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“直播時長太短、效率太低、太浪費了。”
謝如棟不再引而不發(fā)，而是直戳戳地表達了自己對于公司目前狀況的不滿。
事實上，公司高層的“憤怒”就像某種引力，在2022年末2023年初引燃了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新變革。劉強東說自己被騙了、馬化騰怒斥“買量”、張勇連發(fā)兩封內部信對阿里云開刀……
這次，“憤怒引力”來到了遙望科技謝如棟這里。
2023年初，擁有張柏芝、賈乃亮、王祖藍、瑜大公子等明星和直播達人而著稱的直播電商“大廠”遙望科技的同學們收到了一封董事長謝如棟發(fā)出的內部信。倪叔透過個人渠道獲得了這封內部信。
倪叔作為行業(yè)觀察者，個人感覺：這應該是2023年第一封重要的公司內部信，因為它不僅直面了遙望遇到的變局，也對整個直播行業(yè)甚至中國商業(yè)界帶來了重要啟示。
今天這篇文章我們不聊別的，就來聊一聊這封內部信，看一看業(yè)內頭部公司遇到了什么樣的局面，又是計劃如何去應對的。
內部信的第一部分直接拋出了這個變局：
遙望在過去四年從無到有建立起了增長勢能，每年都有新臺階，這種增長是讓人充滿信心與想象空間的。但是從2022年末來看，這一年的增長未能達到預期，這就是遙望面臨的變局。
謝如棟是這樣說的：“我們年初的1000人增長到了1500人，但團隊的擴張并沒有給業(yè)務帶來意料中的增速。”
謝如棟有這樣的感覺不是空穴來風。過去四年，遙望從0到1的成長過程配得上整個直播電商賽道的逆勢爆發(fā)，這正是所有人都對其抱有超高預期的理由。
從2019年簽約第一位明星主播，到2020年誕生億級頭部主播，再到2021年進軍抖音并立即成為平臺直播機構NO.1。這三年，整個外部環(huán)境與遙望走出了一條對抗曲線。
進入2022年，遙望簽約了172位藝人與主播，新接入了10806家品牌和商家，淘寶、抖音、快手等主流直播平臺都有遙望的布局，全年直播時長近3萬小時，4000多場直播、1.35億筆訂單，這些成績放在整體不利的2022依然堪稱耀眼，但與謝如棟的預期仍有差距。遙望作為行業(yè)頭部，本可以做得更好。
在預期與現(xiàn)實之間出現(xiàn)的這種罅隙，一定有原因。
謝如棟直言不諱，四個原因：
管理水平低、管理松懈、浪費嚴重、經(jīng)營意識弱。
對于公司的處境，謝如棟看得很清楚。他說：“2022年中時推進制度流程和推廣系統(tǒng)，但大量管理者躲避使用。
這種管理縱向受阻也帶來了橫向困局，那就是大量主播的直播時長不夠。
內部信披露，2022年遙望有效開播藝人及主播僅有83人，每個主播月均直播時長不足29小時，但還有藝人在等待首次開播。謝如棟氣憤表示，“80多個主播只能充當直播氛圍組。”
團隊效率低導致直播時長不足，或許是直接造成業(yè)務增長曲線未達謝如棟預期目標的根本原因。
此外，業(yè)務上的鋪張浪費也讓謝如棟非常憤怒：隨便一個直播置景都要幾十萬，看著很好看，一開播全被擋住了；直播結束，就拆掉了。
浪費的結果就是形成了財大氣粗的慣性，而忽視了“賺錢”這個最基本的商業(yè)訴求，管理層的經(jīng)營意識弱導致遙望在“舍得投入”的同時沒有換回應有的回報。
這或許是所有商業(yè)化機構在高速增長之際必然面對的困局：戰(zhàn)略方向一直是簡單的、明確的，但戰(zhàn)術執(zhí)行上往往是滯澀的、停頓的。
謝如棟本質上并不是一個批判者，他的憤怒是在為后面的“建設者”開路。
他提出了六點具體措施：改善內部流程機制；做好文化激勵；促進直播業(yè)務增長，保證直播時長；成立新消費產(chǎn)業(yè)基金，孵化新品牌；繼續(xù)大力投入核心業(yè)務；恢復“藝人+素人”雙輪驅動。
每一個措施都對應著他的“憤怒”。
比如改善流程對應的是流程停滯。標準化曾經(jīng)是遙望引以為傲的標志，但遙望的管理層似乎沒有意識到這件事的重要性。
直播業(yè)務、新品牌對應的是商業(yè)能力與供應鏈，與此相應的是對于核心業(yè)務如服裝SaaS產(chǎn)業(yè)帶、私域、自營品牌等的堅定投入，最終要更堅定地走“藝人+素人”雙輪驅動之路。
遙望服裝數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈基地”扶搖“
進一步解讀一下，這些措施的一個根本點其實是放在了特別務實的地方，就是讓企業(yè)在現(xiàn)有的優(yōu)勢之上，更加確定地實現(xiàn)應有的商業(yè)增長。用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當前通用的一句話就是“降本增效”。
在內部信中，謝如棟給2023年定的關鍵詞是“變”。
"既迎變局，則以變應變。2022年底，我們做了一次組織升級。這是遙望自創(chuàng)立以來的第二次規(guī)模性結構調整，上一次是2015年，并隨之迎來遙望里程碑式的突破。”
包括這封內部信中提到的這次升級仍處于第二次結構調整的范疇內，這一次，遙望前臺、中臺、后臺各有調整。
前臺架構上，嚴格施行“大中臺+小前臺”模式；在創(chuàng)新業(yè)務上，在藝人衍生業(yè)務拓展和其他創(chuàng)新業(yè)務增長方向上做團隊和架構優(yōu)化。中臺方面，“中臺更精銳，方向更聚焦”。
顯然，謝如棟最關注的是“效率”。倪叔關注到，在1月2日的投資者交流會上，謝如棟也強調了“主播工作不飽和”的效率問題。他在會上介紹，公司已對選品和直播前臺運營進行了分離，變成選品小中臺。直播間每天都可以播，不再是單賽道隊列執(zhí)行。同時發(fā)展“大號帶小號”新組織架構模式。
他要求2023年在不增加主播的情況下，每個直播工作室每個月播滿24場。
對比2022年每個主播月均直播時長不足29小時，簡單算一筆賬，只要每個主播的月均時長翻倍，每月播60小時，那么在成本不變甚至降低的情況下，利潤是完全可以翻倍的。如果遙望此次能在重壓下變革落地，2023年整體業(yè)務數(shù)字或許也有翻倍的可能。
“干多少拿多少，多勞多得，能者上、平者讓、庸者下、劣者汰。”最終的目標如謝如棟在內部信所說，“把好的變更好，把不好的變好，把預定計劃變成真的。”
顯然，這是一次目標明確的調整。同時，我也從遙望內部獲得動向：遙望關鍵部門正在加大招聘力度。
內部信看完了，走勢也很清楚。一次始于憤怒，陷于思考，忠于變革的新商業(yè)歷程，這不是遙望一家企業(yè)的變革，更代表著2023年整個中國互聯(lián)網(wǎng)界和商業(yè)界的自我反思與變革。
首先，2022年整體經(jīng)濟環(huán)境不利，直播行業(yè)也受到了影響，遙望的變局不僅僅是一家公司的處境，更是整個行業(yè)共同的處境。
我們再思考一下，為什么劉強東、馬化騰這樣的符號人物之怒引人側目？
因為“天子之怒，伏尸百萬，流血千里。”
但這遠非整個行業(yè)的真相，真相其實是謝如棟這樣的“士之怒”：
“彗星襲月、白虹貫日、倉鷹擊于殿上。”
劍指關鍵問題，以最小的商業(yè)變動換來最大的管理效率。
最后，2023年注定是一個新周期的開端，倪叔的判斷是行業(yè)整體會迎來新的增長曲線。
但這種增長和過去可能不一樣，它將會是一場長期主義者的穩(wěn)定增長，頭部企業(yè)的變化一方面是為了穩(wěn)固已有的優(yōu)勢，另一方面則是在尋找新的增量價值。
遙望或許已經(jīng)找到了未來增長點——直播時長的增長、主播數(shù)量的增長。
至于遙望能不能成為新一輪增長的代表企業(yè)？我認為結局還未定，但至少這關鍵一步是已經(jīng)邁出去了。
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