chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

作者｜皇甫鈺文

從羅蘭貝格全球高級合伙人到安踏集團COO，陳科在商業(yè)世界里浸染多年。在專注大消費零售行業(yè)的近20年時間里，他觀察到了幾個值得深思的現(xiàn)象：

第一，在需求遠大于供給的高速增長期，很多模式成熟并且在海外市場取得巨大成功的公司并未在中國市場實現(xiàn)“降維打擊”，他們沿著自己過去在海外的路線先做強再做大，但卻在競爭中輸給了不那么追求完美的本土企業(yè)。

做大與做強，怎么選擇才合理？為什么反倒是一些似乎不夠“完美”的模式在某些階段能取得勝利？常理中我們往往認為應該先把事情做好了、想清楚再去擴張，但實際情況卻與認知相反，先跑起來再調(diào)優(yōu)反而成為了商戰(zhàn)中的決勝秘訣。

第二，此一時彼一時，上述取得勝利的本土企業(yè)卻沒能保持領(lǐng)先。到了某個時間點后就迅速下滑。這讓人思考，曾經(jīng)成功的模式，究竟會在什么樣的時間點就喪失了自己的優(yōu)勢？什么才是驅(qū)動企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵？

第三，這幾年企業(yè)們越來越強調(diào)“快”和“省”，確實多快好省是高效減少資源浪費的優(yōu)良傳統(tǒng)，但如何界定哪些該快、哪些該?。咳绾谓缍ū仨毜耐度肱c不必要的浪費？什么事情必須快？什么事情就得慢？資源最大化利用在局部與整體上是否有矛盾？效率的提升與消費者的體驗提升之間是否是真的因果關(guān)系？

01

什么是動態(tài)效率

什么是動態(tài)效率？我們不妨先看宜家的例子。

對于企業(yè)來說，成本、效率、體驗三大維度是其經(jīng)營的關(guān)鍵，但這并不是說每一個維度都要“卷”到最好。宜家在成本維度做到了極致，輔以水準尚可的用戶體驗和效率，形成了自己的競爭力組合。

在實際中，一個企業(yè)把各方面都做到極致是不現(xiàn)實的。企業(yè)想要構(gòu)建自己的競爭力組合，需要圍繞自己的業(yè)務特點，將一到兩個維度做到最好，并保持其他維度基本能滿足需求。這樣一來，企業(yè)的增長空間就形成了。

陳科告訴「深響」：“動態(tài)效率的本質(zhì)是需求和約束的動態(tài)平衡。在動態(tài)效率理念中，約束條件決定了空間邊界，需求層次決定了空間容量，而價值訴求則是整體空間的主軸。用戶需求作為核心被置于主要位置，企業(yè)對用戶個體的需求和約束條件本質(zhì)的理解，構(gòu)成了有效使用資源的前提條件。企業(yè)增長的核心就是最大限度地解決目標消費人群的需求和約束條件之間的矛盾。企業(yè)增長的空間則是由企業(yè)在市場競爭中在成本、效率、體驗三大維度構(gòu)建的的競爭力組合。”

“打開約束的因素”這一思路方法具體在門店案例里還體現(xiàn)在對后倉問題的處理上。例如一個門店的店面面積是200平，通常200平中至少要劃出50-80平作為后倉來放庫存，這樣實際的營業(yè)面積也就可能只有120-150平。“我們能不能把這200平都用來做展示和銷售呢？”

事實上是有“打開空間約束”的辦法的——一些物流企業(yè)提供了前置倉，接到訂單后10-15分鐘送達，這樣一來，原來作為后倉的位置就可以用來做前場銷售。銷售場的利用率大大提高，這是另一種“降本增效”。

02

消費行業(yè)的“動態(tài)效率”

在“動態(tài)效率”的主題下，我們進一步探討到陳科所在的消費行業(yè)。陳科認為，動態(tài)效率的演進過程，歷史有著相似的歷程。他將消費市場的發(fā)展劃分為四個階段：萌芽期、增長期、調(diào)整期和成熟期。“約束釋放和需求滿足之間的動態(tài)平衡關(guān)系，推動著全球各個區(qū)域的消費行業(yè)發(fā)展。”

第一個階段是萌芽期，物資供應不豐富，用戶主要需求是以滿足生存為主的基本物資。由于供需關(guān)系的不平衡，上游的供應資源由少數(shù)寡頭壟斷，產(chǎn)品品類相對單一。

“這個階段，消費者購買的目的很單純，主要是功能。對產(chǎn)品的品牌要求沒那么強，選擇也沒那么多。”

第二個階段是增長期，物資供應日益豐富，用戶在基本生存需求得到滿足的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品品牌、品質(zhì)等因素有了進一步的訴求，市場競爭加劇，推動了產(chǎn)品利潤下滑。

第三個階段是調(diào)整期，用戶訴求更多、更細化。主體市場格局的形成使很多行業(yè)開始保持穩(wěn)定增長，利潤率也逐步趨于穩(wěn)定，進一步的競爭往往存在于細分市場中。細分市場不斷涌現(xiàn)新品，渠道結(jié)構(gòu)也進一步趨于滿足用戶需求的合理化整合。

1988年寶潔進入中國，帶來了“大營銷”概念。大營銷是指在觸點層面去解決問題，即在所有場所都布滿廣告，包括傳單、屏廣告等，使得消費者到哪兒都能看到這個品牌。寶潔系營銷的步驟是，找到功能性的亮點重砸廣告，然后全面鋪貨，進行銷售。

現(xiàn)在，營銷更多基于大數(shù)據(jù)分析，期望能夠讓消費者在該看的地方看該看的廣告。這是一種“不顯山露水”的營銷方式，即在不打擾消費者的前提下讓消費者感觸品牌。這種感觸不僅僅由品牌自身提供，也由KOL，甚至是素人提供。

抖音和小紅書就是兩個明顯的例子。內(nèi)容平臺上有很多內(nèi)容，既有品牌方投放的，例如大V或KOC、KOL的視頻，也有個人體驗內(nèi)容。這些平臺不會把所有用戶都轉(zhuǎn)化為銷售對象，很多消費者可能在內(nèi)容平臺上接觸且被種草，也可能去其他平臺購買，比如天貓或京東。

“這就是現(xiàn)在購物的通路，光靠拼命砸廣告，消費者不一定買單。”

大營銷的價值依然在。從品牌心智的建立角度來說，大事件一定是有效的。重點營銷可以加強消費者對于品牌的價值導向和價值傳輸。因此企業(yè)仍需要聚焦大事件大資源。

“但品牌和消費者的連接不能僅靠重點營銷。除此之外，還需要在經(jīng)營過程中，開展多維度營銷，例如種草、直播等形式。”陳科說。

眼鏡DTC品牌Warby Parker通過去除中間商，向消費者提供遠低于傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)零售價的復古眼鏡產(chǎn)品，就贏得了高速增長。剃須刀DTC品牌Dollar Shave Club亦是通過與用戶建立起直接的訂閱關(guān)系而突破了吉列的“封鎖”。

在動態(tài)效率的理念里，DTC并不是一種技術(shù)工程，而是促進供給側(cè)價值最大化傳輸?shù)囊环N商業(yè)模式。

陳科認為，無論是老品牌還是新品牌，將供給側(cè)的價值最大化傳遞給需求側(cè)的消費者，縮短品牌與消費者之間價值傳遞的距離，增加品牌價值觀與消費者價值訴求的相互理解、相互融合匹配，都可以提高品牌獲得消費者青睞的效率。

以安踏為例，安踏通過推進DTC轉(zhuǎn)型，提升門店終端的運營效率，縮短品牌端與終端消費者之間的距離，實現(xiàn)了業(yè)績的優(yōu)化改善：

第一個階段，從“批發(fā)生意”向“批發(fā)零售”轉(zhuǎn)型。這個階段安踏增強了對終端管控力度的增強，所有權(quán)關(guān)系沒有發(fā)生變化。具體措施是通過在各環(huán)節(jié)推廣數(shù)字化，實時掌握分銷商的進銷存，以及終端交易和會員等信息。“批發(fā)零售”對于運營終端的效率提升明顯，帶動了安踏業(yè)務一直保持高于行業(yè)平均水平的復合年增長率。

第二個階段，從“批發(fā)零售”向“直營零售”轉(zhuǎn)型。這個階段安踏收購了分銷體系中3500家門店的所有權(quán)，其中約60%由集團直營管理，另外40%由加盟商按照安踏運營標準管理。這在一定程度上實現(xiàn)了了品牌形象統(tǒng)一、全渠道打通提升消費者體驗等問題。

假設(shè)某個品牌過去的部分店面是經(jīng)銷模式，現(xiàn)在要做DTC模式。品牌方讓經(jīng)銷商把經(jīng)營權(quán)交還給集團，結(jié)果經(jīng)銷商原來一個月能做五十萬，品牌方把經(jīng)營權(quán)拿回來以后做了四十九萬。經(jīng)營權(quán)是收回來了，但DTC模式?jīng)]有提供正價值。

“DTC的核心目標，就是為了提升效率和體驗。如果這兩個訴求沒有被滿足，那做DTC得不償失。”陳科反復強調(diào)，DTC模式不能盲目做。

“DTC這個概念很火，好像大家都一頭熱，就是不考慮事物本源的問題。原因在于，轉(zhuǎn)變?yōu)镈TC模式，品牌方的負擔就會加重。固定資產(chǎn)大幅增加，大量流動資金被占用，但企業(yè)的管理幅度卻沒有同步跟進，效率和體驗沒有做任何提升。等于給自己增加了非常大一個包袱，卻沒有提供任何價值。”

以下為「深響」整理后的部分訪談實錄：

Q=深響

A=陳科

【關(guān)于動態(tài)效率】

Q：您是怎么想到“動態(tài)效率”這個話題的？在您過往的咨詢、經(jīng)營經(jīng)驗中，有沒有一些印象深刻的故事、觀察啟發(fā)到您要來寫這樣的一個話題？

A：這不是靈光一現(xiàn)，而是我過往的咨詢服務中產(chǎn)生的思路。在聚焦零售消費時，我們觀察到了幾個現(xiàn)象：

第一，早些年很多全球消費零售中細分行業(yè)的頭部企業(yè)把國外的先進模式拿到中國來，同時也做了一些本地化改造。按理說復制這種成熟度很高的模式，應該是能成功的。但從事后來看，很多入華企業(yè)的發(fā)展并不盡如人意，有些被本土企業(yè)壓制。本土企業(yè)先做大，全球企業(yè)先做強。往往我們覺得應該先把事情做完美了再去擴張。但實際與認知恰恰相反。

這件事情其實值得我們?nèi)シ此?，為什么在這種商戰(zhàn)中，反倒是一些不夠“完美”的模式在那個階段取得了勝利。

第二，我們看到，這些在本土市場取得巨大成功的本土公司，到了一個時間點之后就迅速下滑了。這個現(xiàn)象也會引發(fā)我們的反思，為什么曾經(jīng)成功的模式，隨著時間的遷移就不成立了。到底什么能夠幫助企業(yè)永續(xù)增長、企業(yè)長青？

第三，最近幾年又個“省”的現(xiàn)象，一些體驗性消費的業(yè)態(tài)中，企業(yè)比較重視財務管控，把“省”的概念貫穿到公司的各個角落。但什么叫不浪費，什么叫效率更高。但省和快怎么做，也沒有完全明確。品牌方和企業(yè)以往有關(guān)注成本、效率這些因素，但好像就是意味著少花錢和盡量快，并沒有把從企業(yè)經(jīng)營的核心角色要素去拆解。

總的來說，我在這個行業(yè)很多年，也服務過很多的企業(yè)客戶，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律，因此想到了這個話題。

Q：您提到企業(yè)的增長空間是由企業(yè)在競爭中在成本、效率、體驗三大維度的競爭力組合。您是怎么得出這三個關(guān)鍵要素的？似乎這三點也是一個“不可能三角”，很多產(chǎn)品降低成本就會犧牲體驗，這三者的組合如何平衡？

A：其實不是說把三個維度全部都做的最大，這是不現(xiàn)實的。我們需要找一個點做到最大化，其他兩個點基本能滿足需求。

我們用宜家舉例，它對三大維度的策略就是有詳有略。宜家的長板和最大目標，就是把成本降下來。不管是改變設(shè)計，還是在全環(huán)節(jié)制定統(tǒng)一標準，都是為了降低成本。在體驗上則沒有過于執(zhí)著。宜家強調(diào)設(shè)計感，有一定的時尚和設(shè)計，但也僅此而已。在效率維度，宜家也算不上最好。

但總的來說，宜家在顧客體驗的全鏈路環(huán)節(jié)達到了一個比較優(yōu)的狀態(tài)。

Q：作為管理者經(jīng)營者，如何去洞察自己企業(yè)動態(tài)效率的變化？怎么給自己的動態(tài)效率把脈？

A：這要靠企業(yè)家的初心和能力，只要企業(yè)家能意識到存在的問題，找到合適的人來解決問題，就能精準把脈治療。

我個人很反感所謂的“點子”，現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)家靠靈光一現(xiàn)的點子就能創(chuàng)造巨額財富的時代了。我這本書的寫作目的就是要讓管理回歸常識。

企業(yè)家真正需要思考的是，現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)律、政策、商業(yè)底層邏輯是什么?；诘讓舆壿?，再重新去思考企業(yè)應該怎么做，怎么拉通企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)營單元?？偨Y(jié)下來，就是要思考價值創(chuàng)造，企業(yè)應該給消費者、給社會創(chuàng)造什么樣的價值。

Q：動態(tài)效率只是我們在決策階段的一個主要的思路。在思路調(diào)整、戰(zhàn)略確定之后，后面的執(zhí)行還是非常明確的，并不是說這段時間的操作也在不斷動態(tài)變化，可以這么理解嗎？

A：沒錯。我經(jīng)常會用到一個詞叫篤定感。就是對于自己的選擇的企業(yè)戰(zhàn)略方向不后悔、不猶豫。

制定的戰(zhàn)略如果沒想清楚，就會不篤定。就拿精細經(jīng)營來說，要想降本增效，需明確應該省什么，不應該省什么？

假設(shè)一個品牌開店，房租很貴，而且購物中心的運營時間有限。購物中心關(guān)門，品牌也得關(guān)門。如果品牌能夠打通線上線下的全渠道，那就意味著可以24小時運營客戶，突破了時間和空間的概念。約束因素被打開，動態(tài)效率就提高了。

打破約束因素還有一個例子。通常線下店面中要劃出一部分做后倉，實際經(jīng)營面積就變少了?，F(xiàn)在像順豐等企業(yè)提供了前置倉，替品牌存放貨品并完成配送交付。這樣一來，原來做后倉的位置，就可以全部用來做前場銷售。店面利用率提高，降低了成本。

但過往我們很多的企業(yè)不思考“打破約束因素”這個方法，而是采用通常的、表面的做法來節(jié)省成本，比如一味壓價、克扣工資等。解決問題的根本之道是幫著所有的利益相關(guān)者打破約束，最大化的滿足需求，讓大家一起增長發(fā)展。

【關(guān)于消費行業(yè)】

Q：您前面說，現(xiàn)在中國市場處于增長到調(diào)整的這樣一個過程當中，那您觀察到現(xiàn)在中國的消費市場還有哪些動態(tài)的變化呢？

A：消費市場的發(fā)展可以劃分為四個階段：萌芽期、增長期、調(diào)整期和成熟期。

第一個階段是萌芽期，物資供應不豐富，用戶主要需求是以滿足生存為主的基本物資。由于供需關(guān)系的不平衡，上游的供應資源由少數(shù)寡頭壟斷，產(chǎn)品品類相對單一。這個階段，消費者購買的目的很單純，主要是功能。對產(chǎn)品的品牌要求沒那么強，選擇也沒那么多。

第二個階段是增長期，物資供應日益豐富，用戶在基本生存需求得到滿足的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品品牌、品質(zhì)等因素有了進一步的訴求，市場競爭加劇，推動了產(chǎn)品利潤下滑。

第三個階段是調(diào)整期，用戶訴求更多、更細化。主體市場格局的形成使很多行業(yè)開始保持穩(wěn)定增長，利潤率也逐步趨于穩(wěn)定，進一步的競爭往往存在于細分市場中。細分市場不斷涌現(xiàn)新品，渠道結(jié)構(gòu)也進一步趨于滿足用戶需求的合理化整合。

第四個階段是成熟期。供給端，個性化的商品越來越多；需求端，多元化的需求越來越多。這個時候，品牌需要盡可能滿足各種差異需求。

我們現(xiàn)在進入了調(diào)整期，市場開始成熟。這個階段的第一類變化是，消費者需要個性的產(chǎn)品。第二類是基礎(chǔ)性消費品的性價比導向更加明顯。第三類是更加便捷化。便捷化是說，消費者不再像原來一樣到超市去定期買東西，或者在電商上定想買什么東西?，F(xiàn)在的消費是，消費者被種草就買了，是一種非計劃性的消費。

Q：這種非計劃性的消費，會對我們企業(yè)做營銷、做經(jīng)營，有什么樣的影響？

A：過去的營銷模式，我們叫大營銷。大營銷就是在觸點層面去解決問題。在所有場所都布滿廣告，包括屏廣告、傳單等等，讓消費者到哪兒都能看到這個品牌。這個行為當然是品牌行為。

現(xiàn)在的營銷階段不一樣了，是基于大數(shù)據(jù)分析，讓消費者在該看的地方看該看的廣告。這是在不打擾消費者的前提下讓消費者去感觸品牌。這種連接不僅僅是品牌行為，也由KOL，甚至是素人來提供。

抖音和小紅書就是兩個明顯的例子。內(nèi)容平臺上有很多內(nèi)容，既有品牌方投放的，例如大V或KOC、KOL的視頻，也有個人體驗內(nèi)容。這些平臺不會把所有用戶都轉(zhuǎn)化為銷售對象，很多消費者可能在內(nèi)容平臺上接觸且被種草，然后可能去其他平臺購買，比如天貓或京東。

從企業(yè)經(jīng)營角度來說，大營銷當然重要。從品牌心智的建立角度來說，大事件一定是有效的。重點營銷可以加強消費者對于品牌的價值導向和價值傳輸。因此企業(yè)仍需要聚焦大事件大資源。然而，品牌和消費者的連接不能僅靠重點營銷。除此之外，還需要在經(jīng)營過程中開展多維度營銷，例如種草等形式。

我認為這可以理解為用戶的精細化運營。這樣一來，品牌和平臺會更全面地了解消費者，直到有一天會比消費者自己還了解自己。

但是平臺首先要做的是最大公約數(shù)的事情，它無法做精細化的事情。精細化的事情必然要留給品牌來做。

這就對品牌方有了更高的要求，必須要發(fā)展私域，做精細化的用戶運營。未來肯定是公域和私域齊頭并進的模式。

Q：剛剛您講的私域和公域，其實也涉及到DTC模式，我理解DTC模式比較像私域的一種。書里也寫到了DTC模式，那您可不可以跟我們分享一些經(jīng)驗，在推進DTC時候，都面對過什么困難，踩過哪些坑？

A：消費的核心還是要回歸效率和體驗，DTC解決的就是效率和體驗的問題。

做DTC有幾個核心點。首先，需要區(qū)分DTC與全直營，這是兩個不同的概念，但有時候會被誤認為是等同的。全直營指的是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都歸品牌方。比如工廠、庫存貨物、員工全都是品牌方的。但全直營未必能達到DTC，只能說具備了做DTC的基礎(chǔ)，但還沒有完全形成DTC的核心。

DTC更多談得是經(jīng)營權(quán)，而不是所有權(quán)。經(jīng)營權(quán)的集中或分散，決策目的就是兩個點，效率和體驗。一種模式能不能讓經(jīng)營效率更高，能不能讓消費者體驗更好？

舉個例子，過去某個品牌的部分店是經(jīng)銷模式，現(xiàn)在要做DTC模式。品牌方讓經(jīng)銷商把經(jīng)營權(quán)交還給集團，結(jié)果經(jīng)銷商原來一個月能做五十萬，品牌方把經(jīng)營權(quán)拿回來以后做了四十九萬。經(jīng)營權(quán)是收回來了，但這叫無價值。那這種模式就失敗了。

要做新的運營模式，我們說叫DTC也好，一定是能讓門店的經(jīng)營效率變高。然后能讓消費者到你的店里去購買，能和品牌端產(chǎn)生更高效連接，消費者的訴求能夠更高效更清晰地被滿足。

DTC模式對于一個對企業(yè)來說意義重大。第一，品牌的營銷可以更加統(tǒng)一。第二，是可以把線上線下完全打通。線上沒有邊界，企業(yè)就可以實現(xiàn)很多構(gòu)想，并且能夠提高消費者體驗。

比如說優(yōu)衣庫，最早的時候我們在線下優(yōu)衣庫買、在線上優(yōu)衣庫買，沒有完全打通。后來，消費者可以在線上下單，我可以選擇在這個城市里的任意一家門店提貨。甚至在線上下的單，可以到這個城市的所有店去退貨。慢慢發(fā)展到全國范圍內(nèi)都可以這樣。這么一來，消費者的體驗會變好，價格也合適；從企業(yè)角度來說，實現(xiàn)了效率提高和拉通全盤的目標。

第三，從理論上說，DTC模式的庫存比傳統(tǒng)多渠道時各個渠道加起來的庫存更少。原來每個渠道都要鋪貨，現(xiàn)在全盤拉通，避免了重復鋪貨。也就是用更少的庫存完成了相似或者更大的銷售。

Q：書中提到，用最少的單品去實現(xiàn)最大的銷售額，然后用最準的需求去驅(qū)動產(chǎn)品供給，再用最快的響應應對不確定性。但在實際中，可能要最快就沒有辦法做到最好，要最準就沒有辦法做到最快。在企業(yè)內(nèi)部，我們怎么處理這些方面之間的平衡呢?

A：這個其實有點偏運營層面的一些話題。在我看來這類問題都是有解的。

首先，要明確什么是對的事情，形成組織內(nèi)的共識。這是一個大前提，不能說同一個品牌線上線下利益不互通，兩個部門兩盤貨，各自為戰(zhàn)。長久以往，消費者對品牌的認知會模糊，不知道你是誰。

如果是這樣，就需要去盤點哪些不做、哪些做。高層要形成決策，各部門沒有商量的余地。

其次，從組織角度來說，就要去調(diào)優(yōu)。如果還是原來的組織，各自的KPI、各自的職權(quán)范圍、各自的匯報體系，就會形成利益沖突。整個企業(yè)要作為一個整體運營。

【關(guān)于人效與中臺】

Q：您剛剛提到，以往認為效率最大化就是不停地擠壓成本獲得更多產(chǎn)出，這種理解是不全面的。有些創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)自己對員工的管理越嚴格，人效可能就越高。但是長期來看這樣卻不一定最優(yōu)，有可能阻礙員工的個人成長。針對這樣的一種情況，您怎么看待人效的這種矛盾？在實際中的人員管理上有什么體現(xiàn)效率的管理方法？

A：對內(nèi)要打開邊界。我認為有兩種組織形式可以提供幫助，第一個是中臺組織，這是對于大企業(yè)而言。第二個是特種部隊。中臺解決了體系化的問題，特種部隊解決了企業(yè)內(nèi)部各部門之間的人員流動性的問題。

中臺的組織形態(tài)不存在固化的終極形態(tài)，而是因企業(yè)戰(zhàn)略目標不同、能力訴求差異而呈現(xiàn)不同的形態(tài)。例如，字節(jié)系的戰(zhàn)略邏輯是高效覆蓋更多垂直領(lǐng)域，所以字節(jié)跳動的中臺建設(shè)以技術(shù)/工具交付和業(yè)務孵化為主，中臺組織的作用更多的是快速放大優(yōu)勢；美團的戰(zhàn)略邏輯是社區(qū)生態(tài)型行業(yè)巨頭，所以美團的中臺建設(shè)更加強調(diào)極致體驗和智能搜索推薦，中臺組織需要做到快速復制和構(gòu)建信息壁壘。

在打造中臺組織之前，企業(yè)需要做的第一件事，是確定中臺的定位和目標。簡單來說是要想清楚中臺到底是要幫我們這個企業(yè)解決什么問題。是要服務于企業(yè)內(nèi)部的成本中心，還是服務于外部的利潤中心；是定位成業(yè)務組件庫，還是定位成基礎(chǔ)支持設(shè)施；是集團賦能，還是以事業(yè)部為主導；是解決最大公約數(shù)的問題，還是解決細分的基本問題。

在確定好定位和目標之后，一個領(lǐng)導權(quán)力集中的企業(yè)，如果能夠定好相關(guān)的分配機制，那就可以打造中臺。等打造好的中臺跑上一段時間，中臺的作用就會體現(xiàn)出來。

另外一個我比較推崇一個概念，叫特種部隊。日常的企業(yè)運營中，每個員工都有自己的固定工作，但是固定工作做著做著就容易陷入部門墻，各部門就只守好自己的一畝三分地。部門墻高的情況下，企業(yè)會陷入一種固態(tài)——過去怎么做，我就怎么做，其中的問題好像跟我也沒關(guān)系，我就不解決了。

特種部隊就是為了某種特定的變革事項而快速組建的。事項完成之后，就解散了。這給企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化使用提供了機制路徑。特種部隊小組，以新項目和企業(yè)整體利益為工作目標，避開了部門墻的限制。