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就在今天，阿里巴巴宣布了最新一輪組織調整，其中最引人注目的舉措當屬阿里集團董事會主席兼CEO逍遙子（張勇）兼任阿里云總裁，行癲（張建鋒）專注于達摩院院長一職。與此同時，阿里集團首席技術官、首席人才官等職務也進行了調整。
一直和風細雨的逍遙子，此次的殺伐決斷讓不少人感到意外。一是阿里云香港機房宕機事件才剛剛發(fā)生10天，就從組織頂層動刀，稱得上是霹靂手段；二是在發(fā)給阿里云的全員信中，逍遙子措辭之嚴厲近年罕見，直言“‘客戶第一’的價值觀，從來都不是高高掛在公司墻上的標語”。據阿里巴巴內部人士稱，逍遙子在內部會議上還說出了“要給客戶詳細可靠的解決方案，而不是機械的給產品名錄”這樣的重話。
我的一位微信好友今天就跟我感嘆：“這還是我們熟悉的那個逍遙子嗎？”
說實話，這聲感嘆讓我多少覺得有點可笑。很多人雖然嘴上推崇“說軟話、辦硬事”，但潛意識里還是覺得，只有金剛怒目，才能管理好阿里巴巴這么大規(guī)模的企業(yè)。去年12月，阿里宣布從“大中臺”戰(zhàn)略轉向“多元化治理”，就引發(fā)了種種毫無論據支持的陰謀論，甚至有人覺得，在成立各大業(yè)務板塊之后，逍遙子這個集團CEO直接能抓的業(yè)務已經不多了。
讓我說明一下自己的觀點：首先，阿里這兩年的組織調整，一直都是沿著打造兼具靈活性和戰(zhàn)斗力、“抓大放小”的組織方向，這個方向是正確的。其次，在日趨復雜的競爭環(huán)境下，逍遙子主動下放了大量業(yè)務決策權，但他從未失去對阿里整體戰(zhàn)略的控制。過去多年的實踐證明，逍遙子是最符合阿里需要的一號位，我們很難想象此時此刻還有誰比他更適合這個位置。
如果要拿二戰(zhàn)時期的著名將帥做類比，我覺得與逍遙子的領導風格最相似的，是西線盟軍最高指揮官艾森豪威爾。尤其是在去年的組織架構調整之后，這種相似之處越來越多、也越來越明顯了：
· 專注于戰(zhàn)略事務，包括計劃制訂、資源獲取和分配。在中長期的戰(zhàn)略問題上堅定不移、保持定力，絕不因短期波動而搖擺。
· 在戰(zhàn)役指揮層面，賦予下屬極大的自由度，打造敏捷型組織。每一級戰(zhàn)場指揮官均被鼓勵發(fā)揮主觀能動性，及時做出高效決策。
· 在關鍵問題、關鍵方向上，也敢于親自出手。因為這種關鍵方向往往牽一發(fā)而動全身，值得統(tǒng)帥投入自己的時間精力指揮、協調。
作為盟軍歐洲戰(zhàn)區(qū)最高指揮官，艾森豪威爾最大的成就是成功實施了諾曼底登陸，打開了通向歐洲心臟的道路。在長達近兩年的籌備過程中，最大的難點是如何維持同盟國內部的合作，如何把來自無數個領域的資源分配到無數個行動方向上去。電影《巴頓將軍》當中有句經典臺詞：“艾克（艾森豪威爾）指揮的是有史以來最復雜、最艱難的同盟，你應該理解他的處境有多艱難。”
幸運的是，艾森豪威爾既有足夠的戰(zhàn)略定力，又具備靈活的手腕，能夠把一件看似不可能完成的巨大任務拆解實施。在登陸船只嚴重不足的情況下，他與美國海軍進行了漫長的復雜交涉，成功從太平洋戰(zhàn)場調撥了足夠數量的船只，確保了兩棲作戰(zhàn)運力；他力主對法國北部的德軍交通線進行全面徹底的轟炸，從而提前癱瘓德軍的機動和補給能力，大大減輕了諾曼底灘頭的壓力；在登陸前夕，他還成功與戴高樂的自由法國達成協議，獲得了法國淪陷區(qū)游擊隊的寶貴情報和后方游擊支援。與此同時，艾森豪威爾還不止一次頂住了丘吉爾關于把登陸方向從諾曼底換到巴爾干半島的奇思妙想，卻又沒有因此損害美英的同盟關系。簡直是不可思議的成就！
在登陸開始之后，美英兩軍組織水平的差異凸顯了出來：雖然美軍從1942年才開始大規(guī)模擴軍、各單位幾乎沒有歷史沿革，但是中基層指揮官表現出了很強的靈活性和自主性，這一點在奧馬哈海灘戰(zhàn)斗中就得到了體現。德軍曾經賴以取勝的看家本領——“任務式指揮”，被美國較好地學習吸收了。在1944年夏天還顯得很稚嫩、戰(zhàn)術素養(yǎng)有限的美軍，到了1944年冬天的阿登戰(zhàn)役期間就可以游刃有余地應對德軍精銳部隊的反擊。反觀英軍，盡管比美軍多了三年血腥戰(zhàn)爭的歷練，在戰(zhàn)術和戰(zhàn)役層面卻充分暴露了組織僵化、老氣橫秋的缺點，隨著戰(zhàn)爭的推進只能扮演越來越無足輕重的角色。
我們可以認為，從2016年開始，阿里就在進行自己的“諾曼底登陸”：在傳統(tǒng)電商滲透率快要見頂的情況下，構建包括外賣、到店、同城零售、生鮮電商、同城速運等在內的同城/本地電商體系，在此基礎上形成遠中近場結合的一體化零售布局，幫助商家實現對消費者的“按需履約”。這個戰(zhàn)略非常遠大，需要投入相當多的資源、時間，又不一定能看到立竿見影的效果。在執(zhí)行層面，這場“諾曼底登陸”又要求各業(yè)務單元具備相當的主觀能動性，畢竟近場電商是高度本地化、重運營的生意。作為集團一號位，逍遙子的工作必然會聚焦于如何圍繞上述戰(zhàn)略分配資源，而不是事無巨細地管理具體業(yè)務。在這種情況下，逍遙子主動拆掉阿里中臺、推動各大業(yè)務板塊的自給自足，是完全符合邏輯的。
不過，凡事皆無絕對。遇到關系全局的重大問題，一號位也是需要“一竿子插到底”的。在整個戰(zhàn)爭期間，艾森豪威爾主抓最多的就是戰(zhàn)略空軍：他堅持將英國空軍置于自己的統(tǒng)一指揮之下，親自指導對德國的戰(zhàn)略轟炸以及對德軍制空能力的肅清。因為他很清楚，空中優(yōu)勢是盟軍最大的優(yōu)勢，空地配合又是巨大的難題，必須由他本人過問才能真正發(fā)揮優(yōu)勢。在諾曼底登陸前夕，丘吉爾曾經強烈反對對法國北部進行轟炸，擔心這樣會導致平民傷亡；艾森豪威爾則指出，只有盡快徹底逐出德軍，才能從根本上避免平民傷亡。事實證明，艾森豪威爾的上述判斷是正確的。
現在，逍遙子兼任阿里云總裁，就有一點“艾森豪威爾親自主抓空軍”的意思：云計算是阿里的殺手锏，一邊連接著前途遠大的產業(yè)互聯網，一邊對阿里核心電商業(yè)務形成基礎支撐。AWS已經成為了亞馬遜的利潤和現金流擔當，阿里云早晚有一天也可以對阿里承擔類似作用。而且，云計算是一門千頭萬緒的生意，技術、銷售、運營等多個維度都是核心競爭力，與其他業(yè)務的協同也非常復雜——這樣的業(yè)務，確實值得一號位花費較多的時間精力去抓。如果逍遙子不是親自兼任阿里云總裁，而是去兼任某個高度成熟的電商業(yè)務總裁，那我反而會覺得不正常。
站在局外人的角度，我覺得逍遙子和艾森豪威爾還有一個微妙的共同點，導致了他們容易被人誤判，但也構成了他們的核心競爭力：性格低調、虛懷若谷。任何讀過艾森豪威爾傳記的人，都會感嘆他的“缺乏個性”“溫吞水”，與桀驁不馴的巴頓、自視頗高的蒙哥馬利、夸夸其談的麥克阿瑟形成了鮮明對比。然而，低調不代表對事務缺乏掌控。在巴頓掌摑傷兵事件發(fā)生后，艾森豪威爾先是將巴頓調離一線，然后讓他充當諾曼底登陸情報戰(zhàn)的“誘餌”，等待風波過去又讓他回歸集團軍司令位置——體現了老練的用人和管人技巧。在阿登戰(zhàn)役爆發(fā)之初，面對缺乏反擊意愿的蒙哥馬利，艾森豪威爾力主將兩個美國集團軍劃歸英軍指揮，給足了蒙哥馬利面子，促使美英兩軍和衷共濟擋住了德軍的進攻。如果這是“溫吞水”，那么這恰恰是一號位最需要的品質。
執(zhí)掌阿里多年的逍遙子，在公開場合很少語出驚人，從沒發(fā)過什么脾氣，也不擅長自我包裝。但是，在重大用人和業(yè)務決策方面，逍遙子一貫是明斷明決，思路高度清晰，也從未失去掌控力。事實上，在逍遙子擔任CEO期間，阿里各大事業(yè)群、各項重要業(yè)務的負責人，基本都已經經歷過至少一次輪換。他所制定的“國內消費+出海+云計算”的三駕馬車發(fā)展戰(zhàn)略，也一直在得到穩(wěn)步的推行。所謂“逍遙子不直接抓業(yè)務”的說法，就像在二戰(zhàn)期間有人說“艾森豪威爾不指揮作戰(zhàn)”一樣，雖然頗具話題性，卻缺乏最基本的真實性。
無論如何，艾森豪威爾的功績已經永久載入了史冊，二戰(zhàn)西線盟軍的勝利也得到了歷史學家的普遍承認。而逍遙子主導的阿里“遠中近場一體化電商”體系的建設，最多才只進行到一半。這個戰(zhàn)略能否完成、什么時候完成，不僅取決于阿里，也取決于宏觀環(huán)境和許多復雜的競爭因素。但是，這個戰(zhàn)略是正確的，保持組織的靈活性和能動性也是正確的——這兩點應該沒有什么疑問。
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