我放這些消息不是想制造焦慮，而是想探討一個話題：經(jīng)濟下行時，品牌如何實現(xiàn)逆襲？

經(jīng)濟下行時，企業(yè)的三板斧是：降價促銷、砍廣告預(yù)算、上線新品補銷售額。但這些做法只是在迎合當下環(huán)境，并不能拯救企業(yè)于水火。

在寒氣逼人的當下，我研究了一些曾經(jīng)走出經(jīng)濟寒冬的品牌，比如優(yōu)衣庫。在日本經(jīng)濟大蕭條時期，優(yōu)衣庫銷售額增長了約160倍，經(jīng)營利潤增長了1500倍！

優(yōu)衣庫之所以能“逆襲”，核心的經(jīng)營思路不是節(jié)衣縮食，不是在萎縮的市場里內(nèi)卷，而是創(chuàng)造新市場！

日本通貨緊縮那幾年，為了刺激消費，服裝品牌都開始走“尾貨甩賣”路線，但效果一直平平。

后來，優(yōu)衣庫出了一款內(nèi)衣，雖然跟競品價格差不多，但他們既不強調(diào)便宜，也不說自己結(jié)實耐穿，而是打出“發(fā)熱”這個賣點。優(yōu)衣庫憑借這款內(nèi)衣，在經(jīng)濟低迷時期，開創(chuàng)了一個新市場。

優(yōu)衣庫之所以能創(chuàng)造新市場，是因為他們明白，在經(jīng)濟不景氣時，消費品是“降了價也不一定賣得出去”的東西。

消費者不購物不是因為東西貴，而是他們喪失了購物的理由、消費的信心。這個時候，企業(yè)真正要做的是：提供新的購買理由，刺激用戶的購物欲望。

優(yōu)衣庫創(chuàng)造新市場的方法，也不是大家以為的技術(shù)創(chuàng)新、或者市場細分，而是改變產(chǎn)品所承載的信息，塑造全新的購買理由。

優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正有個獨到的認知，叫“商品即信息”。意思是商品是一個承載信息的容器，品牌不是在銷售產(chǎn)品，而是在傳遞一種全新的信息價值。

我們舉個例子，解釋一下什么叫“商品即信息”。

上個世紀七八十年代，日本的石英表靠低價卷走了瑞士機械表23%的市場。但 Swatch 沒有跟他們打價格戰(zhàn)，而是給了手表一個新定義：手表不是奢侈品，也不是計時工具，而是一件“戴在手腕上的時裝”。

Swatch 把手表當“時裝”來賣，去掉了那些需要手工打磨的零件，把表身也換成塑料的，每款表都會做出很多個顏色，賣5個月就下架。代表奢侈品的老式手表品牌，強調(diào)的是工藝和匠心，而 Swatch關(guān)注的重點是款式。

改變產(chǎn)品所承載的信息價值，就是賦予產(chǎn)品一個全新的購買理由，最終改變?nèi)藗儗σ粋€品類的認知。大部分品類，其實都可以通過重新定義商品的信息價值，創(chuàng)造一個新市場。

比如 Crocs 把拖鞋定義成“室外鞋”，給鞋子設(shè)計很多裝飾品，掀起了一波拖鞋外穿流行；焦夏認為外套、口罩不僅御寒和美觀，還可以防曬，所以用防曬面料做服裝，從競爭激烈的服裝市場里切走一塊蛋糕。

創(chuàng)造新市場，不是生產(chǎn)完全不同的品類，讓公司多元化經(jīng)營，而是重新定義商品的信息價值，賦予它購買理由，然后在產(chǎn)品端做物理上的調(diào)整。

1999年，優(yōu)衣庫搖粒絨外套問世，不到一年時間，將近三分之一的日本人都買了。當時，老人們穿著搖粒絨外套出門遛狗，發(fā)現(xiàn)街坊鄰居全穿著一模一樣的外套。小孩子去上課，發(fā)現(xiàn)半個班的孩子都穿著同樣的衣服。

優(yōu)衣庫在經(jīng)濟下行期的產(chǎn)品開發(fā)邏輯是做“生活必需品”。生活必需品擁有“抗經(jīng)濟周期”的屬性，因為這是我們有錢沒錢都得買的東西。

比如，在你生活拮據(jù)時，你可以不買蠔油，但是不能不買醬油；女生可以不買露臍裝，總不能不買胸罩。

優(yōu)衣庫做“生活必需品”的思路，是把產(chǎn)品聚焦在外套、長褲，衛(wèi)衣、毛衣這類人人都需要、大人小孩都能穿的大單品上，對破洞褲、露背開衫這類小眾快時尚單品，敬而遠之。

在經(jīng)濟不景氣時，不管是什么樣的企業(yè)，都要把產(chǎn)品焦點放在更貼近生活必需品的品線上。

優(yōu)衣庫的商品叫“大眾基礎(chǔ)款”，力圖滿足80%用戶的80%需求。他們的羽絨服、針織衫、長褲，一般都是純色，基本沒什么裝飾品，剪裁上也不會非常夸張。

優(yōu)衣庫的衣服看起來毫無個性，卻又極具個性。當時，市場上幾乎所有的服飾品牌都在標榜“我們不一樣”，而優(yōu)衣庫卻敢于做“大家都一樣”的衣服。

柳井正覺得，服飾行業(yè)過度的差異化，反而造成了“同一化”。優(yōu)衣庫做基礎(chǔ)款，反倒顯得與別人不一樣。

而且，做大眾款意味著你在一個品類里，錨定了最大的市場體量。你的市場體量，將會決定你的最終銷量。在經(jīng)濟不景氣時，這種產(chǎn)品策略非常有效。

做“大眾基礎(chǔ)款”的產(chǎn)品策略，對垂類產(chǎn)品也同樣適用。

比如瑜伽服里的大眾款是瑜伽褲，瑜伽褲里黑灰是主打色；泡泡瑪特的大眾款是 Molly 盲盒系列，而不是收藏款系列。

只有把資源傾斜在大眾基礎(chǔ)款上，你才能在經(jīng)濟衰退的時候，保住最大、最穩(wěn)定的一塊市場。

比如，美國經(jīng)濟大蕭條的時候，口紅銷量反而迅速上升，就是我們常說的“口紅效應(yīng)”。

人們買口紅，不買包包或者手表，是因為口紅是“平價的奢侈品”。在經(jīng)濟蕭條的時候，人們手里有點小錢，喜歡偶爾在精神上來點“小放縱”。

比如，2001年日本通貨緊縮時期，日本的飯團都賣100日元左右，但 7-Eleven 推出一款200日元的飯團，并且告訴大家“要吃點好的”。這款更貴的飯團，后來成了店里的熱銷款。

這款飯團能火，就是因為它符合“平價奢侈品”的定義。

平價奢侈品，指的是這個品類本身就不會太貴，最貴的產(chǎn)品也在大家接受范圍內(nèi)的產(chǎn)品。買完它之后，你的錢包不會受到影響，但精神會得到補償。

比如奶茶，比較貴的喜茶也就三四十塊錢?？诩t也一樣，二三百塊錢已經(jīng)算貴的了。像抖音、B站、小紅書上免費的娛樂內(nèi)容，也是同理。

總結(jié)一下，經(jīng)濟下行期，有三種產(chǎn)品是依然好賣的：生活必需品、大眾基礎(chǔ)款和平價奢侈品。

優(yōu)衣庫2003年做的保暖內(nèi)衣，剛發(fā)售的時候其實只有“發(fā)熱”和“保溫”的功能，但此后的七八年，他們每年都在給產(chǎn)品增加新功能，即便經(jīng)濟不景氣，銷量也在逐年遞增。

我放了一張圖，你可以看一下：

可以說，優(yōu)衣庫是在用做手機的思維做服裝，每年都給產(chǎn)品增加新的價值。這樣做的意義在于，在價格差不多的情況下，顧客會認為優(yōu)衣庫的產(chǎn)品更值得買。

比如，同樣的保暖內(nèi)衣，老王賣69塊錢，他的優(yōu)勢是價格便宜，但優(yōu)衣庫賣79塊錢，有防靜電功能、除臭功能、保濕功能。我想，大多數(shù)人還是會買優(yōu)衣庫。

我之前說過，在經(jīng)濟下行時，便宜沒有用，因為人們不買東西不是因為貴，而是喪失了購物信心。所以，在經(jīng)濟下行時，企業(yè)不能只是便宜，而是要“有原因地便宜”。

“有原因地便宜”就是在便宜的基礎(chǔ)上，增加產(chǎn)品的購買理由。有了新的購買理由，產(chǎn)品就有了溢價能力。即便賣的貴一點，也會讓用戶認為這是便宜的。

優(yōu)衣庫通過持續(xù)升級一款產(chǎn)品，最終還實現(xiàn)了“少品種、多庫存”。

他們每一個季度投放的新商品數(shù)不會過500種。紐約第五大道店有5000㎡，面積是老店的兩倍多，但新產(chǎn)品數(shù)量依舊不會超過500，這個數(shù)量還不到競爭對手的十分之一。

這么“克制”的好處，是可以優(yōu)化產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)。“少品種”能降低產(chǎn)品研發(fā)、管理、運營的壓力，“多庫存”可以壓低產(chǎn)品供應(yīng)價格，最終做到同樣產(chǎn)品、同樣價格，他賺錢別人賠錢。

優(yōu)衣庫也曾經(jīng)踩坑過，2010年他們陷入增長停滯，就是因為增加了產(chǎn)品的數(shù)量，還做了很多快時尚單品，導致營銷、銷售和生產(chǎn)端的成本失速。直到把商品數(shù)量恢復到約500種，他們才重新開始賺錢。

優(yōu)衣庫通過不斷升級產(chǎn)品、運用少品種多庫存的方式，最終構(gòu)建了一個高利潤的商業(yè)模式。這是經(jīng)濟下行時期，所有企業(yè)必須構(gòu)建的能力。

去年，有家叫海倫司的小酒館上市了。疫情之下，國內(nèi)酒吧都在“死撐”，但海倫司的營業(yè)收入、利潤的復合年均增長率都在160%以上。

在海倫司，一瓶自釀啤酒只要7.8元，一瓶科羅娜賣9.8元，比同行便宜一半還多，但毛利率卻能做到65%以上。把酒賣這么便宜還有錢賺，是因為它的高利潤的生意模式。

一家酒吧想成為旺鋪，都是開在地段好、繁華的地方，但這樣的地段，租金一般都很貴，而海倫司是把店開在了好地段的犄角旮旯里。年輕人過來方便，但租金省了一大截。

他們店里主打產(chǎn)品是自釀酒，自釀酒毛利率很高，占總收入的3/4。而且，他們剔除了普通酒吧里的駐場、DJ、調(diào)酒師，只有簡單的音樂管理系統(tǒng)，人工上省了一大筆錢。

可以說，海倫司的成功，在于它把輕奢消費變成了大眾消費。

高利潤不來自于高價格，而是來自于成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，取決于你怎么構(gòu)建自己的生意模式。

經(jīng)濟下行，很多企業(yè)都會為了生存削減廣告預(yù)算。

1990年經(jīng)濟危機，麥當勞削減廣告預(yù)算之后，銷售額縮水了28%。與此同時，必勝客和 Taco Bell 增加了廣告投入，銷售額分別增長了61%和40%。

1973年經(jīng)濟衰退期間，很多汽車品牌都不怎么打廣告了，豐田卻增加廣告支出，成為美國第一大進口車品牌。

我認為，經(jīng)濟下行期，你不是要砍掉營銷預(yù)算，而是改變營銷思路。

很多企業(yè)，經(jīng)濟下行時的廣告，不是打折促銷，就是猛打功能賣點，這些都是不對的。

對于折扣而言，大家都打折，你的折扣不會有更好的動銷力，除非你賠本賣。打賣點也沒用，因為消費者是在考慮要不要花錢，而不是花了錢能得到什么。

比如一個沙發(fā)廣告，說沙發(fā)坐上去特別舒服，這對顧客而言是無效的。因為經(jīng)濟下行時，顧客的顧慮是買了沙發(fā)，對他的日常生活有沒有沖擊，而不是沙發(fā)買的值不值。

換句話說：在經(jīng)濟下行時期，顧客已經(jīng)喪失了購物的“勇氣”。廣告營銷的關(guān)鍵不是強調(diào)你有多好，而是消弭消費的不安全感，刺激他們的購物欲。

1994年，優(yōu)衣庫做過這樣一條廣告：一位關(guān)西大媽走進優(yōu)衣庫，用一口濃重的大阪腔說：“我不喜歡這件衣服，能給我換一下嗎？”她一邊說，還一邊脫衣服，廣告宣傳的就是優(yōu)衣庫“隨時退換貨”服務(wù)。

這支廣告給顧客提供了濃烈的“安全感”，不好隨時換貨，讓消費者買起來毫無壓力。

在消費者需求疲軟時，企業(yè)的營銷重心不是打折促銷，而是洞察消費者的購物心理，想盡辦法刺激消費者的購物欲望。

關(guān)于如何刺激消費者的購物欲，我總結(jié)了三個方法，在番外里跟你分享。