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在業(yè)內人士看來，Gap中國的收購價格，理應在4000萬美元的十倍以上。不過，如果由寶尊接手，這個價位雙方都不“冤”。
擁有15年服裝行業(yè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、歷任ESPRIT等國際時尚品牌外企中方管理人員的Fabio告訴《新營銷》：“4000萬美金我認為很廉價，如果存在債務抵扣，實際支付金額可能更低。GAP中國雖然境況不佳，但收購價至少也應在5億元美金，因為它的對標物是優(yōu)衣庫、無印良品這樣的品牌。不過，能不能釋放5億的價值，很考驗寶尊的能力，尤其是品牌層面的運作。”
11月初，關店如山倒的GAP中國，等來自己的終局：以4000萬美元的作價（擬定），被自己的電商業(yè)務“管家”——寶尊電商收入囊中，期限為20年。
完成收購后，寶尊將在生產(chǎn)、全渠道營銷、中國產(chǎn)品設計等方面獲得授權。實際上，早從2018年起，寶尊就為GAP中國的電商業(yè)務，出謀出力。經(jīng)此收購，“打工人”真正成為了主理人。
GAP方面對此怎么說？似乎比較“含糊”：因地制宜，為中國用戶提供剛好的體驗。這難免令人疑惑，為何不繼續(xù)更深度的代理關系，而是全權交予？
Fabio對此認為：“從我個人的角度看，GAP將中國區(qū)業(yè)務交給寶尊，不只是業(yè)務端改造，也可能涵蓋管理結構的優(yōu)化。國際品牌想做好本土化，需要真正信任本土人才，尊重本土智慧。”
近年來，不止是GAP，一些成名已久的國際快時尚品牌，都在中國連連碰壁。H&M去年至今已關閉60多家門店、ZARA旗下三個子品牌關閉天貓店鋪、優(yōu)衣庫在華業(yè)績出現(xiàn)下滑（2022半年報范疇內）...
與之相對應的，卻是國產(chǎn)時尚品牌的破局。以太平鳥、回力、UR為例，近年來，它們在產(chǎn)品、渠道、營銷玩法等方面，都實現(xiàn)了有效的自我煥新，不僅客群屬性達到更好的平衡，受到年輕人關注，市場份額也在上升。今年的天貓618，UR反超優(yōu)衣庫，成為女裝品類銷冠。
就GAP中國被收購一事，《新營銷》邀約了服裝行業(yè)內外，不同身份的受訪者。在他們眼中，GAP的“原罪”分布在哪些層面？未來有無機會補救？寶尊花費4000萬美金，接過的是一只燙手山芋，還是隱形的香餑餑？
本土化的故障
國際巨頭打入中國市場后，在管理層的安排上，應該多任用本土人才，還是引入國外人才？這個問題對GAP而言，可能非常關鍵。
實際上，類似GAP這樣的國際品牌，在中國市場發(fā)生“水土不服”的現(xiàn)象很常見，其中一個重要因素是，部分企業(yè)沒有把權力真正交給本土高管。GAP可能也有這一通病。
真實的情況難以揭露，但真相應該可以接近。
2014年，GAP出現(xiàn)過一次危機，Q1到Q3的營收持續(xù)下滑。市面上更傳出質疑聲，如“GAP產(chǎn)品設計落后”、“性價比不高”等。GAP也進行了調兵遣將，由全球電商負責人Abinta Malik接任原總裁Jeff Kirwan。仍然沒有任用本土化背景的高管。
Fabio認為：“GAP需要依靠本土的力量，完成真正高質量的本土化。據(jù)我所了解，帶有奢侈品標簽的國際品牌，如香奈兒、迪奧等，中國大區(qū)高管的聲音，甚至大過總部的聲音。而且如今越演越烈，以前海外高管來華，需要專人前往接機，但現(xiàn)在都是自行打車。在這些公司的內部，市場貢獻決定一切，幾乎沒有唯上主義。”
“在個人消費品市場以外，這個道理也適用。比如美國制造業(yè)百強的安費諾、電子合約制造服務商捷普等，進駐中國市場后，都在管理結構上做了優(yōu)化。尤其是中國安費諾，如今基本上交由本土高管經(jīng)營。畢竟適者生存。”
經(jīng)過這次收購，GAP中國將逐漸擁有本土化的管理架構。寶尊電商服務過惠普、李維斯、Nike、哈根達斯等國際品牌，幫助客戶在中國布局電商業(yè)務，尤其側重IT服務、數(shù)字化營銷等方面。除了業(yè)務經(jīng)驗足，阿里巴巴也是其最大股東，持有18.2%股份。
但今天的GAP中國，很多方面的“榮光”已不再，如何拯救它，很考驗寶尊的能力。
失意也失憶的GAP
GAP在中國越來越失意，問題出在了哪？
Fabio告訴《新營銷》：“我認為，GAP如今的產(chǎn)品定位比較失敗，從原來的中高端，變成了現(xiàn)在的中低端，失去了很多老客戶。GAP的價值依托，主要是追求高質量產(chǎn)品的中產(chǎn)人群，但當成衣單價做到200元以下時，便逐漸失去了原有的客群，原有的定位，不再能滿足大家的消費心理。”
某種意義上，價格將影響產(chǎn)品的價值感知。GAP降價也許是為了跑量，或迎合人們如今趨向保守的消費觀。但走量不適合所有品牌。GAP似乎“失憶”了，忘記了忠誠客群的真正需求。
降價是不是也意味著降品質？在小紅書上，不乏有人吐槽GAP的質量。例如一名博主就在今年初，發(fā)布了“GAP避雷指南”，其中提及：貨號624758這件衛(wèi)衣，袖口走線太粗糙，線頭較多。GAP衣服上開始有了線頭，可能是為了縮減成本，允許工廠免去剪線頭的工序。
除了定價和質量，GAP的產(chǎn)品設計能力如何？在中國市場，是不是足夠接地氣？
服裝行業(yè)觀察人士派然對《新營銷》表示：“早在GAP降價之前，就被很多人判定為又貴又丑。相比之下，一些國內快時尚品牌，這幾年不斷推陳出新，靈活跟進市場需求，保持了持續(xù)的增長。”
“不止是GAP，像是H&M、ZARA等國際快時尚品牌，在初入中國時雖吃盡紅利，但當市場完成從短缺到過剩的轉變后，它們的產(chǎn)品設計仍不做調整，就形成了瓶頸。更何況，GAP進入國內相對較晚，品牌認知度比H&M、ZARA差得多。”
產(chǎn)品設計不僅是款式上的革新，在迎合如今精英人群的消費觀上，GAP似乎也沒有顧慮周全。
時尚意見領袖、Peter Xu Studio制作人徐峰立對《新營銷》表示：“GAP的核心產(chǎn)品之一是牛仔褲，但如今很多精英人群認為，它并不夠環(huán)?！，F(xiàn)在時尚圈出現(xiàn)的一些牛仔產(chǎn)品，會同時兼顧設計感、耐穿性、可回收等，但GAP沒有能跟進。”
派然認為：“在戰(zhàn)略敏銳度上，GAP應該向H&M學習。因抵制新疆棉事件，H&M主品牌受到損毀，但它迅速調整旗下子品牌切入，也即ARKET、COS、Other Stories，并且還搶占不同層級、需求的消費者。”
在營銷界人士看來，GAP中國也顯得“遲鈍”。資深營銷人、上海棠邐公關咨詢公司合伙人賈寧對《新營銷》表示：“GAP對中國市場潮流變化的捕捉速度，對中國社交媒體的把握能力等，始終不及海內外競爭對手。”
不難發(fā)現(xiàn)，GAP丟掉了中高端定位這塊“長板”，同時，也未能解決產(chǎn)品設計不兼容本土的“短板”。而這是部分國際品牌切入中國市場后的通病。兩年前已退出中國市場的ESPRIT，同樣屬于中高端服裝品牌，但因為品牌老化、定位失誤、產(chǎn)品設計失誤等原因，最終發(fā)展進入瓶頸。
徐峰立對《新營銷》表示：“GAP不能再滿足現(xiàn)在年輕人的需求，在同樣的價格帶，如今有更個性的國潮品牌、設計師品牌可供選擇。”
自2018年起，寶尊就是GAP在中國大區(qū)的電商“管家”，但未來執(zhí)行完這次收購后，寶尊不僅要做好運營工作，還將面對GAP在產(chǎn)品設計、品牌定位上的“故障”。
在收購條例中已注明，GAP中國產(chǎn)品的設計生產(chǎn)權，都將交給寶尊，它能打好這場關鍵的戰(zhàn)役嗎？
寶尊的挑戰(zhàn)
面對收購一事，雙方對公眾的表態(tài)可謂“一虛一實”。
GAP品牌總裁兼首席執(zhí)行官Mark Breitbard的聲明重點是：與寶尊深度合作后，GAP中國將進一步獲得增長，同時提供更多個性化、以服務為導向的消費體驗。
這樣的話術，放在大部分公開的商務場合，都能夠適用。相比起來，寶尊方面的聲明更務實一些。
寶尊電商董事長兼首席執(zhí)行官仇文彬的聲明重點是：已設立品牌管理新業(yè)務線，將與各品牌建立更深層次的關系。品牌管理是電商服務的戰(zhàn)略延伸，寶尊將成為全能型的合作伙伴。此外，寶尊將在人才、供應鏈方面繼續(xù)完善。
不難看出，在品牌、生產(chǎn)等方面，寶尊電商雖有戰(zhàn)略布局，但還沒達到精通的地步。在業(yè)內人士看來，這恰是它要面對的挑戰(zhàn)。
Fabio對《新營銷》表示：“無論粉絲還是門店，都是GAP的優(yōu)質渠道資源，寶尊電商要如何加以利用、消化吸收？這是一種挑戰(zhàn)。進一步來說，寶尊要完成的事情，是將GAP的核心價值進行有效的融合，其中重點是品牌。”
“以我個人的角度看，如果GAP賣給以純、真維斯這類中國本土服裝公司，可能會以更快的速度，實現(xiàn)翻盤。他們有自己完整的供應鏈，對本土市場理解也充足。寶尊電商的核心優(yōu)勢，主要是技術、營銷、運營等方面，而要基于GAP的各方面基因，建成整個成衣價值鏈，需要一定的時間周期。”
收購之后，還需要完成“內化”。在這個話題上，吉利汽車是最好的案例之一。
至今為止，吉利參與/全資收購了沃爾沃、戴姆勒、寶騰、蓮花等一眾外資汽車品牌。這些品牌，也都帶有“影響力下滑，但并未全盤皆輸”的特點。在吉利深入完成國際化布局的過程中，這些品牌在發(fā)動機、車身、環(huán)保軟裝、智能駕駛等方面的專業(yè)知識，都能在不同程度上，為吉利所用。在價值創(chuàng)造的維度，吉利實現(xiàn)了真正的“收購”。
至少在收購聲明的層面，寶尊將加速各類人才的招納、培養(yǎng)，這能解除燃眉之急嗎？Fabio認為：“在服裝行業(yè)的語境下，人才需要長年的培養(yǎng)、打磨，并以階梯式的模式，向上晉升。以優(yōu)衣庫、無印良品為例，核心領導人幾乎都是工作多年的老員工。而空降人才這種做法，其實不夠理想。”
不過，寶尊過往的積累和戰(zhàn)績，仍能讓人看到希望火苗。Fabio表示：“寶尊的優(yōu)勢也很直觀?？梢源_定的是，寶尊有大數(shù)據(jù)做決策支撐，他們會知道需要放棄哪些產(chǎn)品線，保護并鞏固哪些核心價值，并利用流量重塑品牌。”
所以，當前階段的GAP中國，交付給當前階段的寶尊電商，那個收購價格不算很“冤”，但未來的寶尊和GAP中國，都會不斷向前發(fā)展，釋放更多商業(yè)價值。
在此角度下，寶尊實際上支付的是“種子價格”，下一步，它將用盡培育之法，讓GAP中國重新生長，直至成為讓自己也蒙蔭的巨樹——帶動品牌管理業(yè)務走向成熟。也許，這才是5億元美金的藏身處。
（應受訪者要求，派然為化名）
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