在這份白皮書中，見實(shí)匯聚了40多位行業(yè)專家和品牌的深度洞察，主體內(nèi)容加附錄，共計(jì)9.2萬字。并拆解了關(guān)于組織變革的四大章節(jié)，分別是：

第一章 私域中遇到的組織難題

第二章 私域組織的變革和調(diào)整

第三章 私域中的新崗位和職能變化

第四章 理想中的私域組織架構(gòu)

今天我們就選取了白皮書第一章部分內(nèi)容呈現(xiàn)給大家，如在私域組織變革和調(diào)整過程中，常會(huì)碰見的問題有：私域觸碰了傳統(tǒng)組織的利益、傳統(tǒng)經(jīng)銷商擔(dān)心客戶被挖走、存量渠道間利益沖突不斷、期望原有組織架構(gòu)和部門職能不做改動(dòng)等等。

這些私域組織難題也是你們?nèi)粘Ｖ杏龅降膯幔课覀円黄鸹氐秸目纯础?/p>

企業(yè)在推進(jìn)私域過程中會(huì)遇到許多難題和障礙，而其中最重要的障礙之一，即是組織障礙。組織障礙不是私域推進(jìn)不下去的唯一原因，但可以說是核心原因。

見實(shí)在2021年做過一次私域大調(diào)研，很多品牌提到了他們遇到的組織難題，見實(shí)過去聊過的多個(gè)品牌也和我們表達(dá)過這些苦惱，比如“其他部門不配合”、“老板和高層不重視”、“缺少私域人才”等等，這樣的聲音我們聽到了不少。

組織變革成為擺在大家面前的第一道難題。騰訊智慧零售曾提出一個(gè)“四力增長模型”其中，第一個(gè)力就是“組織力”，并認(rèn)為組織力要解決的是從頂層設(shè)計(jì)到組織架構(gòu)，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)同與資源整合等方面的問題。

在騰訊智慧零售的《2021智慧零售私域增長指南》白皮書中提到，企業(yè)在建設(shè)私域過程中的不同階段會(huì)面臨不同問題，如私域建設(shè)成長期企業(yè)，就會(huì)遇到組織保障和高效運(yùn)營難的問題：

組織內(nèi)部未能及時(shí)跟隨業(yè)務(wù)發(fā)展的需求進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與整合，數(shù)字化運(yùn)營的KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)、人員架構(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)良好匹配等。

我們相信，在實(shí)際情況中，企業(yè)遇到的組織難題比我們想象的要更多。接下來，我們就逐一看看品牌企業(yè)在私域中遇到的組織難題，看看這些是否也是你們正在苦惱的難題，先發(fā)現(xiàn)問題所在，才能對(duì)癥下藥解決難題。

01

觸碰了傳統(tǒng)組織利益

私域剛起步時(shí)，通常會(huì)遇到的問題是不同渠道之間的利益博弈。因此權(quán)利和利益分配不平衡問題，成為大家私域運(yùn)營時(shí)遇到最多的問題。這一問題背后，則是“人的因素”，放大來看就是品牌的“組織因素”。

第一，私域之所以不好推進(jìn)，并不是因?yàn)樗接虮旧硎清e(cuò)的，而是沒有天時(shí)地利人和的環(huán)境。當(dāng)觸碰到傳統(tǒng)組織的利益時(shí)，如果私域的項(xiàng)目沒有被很好地保護(hù)，很可能在驗(yàn)證階段就直接夭折了。

咚咚來客聯(lián)合創(chuàng)始人韓耀文發(fā)現(xiàn)，連鎖門店品牌推行私域時(shí)，首先反對(duì)的一定是財(cái)務(wù)部門，因?yàn)檫B鎖門店落地私域涉及到社群交易，會(huì)直接影響財(cái)務(wù)對(duì)每個(gè)門店賬務(wù)的管理，增加他們的工作量。

同時(shí)，私域業(yè)務(wù)分流也使得舊利益得不到保障。如衣戀集團(tuán)新零售負(fù)責(zé)人張?bào)椅y(cè)試過40多家門店，他們遇到的問題是：導(dǎo)購覺得線上的低價(jià)商品分流了線下的高客單成交，顧客客單的降低，使提成變少，而且還造成了一部分用戶體驗(yàn)損失。對(duì)于區(qū)域管理者和店長來說，新零售可能并不算他們的KPI，自然很難推行。

第二，存量渠道間利益沖突不斷。如私域用戶從淘寶、京東、抖音等渠道獲取，每個(gè)渠道都有不同負(fù)責(zé)人，但各渠道的盈利最后卻都轉(zhuǎn)到了私域的盈利模式中，最后私域部門一家獨(dú)大，其他部門則會(huì)失勢(shì)，類似這樣的內(nèi)部博弈每天都在上演，尤其是私域部門和電商部門之間的博弈。

百應(yīng)科技零售VP潘超告訴見實(shí)，他們前段時(shí)間拜訪了一家私域處于起步階段的客戶，這家客戶的電商一年能做到5個(gè)億左右，算是中等規(guī)模電商品牌。但當(dāng)前做私域最大的困擾就是電商部門阻撓，尤其在公域轉(zhuǎn)私域的引流環(huán)節(jié)，很難有資源和能力進(jìn)行私域組貨。

圈量新零售中心負(fù)責(zé)人曾毅則觀察到，很多企業(yè)的私域團(tuán)隊(duì)會(huì)成為電商團(tuán)隊(duì)的一個(gè)下屬部門，這時(shí)候很多用戶本身就是從電商平臺(tái)（如天貓、京東）過來的，這時(shí)私域團(tuán)隊(duì)很容易和電商團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖突：

電商團(tuán)隊(duì)會(huì)覺得這些用戶本來就從公域那邊來，現(xiàn)在卻在私域成交，也就是業(yè)績(jī)白白送給了私域團(tuán)隊(duì)。如果不給私域團(tuán)隊(duì)做業(yè)績(jī)考核，他們也沒辦法識(shí)別業(yè)績(jī)是自己產(chǎn)出的，整個(gè)組織內(nèi)部的積極性就會(huì)大打折扣。

零一數(shù)科私域策略總監(jiān)玉冰在和見實(shí)談及這一問題時(shí)，提到絕大部分企業(yè)做私域，本質(zhì)上是對(duì)「投產(chǎn)比」的衡量才考慮去嘗試和做方向切換。但在現(xiàn)實(shí)常發(fā)生的情況是：私域多半是新起一個(gè)部門試水，這個(gè)部門和內(nèi)部負(fù)責(zé)各平臺(tái)與渠道端的部門，首先在利益上就未完全打通。

02

傳統(tǒng)經(jīng)銷商擔(dān)心客戶被挖走

多個(gè)品牌曾和見實(shí)表述過這一苦惱：傳統(tǒng)經(jīng)銷商們擔(dān)心被銷權(quán)、擔(dān)心客戶被挖走。

這是一個(gè)比較容易被忽略的原因，但也是很重要的原因。不同行業(yè)具備不同屬性，尤其一些金融領(lǐng)域，他們?cè)诓季炙接驎r(shí)尤為重視隱私性和數(shù)據(jù)安全性。

還有很多傳統(tǒng)連鎖門店，如美妝以及護(hù)膚品領(lǐng)域，每個(gè)線下門店的大客戶群是固定的，如果硬生生把用戶遷移到線上的大池子里來，保不齊會(huì)讓長期培養(yǎng)的老用戶流失。

另外，私域會(huì)讓一些中間商丟了飯碗，他們的擔(dān)心也應(yīng)該被考慮在內(nèi)。2020年疫情剛開始的時(shí)候，悟空創(chuàng)想曾服務(wù)過一個(gè)IT類頭部品牌，私域拉新要求所有的經(jīng)銷商和門店把所有用戶拉到總部的企微賬號(hào)里面，然后他們協(xié)助代理商做了大量的培訓(xùn)、激勵(lì)工作，但是收效甚微，一個(gè)中心直轄市五星級(jí)門店，每日拉新還不足30人。

但在2022年，他們服務(wù)另一個(gè)藥企頭部品牌，確立了“私域產(chǎn)權(quán)和運(yùn)營權(quán)分離的模式”，把“私域產(chǎn)權(quán)”放給代理商和門店，運(yùn)營也秉持流量從哪里來回哪里去的原則，就看到用戶增加是指數(shù)級(jí)的，短短10天拉新就突破5萬種子用戶。

因此在悟空創(chuàng)想創(chuàng)始人陶遜看來，每一次商業(yè)模式的更迭，背后都是組織的“權(quán)利重構(gòu)”和“利益重構(gòu)”，不解決好動(dòng)機(jī)問題（如：私域用戶產(chǎn)權(quán)/收益權(quán)），不平衡好內(nèi)部利益和外部渠道利益分配，私域商業(yè)體系構(gòu)建都注定是“水中月、鏡中花”。

同時(shí)還折射出另一個(gè)問題，即上一代商業(yè)模式（線下代理/經(jīng)銷商，傳統(tǒng)電商）構(gòu)建下的組織團(tuán)隊(duì)模式對(duì)于“私域數(shù)字商業(yè)體系”新環(huán)境下快速反應(yīng)，小步快跑模式的不適應(yīng)。

這種不適應(yīng)背后，有部分原因是對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)成本、消費(fèi)者溝通成本都非常高。如五谷磨房數(shù)字營銷高級(jí)總監(jiān)杜欣華曾提到，剛開始他們?cè)谕菩衅髽I(yè)微信時(shí)，導(dǎo)購很排斥，客戶邀約很難搞定。極少部分有私域意識(shí)的導(dǎo)購會(huì)自主探索，并在門店群建群促活，借助公司內(nèi)容資源和工具把群維護(hù)好，但這類導(dǎo)購鳳毛麟角。

03

期望原有組織架構(gòu)和部門職能不做改動(dòng)

很多品牌在做私域時(shí)，一開始會(huì)抱著試水心態(tài)，往往會(huì)基于原有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)進(jìn)行嘗試，期望原有組織架構(gòu)和部門職能不做改動(dòng)，最后導(dǎo)致調(diào)整力度和理想目標(biāo)并不匹配。

233 COO吳玨發(fā)現(xiàn)，品牌私域運(yùn)營讓很多企業(yè)從原有大部分To B的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向一部分DTC的運(yùn)營模式，這樣的轉(zhuǎn)變其實(shí)是很大的，大到不得不影響企業(yè)原有組織架構(gòu)的調(diào)整。

大多數(shù)品牌高層做私域更多還是一種試水心態(tài)：管理層希望以原有的“渠道輔助型的職能型團(tuán)隊(duì)架構(gòu)”來試水做“消費(fèi)者整合服務(wù)運(yùn)營”。簡(jiǎn)單說，就是期望盡量不動(dòng)原有組織架構(gòu)和部門職能。

通常的做法是讓電商/CRM/線下門店/市場(chǎng)部等某一部門發(fā)起私域運(yùn)營，接下來該類部門率先會(huì)碰到以下2個(gè)問題：部門權(quán)責(zé)相對(duì)有限，以及部門的原考核目標(biāo)和實(shí)際運(yùn)營情況存在偏差。以電商部門發(fā)起的私域項(xiàng)目為例：

1、部門權(quán)責(zé)相對(duì)有限：體現(xiàn)在引流用戶時(shí)，通常只能從電商渠道引入消費(fèi)者，無法全渠道引入；

2、部門的原考核目標(biāo)和實(shí)際運(yùn)營情況存在偏差：體現(xiàn)在電商部門的私域KPI往往會(huì)以私域小程序GMV為衡量標(biāo)準(zhǔn)（公司考核較方便），但在私域用戶運(yùn)營時(shí)，私域是一個(gè)消費(fèi)者的社交場(chǎng)，具有流量碎片化以及消費(fèi)者服務(wù)鏈路長等特性，對(duì)比電商公域集中流量的銷售場(chǎng)來說，單從“銷售業(yè)績(jī)”這個(gè)單一維度去考核，兩者是無法進(jìn)行比較的，也不公平。

所以會(huì)引發(fā)很多問題，導(dǎo)致項(xiàng)目方向需要重新定義，以及職能授權(quán)也要重新規(guī)劃才能順利進(jìn)行下去。

因此，企業(yè)要從原先的“以渠道為中心”的架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙韵M(fèi)者為中心”的架構(gòu)，需要一定的時(shí)間，但這也是一個(gè)必然趨勢(shì)。

04

私域部門在企業(yè)內(nèi)

只實(shí)現(xiàn)了“部門中心化運(yùn)營”

有些企業(yè)也成立了獨(dú)立的私域部門，但做了一段時(shí)間后，最突出的矛盾是：高層感覺私域運(yùn)營“成本”和“收獲”不成正比。

品牌通常會(huì)“高估了私域運(yùn)營的成本，而低估了私域運(yùn)營的收獲”，背后更深層次的原因是，私域運(yùn)營團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)只實(shí)現(xiàn)了“部門中心化運(yùn)營”，而不是“公司中心化運(yùn)營”。

據(jù)233 COO吳玨觀察，私域項(xiàng)目要運(yùn)營好消費(fèi)者的“游樂園”，通常需要的成本包含但不限于：

1、招募成本：流量成本、招募人力、招募內(nèi)容、招募福利等；

2、運(yùn)營成本：內(nèi)容策劃、活動(dòng)運(yùn)營、用戶福利、購買激勵(lì)等；

3、數(shù)字基建成本：企業(yè)數(shù)字中臺(tái)搭建、運(yùn)營等。

而“高估了私域運(yùn)營的成本”指的是：企業(yè)往往會(huì)把上述成本總數(shù)相加來計(jì)算私域運(yùn)營的總成本。但這種算法有點(diǎn)粗糙，其實(shí)“招募成本”和“運(yùn)營成本”原先在渠道/電商平臺(tái)銷售時(shí)企業(yè)也支付了，只不過含在每次銷售的渠道傭金中了（看似合理，但需每次支付）。

而在私域，隨著用戶數(shù)量遞增，這兩項(xiàng)成本會(huì)以“每個(gè)用戶”為單位遞減，所以必須拉長時(shí)間維度，以及在擴(kuò)大用戶基數(shù)的角度上去計(jì)算這兩項(xiàng)成本。

另外，“數(shù)字基建成本”更不應(yīng)該全數(shù)加在私域項(xiàng)目中，在很多企業(yè)內(nèi)部，這是一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)的目標(biāo)，而只是因?yàn)槟壳氨容^有使用價(jià)值的場(chǎng)景是私域，該成本就計(jì)算入私域項(xiàng)目中，這也是不合理的。

那怎么調(diào)整呢？吳玨認(rèn)為可嘗試的方式是：讓私域運(yùn)營及數(shù)字基建在企業(yè)內(nèi)部以“中臺(tái)”消費(fèi)者運(yùn)營部門及支持部門的角色存在，可以和各業(yè)務(wù)前端部門（線下零售、電商等）合作以提升不同場(chǎng)景下的品牌消費(fèi)者體驗(yàn)。

另外，吳玨還認(rèn)為私域運(yùn)營不能單獨(dú)作為業(yè)務(wù)部門來結(jié)算，還有一個(gè)原因，就是企業(yè)往往“低估了私域運(yùn)營的收獲”。業(yè)務(wù)部門通常以GMV為結(jié)算方式，而私域用戶能帶來的不僅僅是消費(fèi)價(jià)值、還有互動(dòng)價(jià)值、內(nèi)容價(jià)值、社交價(jià)值，這四類價(jià)值構(gòu)成了“私域用戶價(jià)值體系”。

所以私域運(yùn)營對(duì)于企業(yè)的價(jià)值是全方位的，這區(qū)別于以往的電商平臺(tái)及渠道，這也是私域運(yùn)營是基于一個(gè)“社交場(chǎng)”進(jìn)行的天然優(yōu)勢(shì)。

這也從另外一個(gè)角度證明：私域運(yùn)營應(yīng)該在企業(yè)組織架構(gòu)中，成為CEO直接領(lǐng)導(dǎo)、可以給企業(yè)提供真正的消費(fèi)者洞察的一個(gè)重要戰(zhàn)略性中臺(tái)部門。

以上就是我們第一章節(jié)的部分精華內(nèi)容摘選。