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字節(jié)跳動目前能夠數(shù)得上名字的、有App的、已經形成業(yè)務的產品有20個。一家成立8年的公司旗下的20個產品一經推出，就有很強的市場競爭力，這確是爆款時代的典范。這8年來，字節(jié)跳動也從幾十人成長到了六萬人，本文和大家一起來聊聊字節(jié)跳動的管理哲學。
有人研究了字節(jié)跳動這家公司以后，發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象：這家公司沒什么管理。
六萬人的公司沒什么管理，那豈不是亂成一鍋粥嗎？
誠然，字節(jié)跳動就是處于這樣一種失控的狀態(tài)。不過正如莊子的無為一樣，字節(jié)跳動在用一種無形的力量來管理公司。具體可表現(xiàn)在以下幾點。
OKR管理是英文的“目標”和“關鍵結果”的縮寫詞，即Objectives and Key Results。首先是目標，然后是關鍵的結果。OKR作為一種管理工具，起源于英特爾，發(fā)揚光大在Google，現(xiàn)在在全世界，主要是互聯(lián)網(wǎng)高科技公司中推行。
德魯克曾說，真正的管理不是管理者在管理，而是由目標來管理。
很多公司管理的混亂不是因為沒有管理者，也不是因為沒有管理制度，而是它的目標特別不明確。當沒有明確的目標時，所有人的忙碌就成了表演工作的舞蹈，從事忠誠的競賽。其結果也是非常差的。所以真正的管理叫MBO，即Management By Objective，就是由目標來管理。
OKR繼承的正是這樣的思路，通過很明確目標牽引著員工激發(fā)自動能，而非每日無所事事。使用OKR就是用無形的、看不見的手來管理，而不是用看得見的手、看得見的等級、看得見的制度來管理。
說回字節(jié)跳動，張利東是剛剛被任命的今日頭條中國CEO，有一個關于他的小故事。
有一次，他要到印度去考察印度市場，去了以后在海關被攔截了，因為他的簽證有問題。張一鳴打電話給他的時候，以為他已經在印度了，他說我就在辦公室，因為我被攔截了。
又過了一個星期，張一鳴再給他打電話，他說他在印度已經跑了好幾個地方了，已經談了好幾個合作了。
他是怎么做到的呢？不管。這就是字節(jié)跳動的無為管理，目標和關鍵結果才是受到重視的。
因此筆者很驚訝于字節(jié)跳動有一個很多公司都不敢做的事情，那就是沒有考勤。
字節(jié)跳動還有一個公司文化，深深影響著員工，那就是去等級化。就是說字節(jié)，大家都不準叫什么總，甚至不能叫什么老師，所有人都是直呼其名。
聽起來是不是有些沒有禮貌？實則不然，現(xiàn)如今越來越多的公司都在努力從稱謂、頭銜上著手，來改變一個公司的管理文化和管理結構。
很早聯(lián)想就做過這樣的努力，楊元慶在他的公司，所有人都叫他元慶，不能叫楊總。阿里巴巴在這方面可以說走得更遠。用花名去代替等級、頭銜，增加了趣味性，拉近了人與人之間的距離。
而字節(jié)跳動做得更極端，干脆所有這些都不要，就是直呼其名。很多公司的文化都是寫成標語掛在墻上的，但是在這個公司里頭，你只要一走進這個公司，你就能感受到這種平等的、去頭銜化、去等級化的文化。
字節(jié)跳動有一句口號，叫“Context, not Control”。Context就是語境、上下文、場景。
筆者去年在一家小外企工作時，我們工作溝通上最難的事情就是沒有context，沒有語境的背景，溝通的難度不是可以輕易描述的隨之而來的甩鍋那都是家常便飯，而作為產品的我們，過呢更多時候承擔的就是背鍋的這一壯舉。忍無可忍之后，我也是全身而退，實在是不適合在這種混亂的到處沒有context的會議與工作中摸爬滾打。
所以當我第一次了解到字節(jié)跳動的這句口號時，真的是感同身受。Context，No Control是一種至上的管理哲學與公司文化，這也就解釋了為什么有人說字節(jié)跳動沒有管理，實際上它不是一個自上而下的設計和控制，而是一個自下而上的演化和生長。
這可以說是字節(jié)跳動快速成長的一個很重要的原因。有人說騰訊在爬行，字節(jié)在跳動，筆者認為動力就來自于這種“Context,not Control”。
這一部分要從大家熟悉的字節(jié)跳動推出的飛書聊起，飛書英文叫Lark，意思是百靈鳥、云雀，還有一個意思就是玩游戲。這款管理軟件，雖然看上去不太像管理軟件，而是帶有一定的游戲色彩。但其最大的特點，字節(jié)賦予它的定位是溝通和協(xié)同的效率。
在此筆者不聊其與釘釘?shù)母偁?，多表其?到1過程背后蘊含的商業(yè)意義，后期會出文客觀分析其市場表現(xiàn)以及與釘釘競爭中出現(xiàn)的疲軟等等。
飛書1.0是在2017年7月上線，三個月后，在字節(jié)內部推廣使用。不到兩年，2019年6月，飛書正式變成一款產品，攜帶著字節(jié)跳動的基因，在資本市場乘風破浪。
類似于飛書的情況在字節(jié)內部并不唯一，至于為什么一個內部使用的軟件能實現(xiàn)商業(yè)化，為什么京東的京Me仍然是在內部使用未推廣市場，下面讓我們探究下其背后的能力和業(yè)務。
作為一個人，作為一個組織，我們的能力和資源都可以分為顯性和隱性。能力可以分成顯性能力和暗能力，資源也可以分成顯性資源和暗資源。這種隱性的能力和資源常常是無價的。因為第一，由于不進入交易，它就沒有明確的價格；第二，它蘊含的價值是難以估量的，所以也是無價的。下面舉個例子。
波拉尼悖論告訴我們，我們知道的永遠多于我們知道自己知道的，我們會的要大于我們知道我們會的。
例如，我們今天都在使用互聯(lián)網(wǎng)，你有沒有想過這是誰發(fā)明的？好像1969年美國的國防部就發(fā)明了這種東西。實際上那個東西用處不大，它只是把各個局域網(wǎng)連接起來，最大的功能基本上就是發(fā)電子郵件，它沒辦法瀏覽網(wǎng)頁，沒辦法迅速地從一個局域網(wǎng)切換到另外一個局域網(wǎng)，從一個站點切換到另外一個站點。它就相當于一根信息專線，我們普通人是用不上的。
我們今天能夠用得上互聯(lián)網(wǎng)要歸功于一個人，這個人叫伯納斯·李。
他是個物理學家，在瑞士的歐洲物理研究所工作。除了研究物理之外，他的計算機技術也不錯。他工作的機構是一個半虛擬的機構，每年都有一些人在這個地方從事研究，但是過了一段時間他們又回到各自的地方。所以這個研究機構有一個很重要的任務，就是要迅速地跟所有編外的研究員們聯(lián)系。這里頭查名片、查聯(lián)系方式就變成了一個很重要的事，但是很長時間也沒有誰想到去改進這件事的流程。
伯納斯·李為了自己能聯(lián)系得方便，就做了一些小的發(fā)明，他認為是小的發(fā)明。他發(fā)明了兩項技術，一項技術就是所有的局域網(wǎng)互相連接，這個局域網(wǎng)里頭的某一臺計算機能夠自由地跟另外一個局域網(wǎng)的某一臺計算機連接，他把它命名為World Wide Web，縮寫就是WWW；還有一個技術就是超文本傳輸協(xié)議，同樣也是要解決局域網(wǎng)之間的個體終端自由切換的問題，其實就是自由地瀏覽，超文本傳輸協(xié)議的縮寫就是Http。
在1991年，就是因為這兩項技術，過去的Internet才成了后來的萬維網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)才正式出現(xiàn)。
有人估算了一下，伯納斯·李要是收取專利費的話，他應該是一個萬億級的富翁。當然他后來得了一筆獎金，10萬美元，但他把獎金給捐出來了，因為他覺得自己是順手做出來的。
這個例子就說明每一個人的能力之外，可能有一些隱性能力，這種能力由于沒有用于交易，所以它就變不成一種業(yè)務。它的首創(chuàng)成本很低，但是它的最終效用可能很高。當然，也有可能它就淹沒在那了，如果沒有場景、沒有應用，它就沒有任何經濟價值。
我們都在說我們步入了云時代。全球的云產業(yè)現(xiàn)在有三大巨頭AAA，即亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴（Alibaba）和微軟（Microsoft）。（微軟的云叫Azure cloud）
阿里巴巴為什么能夠做阿里云？在相當程度上，它做云所需要的能力和資源，在它沒想到做云之前已經開始做了，而且已經初見成效。在類似于雙十一的交易高峰，為保證穩(wěn)定，其整個后臺支持網(wǎng)絡必須要非常強大，但過了峰值以后，該項資源和能力變得有些閑置，而多余出來的資源和能力，就有可能形成某種市場進行交易。事實上，支付寶和阿里云都是為了解決內部問題應運而生的，但是這種精益求精的隱性業(yè)務在增長到一定體量時，向市場公開化，無異于王者般降臨。
微軟也是一樣，用了四年的時間，從一個市值2000多億美金的公司達到超過一萬億美元，再一次成為市值最高的科技企業(yè)，依靠的就是他的云業(yè)務。
在失去PC端時代的十年里，微軟在做一件事情，剛開始是無意識的，后來有意識地做一件事情，那就是云業(yè)務。微軟現(xiàn)任的CEO薩提亞在他的自傳里說：“云業(yè)務讓我得到了一系列以后要謹記在心的教訓，其中最重要的一條是，領導者必須同時看到外部的機會和內部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這種洞察變得眾所周知之前率先反應，搶占先機?！?/p>
從隱性業(yè)務變成一種顯性業(yè)務，一方面它是自然生長出來的，但是另一方面，有了種子并不意味著就有好收成，這中間也要付出很多的努力。這種隱性能力、隱性資源作為種子能力、種子資源，需要花很大的精力去播種、去培育、澆水、施肥，這樣隱性業(yè)務才能變成一種真正在別人看來節(jié)外生枝突然冒出來的業(yè)務。
這就是所有的創(chuàng)業(yè)以及成熟企業(yè)開展新業(yè)務的時候，一個共通的規(guī)律：一個新的東西并不是全新的，表面上看是從0到1，了解的人知道，它實際上是從1到N，至少是從0.5到1，然后再從1到N這樣一個過程。用薩提亞的話說，在這一種洞察都不成為眾所周知之前，你已經開始在做這件事情了。
最近流行一種說法，叫打造第二曲線。根據(jù)吳伯凡老師的觀點，現(xiàn)在有好多企業(yè)所謂的培植第二曲線有兩個致命的弱點：
第一是，它所謂的第二曲線是一種眾所周知的洞察，其實已經不能叫洞察了?？吹接袡C會了，我再開始打造這個業(yè)務，這個時候你一切都是從零開始，也很可能永遠實現(xiàn)不了零的突破。
第二，最致命的是，很多公司開始所謂的培植第二曲線，都是在公司現(xiàn)有的業(yè)務不行、已經開始走衰的情況下，想著再開辟一條新的業(yè)務。
而隱性業(yè)務的特點是，它就在你從事核心業(yè)務，想把它做到極致的時候，你無意當中就已經具備了那些資源和能力。探索型的經營方式，用貝佐斯的話說叫彷徨型的戰(zhàn)略。它對一個東西、一個業(yè)務是懷著試錯的態(tài)度，盡最大的努力，哪怕是獲得比較小的回報，甚至長時間不盈利，只要能夠保持公司的運行，也要堅持下去。
堅持了別人堅持不了的或堅持不住的，你就贏了，字節(jié)跳動再一次證明了這個結論。
最后，讓我們再回看字節(jié)跳動，字節(jié)今天的業(yè)務形態(tài)有點近似于獨步武林，一個公司產生那么多的業(yè)務，過一段時間又會產生新的業(yè)務，它不是第二曲線，它具有的是一種產生隱性業(yè)務的機制。這種機制跟這家公司核心的經營哲學有密切的關系。這種經營哲學用張一鳴的話說，叫推遲滿足感。
《少有人走的路》中提出了“推遲滿足感”這個概念。
推遲滿足感包含兩個方面，首先，你可以得到的好處，你不急于去獲取，你是有節(jié)制地使用你的優(yōu)勢和好處；第二，不是馬上有回報、有好處的，你也要去做。
張一鳴從創(chuàng)業(yè)開始，他就一直強調推遲滿足感，我們以為這是心靈雞湯，其實它是一種企業(yè)的經營哲學。
在剛剛創(chuàng)立不久，字節(jié)就已經顯示出很強的增長性，有人下大注來投資但遭到了張一鳴的拒絕。他認為一個公司最重要的是讓可能性保持得足夠大，然后現(xiàn)實性，也就是變現(xiàn)的東西，要盡可能地節(jié)制，盡量地少。
盡量地暗中積累家當，謹慎節(jié)制地變現(xiàn)的經營哲學，概括起來其實就是推遲滿足感。正是這種推遲滿足感的經營哲學，能夠保證這家公司更多地關注我擁有什么樣的能力，而不是急于把這個家當變現(xiàn)成好處。也正是這樣一種態(tài)度，能夠保證一個公司擁有持續(xù)地產生隱性業(yè)務的機制，從而能保證這家公司的經營曲線上不斷地長出新的曲線出來。
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3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內容。
二、違規(guī)處罰
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