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最近有趣的事兒特別多，碰到一位同學和我吐槽他的Leader，說他總是把一件事兒放到要交差才開始手忙腳亂的安排下屬去執(zhí)行，搞得大家要加班處理。

我一聽樂壞了，這要么是個新手管理，還不知道怎么去安排工作、處理優(yōu)先級，要么就是一個喜歡刺激的老司機，畢竟這么個搞法，好險不翻車，翻車死全家——誰知道你這拖沓下來的任務是不是上級規(guī)定了Dead Line的任務，萬一碰到誰家有急事無法給你臨時處理呢？

還有一件事兒，一位老板想要找個管理者代替自己來管理團隊，可是這家公司很小啊，就那么稀稀拉拉幾個人，為啥不自己管，而要再加一層結(jié)構(gòu)呢？聊了一下，發(fā)現(xiàn)原來她以前就沒管理過人，對待管理這件事兒總是有點惶恐。我說那萬一你走運，業(yè)務起來了，這幾個人變成幾十號人，幾百號人，甚至幾千號人，你打算咋辦？她說那我倒不擔心了，我找職業(yè)經(jīng)理人。

這又把我樂壞了，幾個沒心眼的小員工你管不了，來幾個江湖浸泡十幾年的老法師，你倒是知道該怎么管了？

前情提要結(jié)束，我們回到今天的主題。

如果今天讓你成為一名管理者，你應該去做怎樣的管理者呢？其實這是一個很重要的問題。因為在這個時代，每個人都試圖努力做好自己的工作，讓自己在職場上具備競爭力，確保職場的安全性，那么，升級成為管理者，也就成了一條必經(jīng)的路，上路前做好準備，總是好的。

管理者是指在組織中承擔領導責任的人。他們負責制定決策、計劃和控制工作，并對下屬進行有效監(jiān)督，保證組織目標的實現(xiàn)。

有了定義就很簡單了。

首先，管理者的責任是什么？

領導。

那么，怎么理解「領導」呢？

對事：做決策、定目標、做計劃、分配資源、控制進度，確保工作順利推進。

對人：有效監(jiān)督、培養(yǎng)與鍛煉下屬。

如何評價是否負好責任了呢？

看組織給予他的目標是否實現(xiàn)。

不同層級的管理者所擔負的「領導」責任的大小也不一樣。

譬如你是新媒體部門的主管，帶著3、5個編輯，1、2個運營，那你的「領導」責任，就是告訴這些員工，這個月的指標是什么，為了完成這個指標，要完成多少篇內(nèi)容生產(chǎn)，上線幾個活動，分別要達成什么可量化的指標。內(nèi)容生產(chǎn)的工作誰來做，用什么機制來挑選更加合適的內(nèi)容；活動的策劃誰來做，關鍵點是什么。大家開始干活了，你就需要時時知道每個人在干啥，是不是在圍繞你給的目標在工作，產(chǎn)出到什么程度了，有沒有遇到困難，你要怎么幫助他們解決這些困難。

譬如你是一個事業(yè)部的總監(jiān)，下面有5個部門，那你的「領導」責任，就是管好下面5個部門的負責人，告訴他們這個月的目標是什么，每個部門應該在哪些方面投入資源。你需要讓負責人信任你，你要掌握每個部門每周甚至每天的進度，你要帶著負責人review近期工作的成果，評價得失，提醒改進，你甚至還要知道負責人們有沒有遇到困境，你的資源是否足夠幫助他跨越這些障礙，最后你還要給他們評價與反饋，甚至關心他們團隊培養(yǎng)的情況，協(xié)助他們理清楚人員需要，規(guī)劃人員培養(yǎng)計劃。

如果你是一家公司的BOSS，公司有3個事業(yè)部，20個零零總總的部門，那你的「領導」責任，就是確保下面每個事業(yè)部的領導都明確知道公司這一年最關注的是什么，目標這么設計是為什么，背后有什么戰(zhàn)略企圖；你要明確能夠穩(wěn)定保障公司的現(xiàn)金流，要去對外搞定信息渠道、排除可能的風險，然后對這些事業(yè)部的領導，你要建立考核機制，挑選出合格的接班人并進行培養(yǎng)。

說白了，不管是什么層級，管理者工作本身的范疇并沒有特別大的變化，變化的其實是組織的規(guī)模，而不同的組織規(guī)模會導致信息的傳遞效率、管理邊界、管理手段上的變化。

評價一位管理者「好」與「不好」，看起來是兩套標準：

一套標準由上級評價，一套標準由下級評價。

上級評價的角度，這位管理者的業(yè)績實現(xiàn)怎么樣？帶領的團隊人員穩(wěn)定性如何，成長速度是否符合預期？是否忠誠？有沒有輸出良好的管理經(jīng)驗？

下級評價的角度，這位管理者會不會和下屬溝通？有沒有做到獎懲分明？決策是否靠譜？對下屬的困難是否看得見？有沒有良好的資源爭取和分配能力？

事實上，管理者的評價標準，只有一個：組織對于管理者的期待是否都實現(xiàn)了？

組織對于管理者的期待，最重要的有三點：

第一，帶領團隊完成組織交付的業(yè)績目標；

第二，把實現(xiàn)業(yè)績目標的過程和能力進行流程化、提煉方法論沉淀在組織內(nèi)；

第三，培養(yǎng)團隊員工、構(gòu)建組織梯隊。

對于基層管理者，能夠帶著下屬完成上級交付的業(yè)績目標，就是好的管理者，說白了，做事兒為主。

對于中層管理者，就要能承上啟下，梳理好高層下發(fā)的戰(zhàn)略目標，轉(zhuǎn)換為可以分配給基層管理者的業(yè)績，同時還要兼顧兄弟部門之間的溝通與合作，有意識地去獲得外部資源，分配內(nèi)部資源，不僅要管事，還要管人，關注下面的團隊人員培養(yǎng)和流動，鼓勵基層管理者共享成功經(jīng)驗。

對于高層管理者，要關注外部大環(huán)境，及時去調(diào)整戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，明確發(fā)展階段，確保組織的健康與穩(wěn)定，有條理地梳理各項資源并進行合理分配，確保對重點方向上的資源供給。

綜合起來一起看，你就明白對不同位置上的管理者來說，他們的重點工作并不相同：

高層的重點是管方向；中層的重點是管人；基層的重點是管事。

這就會帶來不同管理位置上對自我的認知和定位劃分的事實。

既然不同的管理位置，會帶來不同的管理定位和自我認知，那么要想成為一名好的管理者，就需要從認知和定位開始入手，說白了，你得先調(diào)理好自我：

1、我是哪個層級的管理者？（管理定位）

2、這個層級的管理者的首要任務是什么？（角色認知）

3、我現(xiàn)階段的專業(yè)能力和管理能力處于什么位置？（自我認知）

4、針對我目前這個管理位置的要求，我應該如何分配我的精力，確保勝任？（自我認知）

再去掌控團隊：

5、今年團隊的業(yè)績目標是什么？計劃是否已經(jīng)制定完成？有沒有遺漏？預算情況怎么樣？實現(xiàn)難度怎么樣？（目標管理）

6、我的團隊結(jié)構(gòu)是什么樣子？有幾個人？分別擔任什么角色？有什么特點？該怎么動員與激勵？（人員管理）

7、團隊成員的目標重點是什么？現(xiàn)在處于什么水平？如何調(diào)動團隊成員的積極性確保各自目標的達成？是否要考慮儲備下一級管理人選？（績效管理）

8、我希望構(gòu)建一支怎樣的團隊？現(xiàn)在的團隊距離我的理想有多遠？如何才能更近些？（團隊管理）

然后會生成一套管理方針，這套管理方針會在實踐中不斷磨礪成有效的管理方法。

每個管理者的方法細節(jié)可能都不同，于是生成不同的管理風格。

但是對個體來說，想要成為好的管理者，就必須先從自己個人開始進行整理，而不是上手先把事情壓到團隊里，甚至毫無計劃地開啟工作事項，一旦這么做了，員工就會立馬感覺到管理者其實是沒有條理與章法地去拆解工作事項，然后產(chǎn)生不信任感。

不管管理者身處哪一個階段，基層也好、中層也罷、抑或是高層，下屬一旦產(chǎn)生不信任感，那么整個團隊的運轉(zhuǎn)一定不會順暢，業(yè)務目標的實現(xiàn)也必然是磕磕絆絆。

管理者首先要是一個帶領者，帶領者的權(quán)威如果不能用客觀的業(yè)績來證明，那就必須由直觀的感受來建立，否則就會被挑戰(zhàn)。

同時，要確保你在管理者身份上不斷前行，你就必須「看著碗里的，想著鍋里的」。

所謂「看著碗里的」，就是你現(xiàn)階段的本職工作要做好；而「想著鍋里的」，就是要按照上一級管理的能力要求對比對自己的不足，去找機會鍛煉這方面的能力，時刻做好準備。

看了前面的，估計有些讀者會嘀咕，我的管理者似乎并沒有那么標準與美好，亮哥是不是就挑著說了些常識？

確實，管理者本身有標準，但不是所有的管理者甚至不可能所有的企業(yè)都采用同一種標準。

那么，我們需要知道一些真相，再回過頭來看待管理者與自身對管理者的訴求。

首先，為什么會有管理崗位？

管理崗位實際上是被創(chuàng)造出來幫助老板、幫助上級的角色。

既然如此，管理崗位對上的愿望一定是大于對下的，也就是說，只要有辦法讓上級滿意，管理者就很安全。至于如何滿意，那就是各有各的方法了。

那么沿著上面的結(jié)論，就會生出第二個常識：要想成為管理者，只有兩種途徑，一種是業(yè)務全速發(fā)展的「無中生有」階段被直接任命和提拔；第二種是在業(yè)務穩(wěn)定階段「選詞填空」去晉升。

無中生有主要看膽識和眼光，首先你得選一個還沒進入高速發(fā)展階段的公司，然后才有可能性；選詞填空那就涉及到對「價值」的關注，如何去創(chuàng)造價值、讓上級發(fā)現(xiàn)價值并讓他兌現(xiàn)價值了。

那么你可能就能洞察到第三個真相：

管理崗位和管理能力的先后關系，或許并不是大多數(shù)人認為的那樣，現(xiàn)有能力，再能勝任，而是先登上管理崗位，再來訓練和培養(yǎng)自己的管理能力。