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在上一篇講到，提升數(shù)據(jù)分析能力，意識要先行，對此分享了一些方法：列清單、養(yǎng)成小習(xí)慣、敢于表達(dá)。那么在具備了基本的數(shù)據(jù)分析意識之后，接下來該怎么辦呢？

我認(rèn)為是：讀懂?dāng)?shù)據(jù)。

什么才叫懂？清楚每一個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)的口徑，這不算懂；了解每一天的數(shù)據(jù)變化，這也不算懂。真正的懂，是能夠知道：為什么每天要看這些數(shù)據(jù)？

知其然也知其所以然！從讀懂業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)開始，深入了解業(yè)務(wù)指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，是數(shù)據(jù)分析實(shí)戰(zhàn)的第一步。

我們先來看本次的內(nèi)容大綱：

1、如何讀懂業(yè)務(wù)指標(biāo)？

1）指標(biāo)組裝，找到業(yè)務(wù)在公司的位置

2）指標(biāo)分類，了解指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系

3）指標(biāo)解讀，定好工作的基調(diào)

2、如果我來制定指標(biāo)，我該怎么辦？

1）定目標(biāo)，有方向不迷路

2）找標(biāo)桿，向好的指標(biāo)學(xué)習(xí)

3）拆指標(biāo)，上帝視角觀察業(yè)務(wù)走勢

3、案例分享：以從0到1搭建的積分體系為例

如果我們想定義它，就應(yīng)該先讀懂它。因此，我們先來看第一模塊，理解業(yè)務(wù)指標(biāo)。

公司就像是一臺復(fù)雜精密的機(jī)器，每一塊零部件各司其職，每一塊都完成各自的指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)公司最終業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。

那么不同崗位的業(yè)務(wù)指標(biāo)制定背后的考慮是什么？各業(yè)務(wù)指標(biāo)的差異和內(nèi)在聯(lián)系又是如何？我們該如何從指標(biāo)中找準(zhǔn)方向，貢獻(xiàn)自己的聰明才智？

對于這三個(gè)問題，我給出的建議是：組裝--分類--解讀，讀懂指標(biāo)三步法。

1）指標(biāo)組裝，找到業(yè)務(wù)公司的位置

指標(biāo)組裝，并非什么高深的方法。實(shí)際做法就是，‘指標(biāo)拆解‘的逆向過程。具體怎么理解？我們以電商業(yè)務(wù)為例。

指標(biāo)拆解，促進(jìn)目標(biāo)落地

假設(shè)今年的目標(biāo)是要將商城的銷售額提升100億元，根據(jù)公式（GMV=UV*CR*客單價(jià)）拆解。

運(yùn)營同學(xué)找更多渠道/更自動化等方式將提升流量（UV）到日均xx w，產(chǎn)品同學(xué)縮短頁面路徑/減少用戶操作等方式將轉(zhuǎn)化率（CR）提升到xx%，商務(wù)同學(xué)引進(jìn)更多高客單價(jià)商品等方式提升客單價(jià)到xx元。

指標(biāo)組裝，逆向過程理解公司業(yè)務(wù)

同樣是電商業(yè)務(wù)。公司組建了一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，專門針對老年群體銷售商品。我負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃，隔壁小陳負(fù)責(zé)營銷活動，對面的張哥負(fù)責(zé)商家引進(jìn)。

會議結(jié)束后，我知道了小陳的指標(biāo)是讓更多人（UV）進(jìn)到商城參與活動，張哥的指標(biāo)是引進(jìn)頭部top5的優(yōu)質(zhì)商家（客單價(jià)）。而我則是讓用戶在商城上能夠更快地找到合適他的產(chǎn)品（CR）。反向推倒得出公式：UV*CR*客單價(jià)=GMV。

當(dāng)然，公司實(shí)際的業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)非如此簡單，而且各部門的指標(biāo)并沒有那么容易獲得。但，逆向思考的意義在于：以老板們的視角，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)的位置。

2）指標(biāo)分類，了解指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系

當(dāng)我們清楚了所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)在公司的位置之后，接下來就要思考：我所負(fù)責(zé)的指標(biāo)與其他崗位或其他業(yè)務(wù)部門指標(biāo)的聯(lián)系是啥？差異點(diǎn)在哪？

為搞懂這些問題，我們先來重溫下兩條數(shù)學(xué)公式：利潤=收入-成本、銷售收入=產(chǎn)品銷售數(shù)量×產(chǎn)品單價(jià)

你可能會問，這不是小學(xué)就知道的公式么？有什么值得重溫的？先別著急，我今天不是來講解這個(gè)公式是怎么來的，來講點(diǎn)不一樣的。

在公式中，不難發(fā)現(xiàn)：運(yùn)算中“-“的背后代表著需要減少、控制，而“*“說明要相互依賴。同時(shí)這些指標(biāo)最終都是為了“利潤“服務(wù)。那么，我們可以根據(jù)下述的分類方法，去理解公司各業(yè)務(wù)的指標(biāo)。

從指標(biāo)變化上看：

需要減少的指標(biāo)：稱之為“控制型指標(biāo)“，比如成本，公司財(cái)務(wù)每天都審核各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)支出的合理性，幫助公司如何節(jié)流。

需要增加的指標(biāo)：稱之為“增益型指標(biāo)“，比如銷量，銷售人員每天想法設(shè)法提高產(chǎn)品的銷量，為公司帶來收入。

從指標(biāo)狀態(tài)上看

最終需要達(dá)到的指標(biāo)：稱之為“結(jié)果型指標(biāo)“，比如利潤，提升了公司的整體利潤，那么大家就可以吃香喝辣，年終獎(jiǎng)多得飛起。

不是最終狀態(tài)的指標(biāo)，稱之為“過程型指標(biāo)“，比如購買人數(shù)，購買人數(shù)雖是過程，但不可或缺。只有更多人購買，提升了產(chǎn)品銷售額，公司才能掙到錢。

如果你負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)指標(biāo)既是結(jié)果指標(biāo)，又是增益型指標(biāo)，那么恭喜你，你的崗位非常重要，做好了升職加薪自然不在話下。

補(bǔ)充說明下，上述舉例的指標(biāo)僅是圍繞列舉的公式展開講解。實(shí)際的指標(biāo)有非常多，比如說：結(jié)果指標(biāo)，不同的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，結(jié)果指標(biāo)會有不同。運(yùn)營團(tuán)隊(duì)會以用戶數(shù)作為結(jié)果指標(biāo)，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會以轉(zhuǎn)化率作為結(jié)果指標(biāo)，等等。

3）指標(biāo)解讀，定好工作的基調(diào)

當(dāng)我們了解業(yè)務(wù)在公司中的定位以及業(yè)務(wù)指標(biāo)的分類之后，最后一步就是解讀指標(biāo)，確定我們?nèi)粘９ぷ鞯幕{(diào)，這也是為什么職場里，有些人總喜歡唱“黑臉“干“壞事“，而有些人呢，則是唱“紅臉“整天一副熱心腸。

拿到“控制型指標(biāo)“的人，比如內(nèi)控審計(jì)、人事、財(cái)務(wù)、安全。他們需要為公司節(jié)約成本、降低風(fēng)險(xiǎn)，就需要規(guī)范、約束其他部門，免不了“得罪“他人。

拿到“增益型指標(biāo)“的人，比如銷售、市場、品牌、產(chǎn)品。他們需要為公司開疆拓土，增加收入，就需要聯(lián)動各個(gè)部門資源，如果得不到其他部門的支持，很難出業(yè)績。

通過前文我們知道了，理解一個(gè)指標(biāo)需要經(jīng)過：先定位、再分類、最后解讀三步。

作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要充分理解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，還有可能要負(fù)責(zé)新的業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)開展之初，免不了要制定業(yè)務(wù)指標(biāo)，這個(gè)時(shí)候我們該怎么辦呢？結(jié)合這些年做新項(xiàng)目的經(jīng)歷，我來分享下，也是分三步。

1）定目標(biāo)，有方向不迷路

很容易想到，第一步就是先定業(yè)務(wù)目標(biāo)。目標(biāo)的合適與否，很多時(shí)候關(guān)系到業(yè)務(wù)的成敗。為了制定出合適的目標(biāo)，應(yīng)該遵循什么樣的思路？需要注意些什么呢？

首先，搞清楚業(yè)務(wù)的目的/使命是啥

商業(yè)的最終目標(biāo)都是掙錢，持續(xù)掙更多的錢。為了掙錢，公司會成立很多項(xiàng)目，職能分工也很精細(xì)。不同的項(xiàng)目，它所承載的使命不一定都是為了掙錢。有的是為了提升用戶滿意度，比如專屬客服；有的是為了提升轉(zhuǎn)化率，比如個(gè)性化推薦，這些指標(biāo)其實(shí)是過程指標(biāo)。

所以，首先搞清楚：所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的使命是啥？這里可以前文講到的辦法：指標(biāo)組裝，從公司層面看看業(yè)務(wù)所處的位置。

然后，考慮限制條件

目的是考慮當(dāng)前條件是否支持業(yè)務(wù)目標(biāo)落地，可以從橫向和縱向兩個(gè)層面去思考。

橫向?qū)用妫簭膬?nèi)外角度去看。公司內(nèi)部的條件資源，如開發(fā)人力資源、業(yè)務(wù)發(fā)展所需要用到的基礎(chǔ)能力資源等等是否支持；外部政策條件是否影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展，如滴滴的順風(fēng)車業(yè)務(wù)受到監(jiān)管無限期下線整改。

縱向?qū)用妫簭臉I(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段去看，剛成立的業(yè)務(wù)和成熟的業(yè)務(wù)，關(guān)注的重點(diǎn)是不一樣的，前者關(guān)注用戶存留的質(zhì)量，后者關(guān)注數(shù)據(jù)增長的規(guī)模。

在最后

當(dāng)清楚了業(yè)務(wù)定位，條件可行，最后就是制定業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)。下面列了一張表，用來示例方便理解。

2）找標(biāo)桿，向好的指標(biāo)學(xué)習(xí)

好的數(shù)據(jù)指標(biāo)應(yīng)該是怎么樣的？在《精益數(shù)據(jù)分析》這本書的第二章講得非常好，也解答了我多年的困惑。

其書中寫道：好的數(shù)據(jù)指標(biāo)，它是有比較性的，能比較不同時(shí)間、群體、競品之間差異，可以洞察產(chǎn)品的走勢；它是簡單易懂的，容易記住、理解，才能時(shí)刻采取行動；它是比率，即具備了比較性，又兼顧了各種影響因素之間的相生相克；它還是能夠改變行動的，看到數(shù)據(jù)變化，可以及時(shí)采取行動。

3）拆指標(biāo)，上帝視角觀察業(yè)務(wù)走勢

完成核心業(yè)務(wù)指標(biāo)制定，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。還需要多維度、更細(xì)的顆粒度去觀察業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢。最有效的辦法，就是做指標(biāo)拆解。

指標(biāo)拆解可以利用公式法，相信不少同學(xué)都知道。不過，我這里要再升級一下，雙維度公式，業(yè)務(wù)交易公式、用戶行為公式。多方面觀測，更能在數(shù)據(jù)的變化中找到新的增長點(diǎn)。

繼續(xù)以電商的銷售額（GMV）的例子，我們可以拆解成：用戶行為公式：GMV=UV*CR*客單價(jià)，也可以拆解成，業(yè)務(wù)交易公式：GMV=美容護(hù)膚類目交易額+電子數(shù)碼類目交易額+...+家具家電類目交易額。那么需要對應(yīng)監(jiān)控的指標(biāo)列表如下：

背景簡述

一家銀行的App，持卡用戶很不活躍，即不登錄也不刷卡消費(fèi)，老板提出希望通過積分體系解決用戶活躍的問題。

積分業(yè)務(wù)解讀

1）業(yè)務(wù)所在的位置：在銀行，掙錢的手段多了去，比如利息、手續(xù)費(fèi)，因此通過積分業(yè)務(wù)掙錢并不是優(yōu)先考慮的問題，很多銀行的積分業(yè)務(wù)更多定位是：成本中心。通過補(bǔ)貼成本，利用積分串聯(lián)各個(gè)業(yè)務(wù)（存款、貸款、消費(fèi)），最終實(shí)現(xiàn)主營核心業(yè)務(wù)指標(biāo)的增長。

2）指標(biāo)分類：通過上面的描述，我們可以知道積分業(yè)務(wù)所承擔(dān)的指標(biāo)，實(shí)際是增益型的、過程型的指標(biāo)。

3）指標(biāo)解讀：積分業(yè)務(wù)的定位是串聯(lián)、服務(wù)各業(yè)務(wù)，它是一個(gè)平臺能力提供者。既需要各業(yè)務(wù)方多多使用積分功能，也要求各業(yè)務(wù)方遵守平臺規(guī)則。

因此，做這個(gè)業(yè)務(wù)的同學(xué)，紅臉黑臉都需要。紅臉是，需要得到業(yè)務(wù)方的支持，左右逢源才能吃得香；黑臉是，也要有平臺的堅(jiān)持和原則，不能被業(yè)務(wù)完全牽制，做太多個(gè)性化的需求。

積分業(yè)務(wù)指標(biāo)制定

當(dāng)我們了解了業(yè)務(wù)之后，接下來就需要制定具體的指標(biāo)了。我們提取該業(yè)務(wù)的關(guān)鍵詞：串聯(lián)、過程指標(biāo)、從0到1。積分業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)有：發(fā)積分?jǐn)?shù)A、消耗積分?jǐn)?shù)B、發(fā)積分人數(shù)C、消耗積分人數(shù)D、人均持有積分?jǐn)?shù)E、人群消耗積分?jǐn)?shù)F、積分核銷率G=B/A，積分核銷人數(shù)比率=D/C...等等。

這么多指標(biāo)，選那一個(gè)才更合適呢？從前文所講，比率的指標(biāo)更好，而且當(dāng)前是從0到1的階段，更重要的是要驗(yàn)證發(fā)了積分之后，用戶有沒有使用，有沒有形成個(gè)良性的閉環(huán)循環(huán)，否則發(fā)再多的積分，也無法持續(xù)帶動更多的業(yè)務(wù)。

鎖定其中兩個(gè)：積分核銷率G=B/A，積分核銷人數(shù)比率=D/C。

二選一，哪一個(gè)很好呢？我的偏向是，第二個(gè)：積分核銷人數(shù)比率。

原因有二

1、積分是過程指標(biāo)，目的是帶動更多人通過使用積分去體驗(yàn)其他業(yè)務(wù)；

2、如果積分核銷率上看，有些持有較多積分的大戶，產(chǎn)生了核銷行為，會使指標(biāo)波動較大，導(dǎo)致指標(biāo)難具備較強(qiáng)的說服力。

找到了核心業(yè)務(wù)指標(biāo)之后，就剩最后一步了：制定完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)觀測指標(biāo)，這時(shí)候我們用雙維度公式去拆解。

業(yè)務(wù)交易公式：積分核銷人數(shù)比率=消耗積分人數(shù)/發(fā)積分人數(shù)。消耗積分人數(shù)=場景A消耗積分人數(shù)+場景B消耗積分人數(shù)+...+場景N消耗積分人數(shù)；發(fā)積分人數(shù)=場景A發(fā)積分人數(shù)+場景B發(fā)積分人數(shù)+...+場景N發(fā)積分人數(shù)。

用戶行為公式：積分核銷人數(shù)比率=消耗積分人數(shù)/發(fā)積分人數(shù)。消耗積分人數(shù)=積分商城總瀏覽UV*轉(zhuǎn)化率；發(fā)積分人數(shù)=積分任務(wù)瀏覽總UV*積分任務(wù)完成率。

監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)表格制作如下

說明：以上僅做思路的演示，在實(shí)際的觀測中遠(yuǎn)不止這些數(shù)據(jù)，如果有興趣進(jìn)一步學(xué)習(xí)，可以找我拿相關(guān)監(jiān)控的表格。

最后，我們來回顧下：本次的目的是要掌握如何制定業(yè)務(wù)觀測指標(biāo)。

首先要讀懂業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過理解指標(biāo)三步法：組裝--分類--解讀，讀懂指標(biāo)背后的含義。有了基本的了解之后，再去制定具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)，還是三步：定目標(biāo)--找標(biāo)桿--做拆解，一步步指引完成指標(biāo)的制定工作。

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