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我們都知道，市場的主體歸根結(jié)底還是人，一切產(chǎn)品設(shè)計或是營銷活動都應(yīng)該以人為本。這些“反人類”的產(chǎn)品之所以存在，原因之一就在于商品和用戶之間嚴重脫節(jié)，設(shè)計者缺乏從人性角度設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品的意識。這也是很多企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)品時候的通病，那就是自以為的認為消費者需要什么，卻不了解消費者需要背后的原因，同時又想標新立異，就誕生了一系列蹩腳的設(shè)計。

所以說想要產(chǎn)品獲得認可，品牌獲得發(fā)展，最重要的還是能和消費者站在一起，這就需要企業(yè)擁有共情能力。我們常常把共情能力和高情商聯(lián)系到一起，所謂共情從心理學角度來說就是同理心，那么企業(yè)能夠達到怎樣的共情能力，滿足消費者什么程度的需求，將是商業(yè)成功與否的重要參考標準。

其實現(xiàn)在大部分的品牌都很重視用戶的體驗度，即便一件產(chǎn)品銷量撲街，運營也會通過用戶反饋、體驗評價等等方式來進行改進，試圖找到用戶真正的痛點。在經(jīng)過一系列的工作努力之后，他們也會認為自己在和用戶共情，只不過方法上有些偏差，這種偏差輕則讓改進沒有效果，嚴重一點還會適得其反。那么一般來說，產(chǎn)生這種錯誤共情的原因主要有以下三點：信息遺漏、經(jīng)驗不足和過度依賴數(shù)據(jù)。

首先是信息遺漏。市場調(diào)研或是反饋報告非常重要，但是有些企業(yè)在進行產(chǎn)品決策的時候所掌握的信息并不完整，或者說采集樣本太小，造成了認知偏差，這點錯誤就連我們熟悉的麥斯威爾咖啡也曾犯過。早在1960年的時候，麥斯威爾就已經(jīng)是大家耳熟能詳?shù)目Х绕放?，隨著市場份額的不斷加大，他們也想過一些降低成本的小伎倆。

麥斯威爾公司在自己的招牌產(chǎn)品中混入了一些成本更低但是口感較差的羅布斯塔咖啡豆。當然他們也怕消費者喝出不對勁，所以他們找到了一些忠實顧客來品嘗這些咖啡，結(jié)果這些老客戶并沒有喝出有什么不同。于是麥斯威爾不斷增加羅布斯塔咖啡豆的比例，老客戶們依舊沒有任何的反應(yīng)。但是4年之后，麥斯威爾咖啡的銷量出現(xiàn)了明顯下滑，原因就是咖啡質(zhì)量的下降。因為他們選擇的老客戶無論是人群還是數(shù)量都太少了，只能代表一小部分消費者的反應(yīng)，同時他們習慣了購買麥斯威爾咖啡，味道的一點差異并不會影響他們的購買決策，但是對于新消費者來說，品控問題讓他們直接選擇了其他品牌，長期沒有新用戶的涌入，銷量自然會不斷下跌。

第二點是經(jīng)驗不足。這里說的經(jīng)驗不足，指的是品牌方缺乏作為自家產(chǎn)品消費者的經(jīng)驗，他們對于自家產(chǎn)品的使用經(jīng)驗不夠，所以發(fā)現(xiàn)不到其中的問題。就比如ibm在2000年左右差點因為虧損被拆分，高層領(lǐng)導們都覺得IBM只有拆分一條路可走，微軟負責軟件、英特爾生產(chǎn)微處理器、甲骨文經(jīng)營數(shù)據(jù)庫。這樣的計劃直到新總裁郭士納上任前幾乎已經(jīng)被實施了，但是郭士納叫停了拆分，而是通過裁員降低成本，同時將大包裝作為賣點進行宣傳，經(jīng)過一系列的營銷工作后，第二年IBM就扭虧為盈。

為什么郭士納能夠帶領(lǐng)IBM完成逆風翻盤，靠的就是他作為IBM用戶的經(jīng)驗。他一直是真正的IBM忠實用戶，充分了解作為一名消費者想要的是什么。他早就發(fā)現(xiàn)IBM在解決全球化信息處理方面擁有巨大優(yōu)勢，也發(fā)現(xiàn)了IBM在客服售后方面的問題，同時也發(fā)現(xiàn)了技術(shù)中心人員冗雜的問題，于是他對癥下藥，最終做出了正確的決策。

最后是過度依賴數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)雖好，但是如果決策只看數(shù)據(jù)和文字，就會缺少真實的體驗感。1998年之前，迪士尼是從來不做真實的動物園項目的，于是他們的創(chuàng)意工程師喬羅德為了引進這一項目，準備了大量的數(shù)據(jù)資料和精彩的提案演講，但是迪士尼的高管們卻對此不感興趣。

最終，喬羅德將一只馴化好的400多磅的孟加拉虎領(lǐng)進了總裁艾斯納的辦公室。這次近距離接觸讓艾斯納非常震撼，立刻批準了動物王國項目。直到今天為止，迪士尼的動物王國每年都能為公司創(chuàng)造5億美元的收入。所以那些呆板的數(shù)據(jù)有時無法給人直觀的體驗，對決策者來說，要試著跳出自己，近距離地貼近顧客，感受他們的生活方式，只有這樣才能整合多元感覺信息，了解抽象數(shù)據(jù)背后的真實情況，從而做出正確的決策。

那么說完錯誤共情，我們再來看看如何正確使用共情挖掘商機。與錯誤共情相對，正確利用共情也有三種方式：跳出自己的觀點；用與別人完全不同的視角看待世界；改變解決問題的方法。

首先我們來看跳出自己的觀點。對于一件事情，每個人都有不同的觀點，而那些能夠促進購買的觀點一定活躍在消費者的腦海中。舉個例子，和中國的開學季一樣，每年的8月份，是美國的返校銷售季。這是美國零售業(yè)的最佳時機之一，也被稱作第三季度圣誕節(jié)，這是幾乎所有零售商都必爭的生意節(jié)點，大家都會鉚足了勁的給學生推銷入學必需品。不過大多數(shù)公司的促銷模式都大體一致，無非是打打價格戰(zhàn)。

但是美國第二大零售商塔吉特覺得這樣的銷售方式無法幫助自己更進一步。于是他們請來專業(yè)的營銷團隊進行研究，在經(jīng)過幾周的不懈努力之后，他們果然有了新發(fā)現(xiàn)。在這幾周的準備工作中，團隊與有學生的家庭一直待在一起，了解他們的真實情況，同時也跟著他們一起去購買返校用品。在這個過程中他們就發(fā)現(xiàn)，返校不應(yīng)該被看做是一個固定動作，而是一種心理活動的外在表現(xiàn)。什么意思呢？通俗來講就是不管是多大年齡的學生，返?；蚴巧龑W對他們來說最重要不是開學用品是否齊全，而是是否為人生進入新的階段做好了充足的準備。比如小學升初中，高中進大學，高二進高三，都要面臨一個人生新的轉(zhuǎn)折點。

在這種發(fā)現(xiàn)的指引下，塔吉特公司的全新產(chǎn)品應(yīng)運而生。以即將住校的大學新生為例，塔吉特為他們設(shè)計了一種標注有洗衣指示的洗衣袋，即使從沒洗過衣服的學生也能悄悄學會洗衣服的方法，同時不用擔心遭到他人嘲笑。這種設(shè)計最大限度地消除了學生們對獨立生活的焦慮，因此一經(jīng)推出就受到廣泛好評。就是這種能夠與學生和家長共情的系列產(chǎn)品，一直讓他們在返校銷售季取得領(lǐng)先，即使后來經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)波動，其他競爭者收益開始縮水，他們的收益依然有著6%的增長。所以，了解普通人的生活狀態(tài)，會讓你發(fā)現(xiàn)重要的發(fā)展機遇，如果能看到別人忽視的東西，就會發(fā)現(xiàn)更大的商業(yè)機遇。

第二種方法是用與別人完全不同的視角看待世界。這點在清潔用品的營銷上尤其明顯，一般來說清潔用品的設(shè)計方向基本都是快速潔凈、高效殺菌，或者進一步加入一些香氛成分。而有人就發(fā)現(xiàn)了不同的商機，高樂氏的營銷團隊就發(fā)現(xiàn)，消費者分為兩種人群屬性，一種是耐用品人群，一種是一次性用品人群。前者在使用產(chǎn)品時候喜歡長時間保存，長久的保持用品清潔，而后者則喜歡東西用舊了直接換。而在過去的產(chǎn)品設(shè)計中，大多表現(xiàn)出的是耐用品特征，而忽視了一次性用品的人群需求。在這種觀察下，他們生產(chǎn)一次性的清潔球、馬桶刷等等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品用完就扔，不需要反復(fù)使用，也沒有了二次清理的煩惱，收到了市場的廣泛好評。

最后是改變解決問題的方法。這種方法除了需要共情能力，還需要具備一定的創(chuàng)造力，這里有一個非常經(jīng)典的案例，就是耐克公司的轉(zhuǎn)型。耐克運動鞋原本的理念是“運動至上，讓你跑得更快”。這一策略在幫助耐克獲得極速發(fā)展的同時，但也限制了公司業(yè)務(wù)發(fā)展空間。為了能夠找到新的生意空間，市場銷售總監(jiān)兼產(chǎn)品設(shè)計顧問戴維·肖恩就采取共情的方法，考察新生代的年輕人對耐克的看法。通過觀察他發(fā)現(xiàn)大學生們都喜歡穿著極其寬松的牛仔褲，然后配雙馬丁鞋。馬丁鞋雖然笨重、土氣又累腳，但是跟褲子卻很搭配。因為穿在這種寬松的牛仔褲下面的鞋子必須非常酷炫，不然就會被褲子蓋住。于是，戴維認為找到了問題根源，提出要將現(xiàn)有的運動產(chǎn)品重塑為運動文化產(chǎn)品，也就是設(shè)計出時尚的休閑鞋。但是，耐克的原則是不做休閑鞋，即便是僅僅談?wù)摃r尚這個話題，也會被認為是對公司的褻瀆。

除此之外，當時一般鞋子有13個標準尺碼，如果配色過多，那么生產(chǎn)時也會占據(jù)大量庫存，地方經(jīng)銷商也會很難辦。這些問題都是實實在在存在的，于是戴維在從用戶和經(jīng)銷商多個角度進行思考后，另辟蹊徑的找到了解決問題的辦法。他的團隊采用了高彈性材料和8種色彩，設(shè)計了一款名叫“耐克 Presto”的跑鞋。其實就是一雙有松緊性的跑鞋，腳小的人穿上會收縮，腳大的人穿上后會擴張一點。這樣只需要5個尺碼就能滿足原來13個尺碼的需求。這樣一來，即使 Presto 有8種色彩，卻只需要占用更少的庫存。Presto 做到了時尚和專業(yè)的完美結(jié)合，不但秉承了耐克專業(yè)跑鞋的理念，而且獲得了經(jīng)銷商的熱烈歡迎，產(chǎn)品一經(jīng)上市就火爆全球，使得運動文化產(chǎn)品迅速躍升為耐克公司最大的業(yè)務(wù)種類。

雖然共情的力量很強大，但是上升到整個企業(yè)或是品牌層面來講，不能僅僅依靠領(lǐng)導層或是產(chǎn)品設(shè)計人員的力量，需要全體員工的群策群力。關(guān)于打造共情企業(yè)的方法，主要可以分為兩類，對內(nèi)管理和對外聯(lián)系。

對內(nèi)管理的方法叫做“開卷管理法”，這個管理方法來自于美國春田再制造公司。這家公司的業(yè)務(wù)主要是負責機械翻新整修，但在上世紀80年代重機械市場萎縮的影響下，業(yè)績持續(xù)下滑，需要大幅裁員。于是，廠長史塔克和他的團隊籌資買下了公司的經(jīng)營權(quán)。史塔克認為想要讓企業(yè)回到高效盈利的狀態(tài)，絕對不是主管們下達命令，員工們按班照做那么簡單，于是春田公司培訓員工，讓每名員工都能閱讀財務(wù)報表，并且把公司的經(jīng)營情況公開。

通過培訓，車間的機械工人也能夠清楚地看到公司財務(wù)上的變化，也更深刻理解到了提高工作效率、減少原材料的運用，會對公司財務(wù)產(chǎn)生怎樣的影響。這種方法就是開卷管理法，通過公開透明的公司策略，最大限度地提高勞動生產(chǎn)率。此后，春田公司前三年的銷量每年都增長40%，每股股價從10美分飆升至8.45美元，員工也從120人增加到了1000多人。開卷管理法之所以有效，就是因為通過公開信息和及時反饋，在個人行動和集體目標之間架起了一座橋梁，讓員工與公司之間產(chǎn)生了共情，使員工能夠站在公司的角度出發(fā)，采取相應(yīng)的行動。共情激發(fā)的工作激情和工作動力，是自發(fā)自愿的，因此能夠產(chǎn)生意想不到的效果。

對外聯(lián)系主要指的是員工與顧客及外部環(huán)境建立聯(lián)系。其實每個人都有共情的能力，大家都有能觀察到他人的處境，再與自己進行比較，給出不同的反饋。從生理學角度來說，這是因為我們的大腦中有一種“鏡像神經(jīng)元”，這種神經(jīng)元能夠?qū)⑽覀兛吹降乃藙幼?，?fù)制到我們的大腦中，而這就是模仿學習的基礎(chǔ)。對于打造共情企業(yè)來說，就是要主動觀察用戶的舉動，對他們的行為進行復(fù)制，從中找出合理的商機。既然如此，想與外界保持緊密聯(lián)系的方式無非兩種：一是鼓勵員工走出去，二是把外部世界帶進來。

走出去，就是要深入到客戶的應(yīng)用場景，從實地操作中親身感受用戶的體驗，使用不同的視角發(fā)現(xiàn)用戶的“痛點”。我了解到一家園藝用品公司，為了體驗自身產(chǎn)品，他們在集團總部的外面建了一座大花園，公司的每個員工都會輪流去花園除草、挖地，讓所有員工通過勞動，理解園丁們的工作日常，讓自己變得更像自己服務(wù)的人。也正是通過這個園藝計劃，共情得以在公司內(nèi)部普及，最終使得公司規(guī)模擴大了3倍。

請進來，則是模擬真實場景，把外部世界帶進辦公室。這里我們?nèi)匀灰阅涂藶槔?，在進軍日本市場之前，耐克的設(shè)計師們以個人名義造訪了日本，跟日本青少年混在一起生活，跟他們一起去學校，并了解他們對“酷”的理解?；貒?，耐克的設(shè)計師們在企業(yè)內(nèi)部最大限度地復(fù)原了日本的生活環(huán)境，墻上貼著日本青年喜歡的海報，選用了同樣顏色的家具，甚至還看他們喜歡的電視節(jié)目。設(shè)計師和營銷人員在這里畫草圖、進行頭腦風暴、討論產(chǎn)品的外觀和形象。最終，設(shè)計出來的產(chǎn)品成功地打進了日本市場。

共情對于企業(yè)之所以如此重要，是因為如果一個企業(yè)長時間困在自己的圈子里，不與外界產(chǎn)生接觸，思維就會固化，從而對用戶需求表現(xiàn)得越來越遲鈍。如果不跟客戶直接溝通，企業(yè)就缺少做出正確決策的第一手資料，而極有可能草率行事，做出不理性的決策。一旦跳出這個圈子，學會換位思考，共情就能幫你發(fā)現(xiàn)新機遇，為決策者提供必要的情境資源，從而握緊用戶，占領(lǐng)市場。