭遇失誤的病員來說同樣是災(zāi)難。美國阿波羅登月工程的參與單位達(dá)十萬家，即使一家的一個微小的環(huán)節(jié)出了錯誤都會導(dǎo)致整個計劃的失敗。

近代“質(zhì)量競爭力”崛起的理論支持。

3、對主管的零缺陷認(rèn)識測試

引導(dǎo)工作主管認(rèn)識零缺陷

• 你對零缺陷的認(rèn)識如何?

• 你了解零缺陷的觀念嗎?

下列表1這個測驗(yàn)是為了要幫助你知道是不是真正地了解零缺陷的觀念。除了自己以外，沒有人會知道你的分?jǐn)?shù)。自然地，任何少于滿分的分?jǐn)?shù)都指出你需要改進(jìn)。每答對一題給10分?，F(xiàn)在我們給你一點(diǎn)幫助——第一題的答案是錯的。

表1 零缺陷（ZD）測試

【答案】

1. 錯 ZD不是一種激勵觀念，而是一種管理的工作標(biāo)準(zhǔn)。它取代了那些”讓我們把它們做好”之類軟弱無力的口號，這種口號讓每一個人選擇自己的個人標(biāo)準(zhǔn)。由于我們在生產(chǎn)進(jìn)度以及成本的領(lǐng)域內(nèi)都有精確的工作成效標(biāo)準(zhǔn)，所以也需要為質(zhì)量成效制定一個標(biāo)準(zhǔn)。卻是一種工具，可以讓管理層清楚而不會誤解地解釋質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。ZD方案，可應(yīng)用墻報以及其他方法，把新標(biāo)準(zhǔn)告訴給員工。話說回來，你之所以會用到ZD，唯一的理由便是你的管理層以前沒有把他的立場講清楚。

2. 錯 ZD需要管理層的積極參與，而不只是支持。人們判斷你是否認(rèn)真，正是看你所做的而不是看你所說的。如果ZD的推行完全交給下級人員，那么，他在一年之內(nèi)便會由于其本身空洞而崩潰。

3. 對 任何考慮周到的人都可以成功地主持ZD方案，他所需要的只是做一點(diǎn)研究，并且對公司的特殊文化有所了解。

4. 錯 錯誤的成因有兩種：缺少知識以及缺少注意。缺少設(shè)備是由這兩者之一或全部所造成的錯誤。使用能力不足的設(shè)備從而造成錯誤的人，是不應(yīng)該加以責(zé)備的，除非這個設(shè)備是他自己所挑選的：設(shè)備的規(guī)劃者以及管理層的人才應(yīng)當(dāng)為這種錯誤負(fù)責(zé)。

5. 對 ZD創(chuàng)造了一種預(yù)防缺陷的態(tài)度，在這種環(huán)境之下，你可以運(yùn)用消除錯誤成因系統(tǒng)或者其他的溝通工具。讓員工表達(dá)他們的問題而不一定需要知道解決方法。管理層和員工之間的關(guān)系會因此變得更為堅(jiān)強(qiáng)，而雙方對于其共同問題的了解將有所改進(jìn)。

6. 對 不過他們的失敗都是由于同樣的原因：他們都被管理層就地處決了。在這些失敗的個案中，都是管理者覺得只要搖旗吶喊幾下，就萬事OK了。

7. 錯 所有的企業(yè)都可以算是”制造業(yè)”，因?yàn)樗麄兌加斜仨殘?zhí)行的流程或者程序。預(yù)防缺陷的態(tài)度在所有的企業(yè)中都能”價值連城”。

8. 對 零缺陷是一種標(biāo)準(zhǔn)。把工作做得更好、追求卓越以及許多其他激勵的口號都是在招惹問題。在ZD方案的質(zhì)量意識活動方案中，你必須決定你們的標(biāo)準(zhǔn)。然而，零缺陷這幾個字是無可取代的，它們非常清楚，絕對不會讓你誤解。

9. 對 在開始任何管理方案以前都需要仔細(xì)地準(zhǔn)備。許多管理者抱怨說，他們對電腦的成效非常失望，然而，機(jī)器本身并不會犯錯誤：錯誤的發(fā)生是由于程序的定義和執(zhí)行不對或資料輸入人員的培訓(xùn)不夠。

10. 錯 獎品或者贊賞只需要能夠讓人相信你真的對他們的工作表現(xiàn)非常高興就可以了。如果在你的處境中需要用錢贊賞的話，那么你就應(yīng)該看一看你的產(chǎn)業(yè)關(guān)系方案。人們只要能夠獲得基本生活的滿足之后，工作的目的便傾向要獲得欣賞和贊賞。獎品的給予應(yīng)該帶著尊嚴(yán)和尊敬，它們的貨幣價值并不重要。此外，你也不要忘記給予管理層某些獎品。

4、克勞士比的質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則

克勞士比”零缺陷”理論和戴明、朱蘭、菲根堡姆等質(zhì)量管理大師的質(zhì)量管理理論產(chǎn)生在同一個偉大的時代，這些理論互相兼容、互相滲透，又各有側(cè)重、各有特點(diǎn)?？藙谑勘鹊摹绷闳毕荨崩碚搩?nèi)容十分豐富，人們從中提煉和歸納出的”四項(xiàng)基本原則”就是其基本概念的精華：

4.1 質(zhì)量即符合要求。

質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。

“好、卓越、美麗、獨(dú)特”等術(shù)語都是主觀的和含糊的。一旦質(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過程。如果不能符合要求。就會產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果?？藙谑勘冉o出的這個定義簡單明了地道出了質(zhì)量的真諦。不難理解，任何一個組織（有用的和值得信賴的）存在的價值就在于滿足顧客的要求。只有滿足顧客的要求，組織才能獲得利潤，才能滿足供方、員工和股東的需求。要做到這一點(diǎn)就必須對顧客的要求（明示的和隱含的）進(jìn)行正確的描述和全面的挖掘，并把這些要求不失真地傳達(dá)到所有工序。全部工序在確認(rèn)和明了這些要求之后按照組織提供的資源操作，就能一次做對。遺憾的是，現(xiàn)在絕大多數(shù)組織做不到。他們常常被”不符合”所困擾，忙于讓步接收、修理、返工和消除后果，花費(fèi)了大量的成本?？藙谑勘葘⑵髽I(yè)質(zhì)量管理的成熟度分為五個階段，我們公司大致處于第三階段，處理不符合項(xiàng)所發(fā)生的費(fèi)用約占總成本的8%~12%。如果全部工序都能一次做對，那么這筆費(fèi)用是可以直接轉(zhuǎn)化為利潤的，即”質(zhì)量是免費(fèi)的”。

4.2 質(zhì)量源于預(yù)防。

預(yù)防(Prevention)產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)(Inspection)不能產(chǎn)生質(zhì)量。

檢驗(yàn)：告知已發(fā)生的事情，問題是：

①　太遲---缺陷已經(jīng)產(chǎn)生；

②　會遺漏---些缺陷；

③　不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。

預(yù)防：使某些事不發(fā)生，工作開始之前的審慎活動，這是一條較便宜的經(jīng)營之道。

這一思想已融入ISO9000標(biāo)準(zhǔn)之中。預(yù)防是一個過程開始之前管理者最重要的工作。西昌衛(wèi)星發(fā)射中心著名的格言是：把想的都做到，把做的都做對?？藙谑勘日J(rèn)為，不符合項(xiàng)發(fā)生在下面，但根源在上面。過程開始之前管理者應(yīng)做好策劃，準(zhǔn)備好資源，將要求、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)防不符合的方法原原本本地交待到全部工序，并得到確認(rèn)。我們的差距主要在三個方面：一是對顧客的要求描述不全面；二是傳遞要求的過程中存在失真；三是工序?qū)σ?、?biāo)準(zhǔn)和預(yù)防方法不明了。從查找、補(bǔ)救到預(yù)防是質(zhì)量管理的革命性變革。

4.3 質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷”。

零缺陷管理認(rèn)為：工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就好”。 “差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時候滿足要求。而零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認(rèn)真地符合我們所同意的要求的個人承諾(A Personal Commitment)。

零缺陷作為一種心態(tài)(Mind-Set)，包含：

1. 我們只有在符合全部要求時才能滿意；

2. “錯誤不能OK”；

3. “我使預(yù)防具有很高的價值”。

在零缺陷心態(tài)之下，我們才能自覺、自主、自動地采取零缺陷的行動：

1. 仔仔細(xì)細(xì)制定要求；

2. 與他人協(xié)調(diào)工作以符合要求；

3. 報告錯誤時無需害怕；

4. 非常重視預(yù)防工作；

5. 避免雙重標(biāo)準(zhǔn)；

6. 第一次就把事情做對(DIRTFT)---- Do It Right The First Time。

“可接受的質(zhì)量水平”一直是質(zhì)量管理界的傳統(tǒng)觀念?？藙谑勘葎t追求完美，追求”零缺陷”。即使”6σ標(biāo)準(zhǔn)”(每一百萬個產(chǎn)品中允許有3.4個缺陷)他也不能接受。克勞士比從來不認(rèn)為錯誤是不可避免的，即使是微不足道的錯誤。他改變了美國人的思維方式，世界許多知名企業(yè)將”零缺陷”納入企業(yè)文化。同時克勞士比認(rèn)為，”零缺陷”并不是高不可攀的事情，員工知道了要求，知道了怎么做，”零缺陷”就成為員工輕松愉快的目標(biāo)。關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變員工的理念。這和米盧創(chuàng)造”快樂足球”理念把幾個不起眼的足球隊(duì)帶入世界杯的決賽圈是同樣的道理。克勞士比對此深有體會，他說：”改變心智是最難的管理工作，但它正是金錢和機(jī)會的隱身之處?！?/p>

4.4 質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的。

質(zhì)量是用不符合要求的代價(Price of Nonconformance, PONC)來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把與不符合相關(guān)的壞消息進(jìn)行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠(yuǎn)不會采取行動。而通過展示不符合項(xiàng)的貨幣價值，我們就能夠增對問題的認(rèn)識。

通過浪費(fèi)的錢財-浪費(fèi)的時間、努力、材料-來衡量質(zhì)量，能產(chǎn)生用來努力引導(dǎo)改進(jìn)并衡量改進(jìn)成果的金錢數(shù)字。

不符合要求的代價是指當(dāng)要求沒有符合時產(chǎn)生的額外的費(fèi)用。

不符合要求的代價舉例：

1. 重新加工；

2. 趕工；

3. 臨時服務(wù)；

4. 計算機(jī)重復(fù)運(yùn)行；

5. 存貨過多。

作為工作哲學(xué)我們在工作中應(yīng)堅(jiān)持：

1. 符合要求(POC) --完全了解你的全部任務(wù)的要求

2. 預(yù)防(Prevention) --在你的全部工作場所采取預(yù)防活動

3. 零缺陷(ZD) --從來不認(rèn)為錯誤是不可避免的，即使是微不足道的錯誤

4. 不符合要求的代價(PONC)--知道這些是做錯事時支付的費(fèi)用

克勞士比把營業(yè)總成本分為無失誤運(yùn)作成本、符合要求的成本和不符合要求的代價三個部分。他把企業(yè)質(zhì)量管理成熟度分為不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期等五個階段，相應(yīng)的不符合要求代價分別為20%、18%、12%、8%和2 5%?？梢娰|(zhì)量回報利潤的空間是多么巨大。

消除錯誤成因(Error-Cause Removal ECR),用基本原則去支持其它的戰(zhàn)略。