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客戶終身價值指的是單個客戶帶給企業(yè)的收益總和。

在衡量客戶終身價值時我們需要從客戶的歷史價值、當前價值和潛在價值（未來價值）三個維度上進行計算。

單個客戶的終身價值越高，帶給企業(yè)的利潤就越高，企業(yè)就越明白基于歷史價值，挖掘當前價值和潛在價值的重要性，就越重視私域運營和服務的重要性。

歷史價值

歷史價值指的是從當前計算客戶過去為企業(yè)貢獻的消費數(shù)據(jù)。

假設我過去一直購買安踏的鞋子，一共消費了1萬塊，那么這1萬塊的消費數(shù)據(jù)就是我貢獻的歷史價值。

基于歷史消費數(shù)據(jù)企業(yè)可以做用戶消費分層模型的設計，通過RFM模型確定用戶分層模型，篩選出價值客戶，根據(jù)二八原則，企業(yè)中80%的利潤實際上來源于20%的客戶貢獻，這部分客戶是企業(yè)重點維護的價值客戶，需要針對價值客戶做重點資源的投入，進一步提升客戶的復購次數(shù)，來挖掘客戶的當前價值和潛在價值。

當前價值

當前價值指的是當前客戶對企業(yè)貢獻的消費數(shù)據(jù)。

假設當前我對安踏鞋子的貢獻仍然能保持每年消費3000元，那么這3000元就是我貢獻的當前價值。

但是隨著品牌競爭的加劇，我們無法保證客戶對當前品牌的絕對忠誠，也就無法保證一位客戶能否繼續(xù)保持當前的消費貢獻，尤其是當下國貨品牌不斷崛起，同質(zhì)化嚴重，產(chǎn)品為王的時代已經(jīng)過去，拼的是運營效率和服務。

所以要維持客戶的當前價值，仍然需要進一步優(yōu)化運營效率和服務。

潛在價值

潛在價值指的是未來客戶對企業(yè)的貢獻消費數(shù)據(jù)。

未來客戶對企業(yè)的貢獻消費有多少其實很難估計，大多會進行一個周期性的設定，比如3年、5年。所以重點計算的是客戶在未來3-5年的潛在價值有多少。

靠一個單品往往并不能吸引客戶的長期關注，尤其是近幾年很多品牌熱衷于做爆品，但很少有爆品能扛過周期，火爆一時就偃旗息鼓了。

客戶本身也會有生命周期，企業(yè)需要與時俱進緊跟客戶需求，否則客戶遠離你連聲招呼都不打。

由于我是安踏的價值客戶，對安踏品牌有較高的忠誠度，除了購買安踏的鞋子之外，服裝方面有需求還會關注安踏的服裝，此時我每年的消費貢獻可能就不止是3000元了，可能是4000元，也可能是5000元；所以針對客戶的潛在價值，擴大品牌的經(jīng)營品類可以較好地擴大客戶的消費貢獻，充分挖掘了客戶的潛在價值。

這也是為何一個品牌會不斷擴大自己的經(jīng)營品類，20%的價值客戶可以為品牌貢獻更多的利潤。

我所在的公司過去是做公眾號代運營的，服務的是金融客戶，單從一個服務品類每年可以做到幾千萬的營收，但是從客戶需求發(fā)現(xiàn)，銀行有客群專區(qū)開發(fā)和存量客戶私域運營的業(yè)務需求，通過擴大服務品類現(xiàn)在可以做到上億的營收，這就是通過擴大服務品類完成了客戶潛在價值的挖掘，增加了公司利潤。

但品類擴充必須要跟客戶和固有產(chǎn)品有一定的相關性。

基于以上對客戶終身價值的描述，我們不應該想當然地認為客戶終身價值就是單個客戶一生中為公司貢獻的收益，沒有一家公司是長盛不衰的，沒有一個客戶是絕對忠誠的，提到客戶終身價值首先要理性的判定一個周期階段。

當我們明白了客戶終身價值的歷史價值、當前價值和潛在價值后，才會更加明確接下來的戰(zhàn)略。