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1、PEST分析

在一個行業(yè)/企業(yè)/產(chǎn)品所處市場環(huán)境，通過P（政治）、E（經(jīng)濟(jì)）、S（社會）、T（技術(shù)）來進(jìn)行分析。

P（政治）

堅持政治正確，尤其是現(xiàn)在逆全球化的國際環(huán)境下。反面案例比如曾經(jīng)的飯否，正面指導(dǎo)：有錢人趕緊跟著國家的戰(zhàn)略，進(jìn)行共同富裕（狗頭）。

E（經(jīng)濟(jì)）

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境怎樣？處于加息周期還是量化寬松時期？人均就業(yè)率怎么樣？人均GDP是多少？經(jīng)濟(jì)長期發(fā)展愿景如何？......

S（社會）

國民的信仰是什么？

這個國家人民對外國產(chǎn)品的態(tài)度如何？

社會的財富模型是金字塔型還是紡錘形？

這個國家男人和女人的角色分別是啥樣？

T（技術(shù)）

● 技術(shù)是否降了服務(wù)成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量？

● 技術(shù)是否為消費者和企業(yè)提供了多便捷的服務(wù)？（比如移動支付就為人民提供了更便捷的服務(wù)。）

● 技術(shù)是如何改變銷售渠道？比如現(xiàn)在的直播帶貨等。

適應(yīng)場景：宏觀環(huán)境分析。

2、SWOT分析

s(strengths):內(nèi)部優(yōu)勢

w(weakness):內(nèi)部劣勢

o(opportunities):外部機會

T（threats）：外部威脅

之前網(wǎng)易云音樂資產(chǎn)PM王詩沐老師曾用swot分析法分析過網(wǎng)易云音樂，具體如下：

內(nèi)部優(yōu)勢：

1、品牌效應(yīng)優(yōu)勢

網(wǎng)易的品牌效應(yīng)，本身網(wǎng)易這個牌子代表高的品質(zhì)。像網(wǎng)易新聞有態(tài)度的一些口號，這些都是正向的品牌效應(yīng)，這是一個優(yōu)勢。

2、推廣資源優(yōu)勢

門戶在內(nèi)部推廣初期的一些流量資源，這也是一個優(yōu)勢。

3、用戶群優(yōu)勢

網(wǎng)易本身是有一些學(xué)生用戶群體，這些用戶是云音樂群體非常核心主流的用戶，像有道云筆記，有道詞典，它的用戶群體其實很多都是學(xué)生，那這些學(xué)生能很好的被云音樂的利用起來。

4、技術(shù)優(yōu)勢

網(wǎng)易有自己的音樂識別技術(shù)，音頻識別技術(shù)和推薦算法技術(shù)，這些深厚的技術(shù)積累能夠幫助產(chǎn)品建立更高的一些競爭壁壘。

5、人脈資源優(yōu)勢

網(wǎng)易的娛樂頻道能夠長期的和一些藝人打交道，做接觸，和很多娛樂方面的公司都有比較好的關(guān)系。

內(nèi)部劣勢：

1、高昂的版權(quán)費用

高昂的版權(quán)費用帶來的運營壓力

2、缺乏移動端推廣經(jīng)驗

缺乏移動端推廣運營經(jīng)驗，在云音樂剛開始做的時候，移動互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)才剛剛開始，產(chǎn)品開發(fā)和運營的經(jīng)驗都是比較少的，

另外一個就是做到各個客戶端都很完善的產(chǎn)品和那些老牌的音樂產(chǎn)品相比的話，云音樂會需要比較長的時間，因為客戶端的數(shù)量實在太多了。

外部機會：

1、缺乏統(tǒng)治級產(chǎn)品

市面上缺乏一款統(tǒng)治級的產(chǎn)品，這個在移動端、云同步、音樂分享、社交方面還有比較大的空白。

2、產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重

其次市面上所有的音樂產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，同時它的功能還有很多的缺失，尤其是在發(fā)現(xiàn)音樂和分享音樂上面，在創(chuàng)新上面還有很大的突破口。

3、入市費用門檻高

版權(quán)費用非常高，它會形成很高的門檻，市面上只有大的玩家才能生存，因此可以避免掉很多小玩家一起來競爭。

4、用戶市場增加

移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，用戶聽音樂的時間是越來越多了，整個音樂市場的機會是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的增長而不斷增長的。

外部的威脅：

1、競爭白熱化

音樂市場是個紅海市場，基本上音樂市場的產(chǎn)品都是5-10年的產(chǎn)品，

2、山寨情況嚴(yán)重

一旦推出創(chuàng)新功能，按照國內(nèi)的競爭環(huán)境，這些創(chuàng)新功能很可能被大規(guī)模，快速的復(fù)制。

3、巨頭們緊追不舍

像騰訊、百度、阿里這些大的巨頭，也非常重視音樂產(chǎn)品，投入的資源也相當(dāng)?shù)亩啵绕涫窃诎鏅?quán)的購買和壟斷上面，是投資非常大的。

4、流量門檻

中國當(dāng)時還沒有進(jìn)入wifi和4G的普及階段，流量會造成用戶聽音樂需求一個比較大的阻礙。

適應(yīng)場景：進(jìn)行市場分析和競品分析，從而尋找產(chǎn)品定位。

3、PMF模型

PMF是Product Market Fit的簡寫，是指產(chǎn)品和市場達(dá)到最佳的契合點，你所提供的產(chǎn)品正好滿足市場的需求，令客戶滿意，這是創(chuàng)業(yè)成功的第一步。

第一種類型PMF：擁有更好的產(chǎn)品體驗

市場需求存在，但是體驗不太好，用戶在尋找更便捷的使用方式來解決他們的需求。

比如之前美化照片都是專業(yè)的PS軟件，但美圖秀秀出現(xiàn)后，大大降低了人們美化圖片的門檻。

第二種類型PMF：抓住細(xì)分市場

市場需求被證明存在，而且市場上存在壟斷性企業(yè)，但壟斷性企業(yè)無法對市場上的每個細(xì)分領(lǐng)域都兼顧到，因為創(chuàng)業(yè)者可以抓住一個細(xì)分市場，直接推出產(chǎn)品來滿足細(xì)分市場的用戶需求。

比如早期的P2P就只是做金融領(lǐng)域的一個細(xì)分市場。

第三種類型PMF：創(chuàng)造出一個全新市場

市場需求未被有效證明，需要全新去定義市場、需求和產(chǎn)品，困難重重，如果市場得到有效的證明，則變成一個大的風(fēng)口。

比如喬布斯的蘋果，在蘋果手機沒出來之前，都是功能機時代，當(dāng)蘋果手機出現(xiàn)之后，直接進(jìn)入了智能機時代。

也有很多初創(chuàng)企業(yè)采用三種結(jié)合的PMF形式。例如AirBnB，把第一種和第三種結(jié)合起來：服務(wù)于一個已有的市場（私人旅行者和商務(wù)旅行者），但是滿足他們從沒體驗過的需求（住在普通人家里，而不是酒店）。

適應(yīng)場景：產(chǎn)品和市場分析

4、MVP模型

簡單的說法就是用最小的成本開發(fā)出可表達(dá)項目創(chuàng)意、可用且能用于表達(dá)核心理念的原型產(chǎn)品，功能極簡而且能用于快速驗證想法的最小化產(chǎn)品。

MVP 的目的，更早的接觸用戶。更早的接觸用戶有兩個好處：

1、占領(lǐng)市場。有句話說的非常好：在你想到的任何一個具有創(chuàng)造性思維的idea，全世界最少有五個人同時在想。如果你無法盡早的接觸你的目標(biāo)用戶，在你的目標(biāo)用戶心智中打下你產(chǎn)品的烙印，這個市場就會被別人占領(lǐng)，所以更早的接觸用戶可以達(dá)到占領(lǐng)市場的目的。

2、驗證需求。傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)流程、從調(diào)研、到設(shè)計、到研發(fā)、再到推向市場，是一個漫長的過程，先不說你調(diào)研的結(jié)果準(zhǔn)不準(zhǔn)確，退一萬步說你通過調(diào)研確實發(fā)現(xiàn)用戶真實疼點，也無法適應(yīng)快速變化的市場，相反你通過MVP進(jìn)行小樣本調(diào)研，快速進(jìn)入市場，接觸用戶，獲得反饋，不斷的修改產(chǎn)品，將極大的減少試錯成本。

使用場景：產(chǎn)品設(shè)計、驗證用戶需求。

5、AARRR模型

1、獲取

下載量：已下載應(yīng)用的用戶數(shù)量，除了關(guān)注下載的用戶數(shù)量，還要關(guān)注應(yīng)用商店排名和評分，下載排名靠前且評分高有助于進(jìn)一步吸引用戶下載。

安裝激活量：安裝并打開應(yīng)用的設(shè)備數(shù)量。

激活率：激活設(shè)備數(shù)/安裝設(shè)備數(shù)

新增注冊用戶數(shù)：新增的注冊用戶數(shù)

用戶獲取成本：每獲取一個用戶所需要的成本。

2、激活

數(shù)量指標(biāo)：

日活躍用戶數(shù)：一日內(nèi)啟動過應(yīng)用的設(shè)備數(shù)，表示用戶規(guī)模。日活躍用戶數(shù)能體現(xiàn)當(dāng)天的流量引入效果，但波動較大；

月活躍用戶數(shù)：一月內(nèi)啟動過應(yīng)用的設(shè)備數(shù)，表示用戶規(guī)模。月活躍用戶數(shù)相對穩(wěn)定，應(yīng)用的用戶規(guī)模一般用月活躍用戶數(shù)表示。

質(zhì)量指標(biāo)：

活躍系數(shù)：日活躍用戶數(shù)/月活躍用戶數(shù)。如果用戶都活躍，這個值就接近1，一般是在0.2上是合格的。

功能使用率：使用某個功能的用戶數(shù)占活躍用戶數(shù)的比例。使用率越高，表示功能越受歡迎。

平均使用時長：平均每個用戶一天使用應(yīng)用的時間。

3、留存

如果一個用戶不能留下來，那么渠道推廣成本、開發(fā)成本都是不能承受的，所以用戶留存指標(biāo)需要特別的關(guān)注。所謂留存簡單說就是今天使用的用戶，一段時間內(nèi)還會回來使用，用戶留存常用的指標(biāo)包括：次日留存率、七日留存率、30日留存率（N日留存率：統(tǒng)計日期新增的用戶或者活躍用戶，在第N天又來使用的比率。）

可以參考行業(yè)值來對標(biāo)自己應(yīng)用的留存是否健康。一般來說次日留存率比較低，說明用戶對產(chǎn)品不感興趣，或者是產(chǎn)品使用教程做的太差了；七日留存率比較低可能就是用戶覺得內(nèi)容不耐玩不好玩；30日留存率比較低，可能是版本迭代規(guī)劃做的不好，沒有及時給用戶更新內(nèi)容。

4、轉(zhuǎn)化

用戶如果能夠活躍，并且留存下來，這個時候能夠轉(zhuǎn)化的可能性就提高了，用戶轉(zhuǎn)化階段主要看以下數(shù)據(jù)指標(biāo)：

付費用戶比例：付費用戶占總用戶的比例。付費用戶和免費用戶行為差別很大的，建議將付費用戶和免費用戶區(qū)別對待，單獨跟蹤付費用戶的行為，流失率以及營收。服務(wù)好付費用戶，提高付費用戶支付的金額，就可以提升收入。

首次付費時間：用戶激活后多久才會開始付費，有助于把我轉(zhuǎn)化用戶的時間點。如果發(fā)現(xiàn)大部分用戶在激活7天就開始付費的話，那么對于激活6天的用戶我們就可以考慮引導(dǎo)付費，比如說給用戶發(fā)一些券。

用戶平均每月營收：等于一個月的收入/月活躍用戶數(shù)，但是大部分用戶是不愿意去付費的，所以我們還需要關(guān)注付費用戶的平均每月營收。

付費用戶平均每月營收：等于一個月的收入/月付費用戶。只有提升這個指標(biāo)，才能明顯提升我們的收入。

推薦：

你的產(chǎn)品要好，用戶才會推薦，同時推薦的用戶如果能夠從好友的注冊使用中得到好處的話，推薦意愿會更加強烈，比如趣頭條，推薦好友使用app，自己可以得到金幣，這就是一個很好的機制，這里給大家介紹一種傳播方法論：

病毒因子K = X(每個用戶分享朋友圈后帶來的新流量) *Y (接收到邀請的人轉(zhuǎn)化成為傳播用戶的

通常情況下 X < 3，Y < 0.25。

運營和產(chǎn)品人的努力就是努力把k變得大于1。

最全最有效的手段是放大你話題的廣度和權(quán)威性。

適應(yīng)場景：進(jìn)行用戶運營

6、SMART模型

MART原則中的“S”、“M”、“A”、“R”、“T”五個字母分別對應(yīng)了五個英文單詞：Specific（明確）、Measurable（可衡量）、Achievable（可達(dá)成）、Relevant（相關(guān)）和Time-bound（有時限）。

明確：比如領(lǐng)導(dǎo)給你布置的任務(wù)要明確，不能含糊不清。

可衡量：比如領(lǐng)導(dǎo)讓你提升用戶活躍度，但提高多少，這個要說清楚，否則，就沒辦法衡量任務(wù)的完成情況，比如活躍度提升10%，那這個就可量化衡量了。

可達(dá)成：就是布置給你的任務(wù)要能完成，不能天馬行空的下任務(wù)，比如你現(xiàn)在沒有一個用戶，領(lǐng)導(dǎo)讓你一天把用戶提高到10萬，也沒有推廣預(yù)算，那這個基本上就很難達(dá)到。

相關(guān)：實現(xiàn)該目標(biāo)對其他目標(biāo)的實現(xiàn)是否有幫助，如果沒有幫助，那該目標(biāo)的實現(xiàn)意義也不大。

有時限：比如領(lǐng)導(dǎo)給你布置的任務(wù)，肯定要有時限要求，不可能讓你無限期做下去。

適應(yīng)場景：進(jìn)行個人目標(biāo)管理，以及下屬的目標(biāo)布置。

7、5WHY分析法

針對一個問題點，連續(xù)問5個為什么，就可以追到其根本原因。

如上圖所示，沿著“為什么——為什么”路徑逐一發(fā)問，針對每個問題的原因再進(jìn)行追問，直到找到問題根源，也就是我們俗話說的，打破砂鍋問到底。

比如，有個用戶想加附近的人這個功能，你可以問他為啥想加附近的人這個功能？他可能說想交朋友，你可以問他為什么想交朋友......這樣一層層問一下去，你就可以知道他的真實需求。

當(dāng)然實際過程中也不一定就得問5個為什么才能問到根本原因，有的問題你問了三個為什么就問到根本原因，而有的問題你得問10個為什么，你才能問到根本原因。

適應(yīng)場景：需求分析

8、Y模型分析法

也就是每個用戶需求都能分析到對應(yīng)的馬斯洛需求層次里面去。

這里解釋一下Y模型分析法。

需求的關(guān)系

如上圖，分為用戶需求、產(chǎn)品需求、馬斯洛需求和產(chǎn)品功能。

以用戶想要一匹更快的馬舉例：

用戶需求：用戶想要一匹更快的馬，這是用戶需求，其實我一直覺得這個詞有點誤導(dǎo)，應(yīng)該叫用戶需要才合適，所謂的用戶需求，只不過是用戶自己提供的解決方案。

馬斯洛需求：馬斯洛需求層次理論是對人類需求的高度概括。我們還以用戶想要一匹馬舉例，用戶想要一匹馬，你問他為什么想要一匹馬，用戶可能說我想更快的到達(dá)某地，你再接著問為什么想更快的到達(dá)某地？他可能回答:"我想去約會"，這個時候他的需求是什么？是愛的需求，是情感和歸屬，只要我們愿意往下深究，每個需求都能歸類到馬斯洛需求中去，之所以福特只問到用戶想更快的達(dá)到某地，是因為他覺得問到這個程度上已經(jīng)有商機了，那就是他可以造汽車賺錢了。

產(chǎn)品需求：用戶想要更快的到達(dá)某地，只是福特定義的產(chǎn)品需求，如果你接著問你為什么想更快的到達(dá)某地，他說“我想去約會”，如果你是一位婚介所的產(chǎn)品經(jīng)理，你的產(chǎn)品需求就是是“他缺少個對象”，你也可以以此來掙他的錢，每個需求都可以分析到馬斯洛需求層次理論里面去，分析到那個層次看你想在那個層次賺用戶的錢。

產(chǎn)品功能：福特想解決用戶快速達(dá)到某地的需求，于是給了用戶一輛汽車。汽車是當(dāng)時技術(shù)條件下能滿足用戶需求的最佳解決方案。如果放到現(xiàn)在，你可以給他一輛高鐵，甚至一架飛機。這種馬、汽車、高鐵、飛機就是我們所說的產(chǎn)品功能。如果你是滿足他找女朋友的需求，你可以開一個婚姻介紹所，婚姻介紹所就是你的產(chǎn)品功能。所謂的產(chǎn)品功能就是你滿足用戶需求的一種可行性解決方案，很多人說創(chuàng)造需求，其實不是在創(chuàng)造需求，創(chuàng)造的只是一種解決方案。照明的需求從古至今都有，古代用火把，近代有蠟燭，油燈，現(xiàn)在用電燈，你能說電燈是創(chuàng)造需求？

各要素之間聯(lián)系：用戶需求和產(chǎn)品功能都是解決方案，從用戶需求到產(chǎn)品需求是需求分析的過程，從產(chǎn)品需求到馬斯洛需求層次是可選階段，只是為了這個理論的完備，越往上面越是解決方案，越往下面越是背后的目的。

適應(yīng)場景：需求分析。

9、KANO模型分析法

KANO模型把用戶需求分為：:基本型需求、期望型需求、興奮型需求、無差異需求和反向型需求。

基本型需求：產(chǎn)品必備功能，必須要有的需求，沒有產(chǎn)品就不完整。一般在產(chǎn)品的初期要實現(xiàn)這部分需求。

期望型需求：就是用戶期望的，用戶希望這類需求可以實現(xiàn)。一般放在產(chǎn)品的發(fā)展期。

興奮型需求：超出用戶期望，用戶自己都不知道的需求。一般放在產(chǎn)品的成熟期。

無差異需求：不用做。

反向型需求：不要做，做了反而對產(chǎn)品有害。

重要性依次為：基本型需求→ 期望型需求→ 興奮型需求。分別對應(yīng)著我們常說的痛點、癢點、興奮點。

適應(yīng)場景：需求優(yōu)先級排序

10、四象限法則

時間管理四象限法則是美國的管理學(xué)家科維提出的一個時間管理的理論，按處理順序劃分為：緊急又重要、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。優(yōu)先做重要緊急，接著做重要不緊急，因為重要不緊急你如果不及時做的話，有可能變成重要緊急的事情，再者做緊急不重要的事情，對于不緊急也不重要的事情可以選擇不做。

適應(yīng)場景：需求優(yōu)先級排序。

11、MECE原則

MECE原則，即所謂“不重不漏”，是把一些事物分成互斥的類別，并且不遺漏其中任何一個的分類方法。

在實際運用中，你可以問自己這兩個問題：

1、我把所有的因素，所有的場景都考慮全了嘛？

2、各個因素之間有沒有重疊的部分？如果有，要去重。

這個在寫PRD的時候要特別注意這一原則。拿登錄注冊為例，手機號最多有多少位？密碼可以輸錯幾次？手機號錯了怎么提示？密碼錯了怎么提示？手機號和密碼都錯了，怎么提示？等等這些，我們都要考慮到。

適應(yīng)場景：產(chǎn)品設(shè)計、PRD撰寫。

12、RFM模型

根據(jù)3項指標(biāo)來描述該客戶的價值狀況：

R：最近一次消費時間

F：消費頻率

M：消費金額

一般可根據(jù)這三個維度來進(jìn)行用戶分層：

重要價值客戶：最近一次消費時間很近、消費頻率和消費金額都很高，這個時候是超級忠誠客戶，需要重點維護(hù)。

重要保持客戶：最近一次消費時間很遠(yuǎn)，但消費頻率和消費金額都很高，說明這是一個有一段時間沒來的忠誠客戶。

重要發(fā)展客戶：最近一次消費時間很近，消費金額也很高，但消費頻次不高，說明用戶忠誠度不夠，說明該用戶是潛力用戶。

重要挽留用戶：最近一次消費時間比較遠(yuǎn)，消費頻次也不高，但金額高，說明這是一個有可能流失的有價值用戶，需要去挽留。

當(dāng)然，還有其他更多細(xì)分的維度，當(dāng)指標(biāo)分的更細(xì)的時候，也能得到更細(xì)的用戶分類。

適應(yīng)場景：進(jìn)行用戶分層。

13、KISS 模型

KISS是一種科學(xué)的項目復(fù)盤方法，以促進(jìn)下一次活動更好地展開。

Keep（可以保持的）：復(fù)盤活動中做得好的，繼續(xù)保持動作。

Improve（需要改進(jìn)的）：哪些環(huán)節(jié)/因素導(dǎo)致活動出現(xiàn)問題，需要改進(jìn)。

Start（需要開始的）：哪些環(huán)節(jié)在本次活動中沒有實施，后續(xù)開始做。

Stop（需要停止的）：哪些行為是對活動不利的，需要停止的。

適應(yīng)場景：項目復(fù)盤。

14、STP營銷理論

市場細(xì)分：以顧客需求差異類型，將市場中某產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行細(xì)分。

目標(biāo)市場：根據(jù)市場細(xì)分，確認(rèn)產(chǎn)品/服務(wù)想進(jìn)入的一個或多個細(xì)分市場。

市場定位：根據(jù)產(chǎn)品/服務(wù)的關(guān)鍵特征及賣點進(jìn)行包裝，確認(rèn)自己的產(chǎn)品/服務(wù)在市場上的競爭地位。

STP適合企業(yè)在了解內(nèi)外部環(huán)境及優(yōu)劣勢的情況下，依據(jù)自身情況針對性去做細(xì)化業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)決策。

適應(yīng)場景：市場定位。