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中國商業(yè)環(huán)境進入穩(wěn)定發(fā)展階段，基于此，中國商業(yè)的底層邏輯變了。在過去，城鎮(zhèn)化進程為各個行業(yè)帶來過廣大的增長空間，但目前城鎮(zhèn)化進程進入緩慢增長階段，加之人口紅利消失，一切在以往看似既定的條件變得不復存在。
任何商業(yè)體都無法再寄希望于復刻上個時代的奇跡。在新的時代，任何偉大的事業(yè)都無法靠捷徑完成，而要一步一個腳印，以立體化的經(jīng)營達成理想目標。盲目快速擴張、一味資本漫灌、尋求短線收益，已經(jīng)不符合這個時代的成功邏輯，尤其是線下生意。
順應這個邏輯，現(xiàn)磨咖啡行業(yè)也從草莽過渡到有序。在瑞幸和星巴克的努力下，國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡市場正式邁入“明牌”時代。
明牌時代，競爭無法依靠手段和捷徑，沒有多余的套路，全靠“實力”。真正有實力的品牌，和其他競爭者的差距將越來越大，或許有品牌通過草莽時代的打法找到一部分市場，但很容易被有序時代的頭部品牌碾壓，成為別人的嫁衣。
市場越發(fā)達就越透明，但即使有品牌學到了獲勝方法，也很難有實力真的獲勝。
現(xiàn)磨咖啡的明牌時代剛剛到來，可能難以有直觀感受。我們可以把現(xiàn)磨咖啡行業(yè)的變化和早已成熟的啤酒市場做一個類比。
國內(nèi)啤酒市場經(jīng)歷了這樣幾個階段：初入中國，1900年中東鐵路修建，俄國人在哈爾濱創(chuàng)辦第一家啤酒廠；遍地開花，上世紀80年代創(chuàng)辦啤酒廠風靡全國，1998年中國啤酒廠達到800多家；五強爭霸，吞并、重構(gòu)成為基本操作，如今國內(nèi)的啤酒市場已是華潤雪花、青島、百威英博、燕京和嘉士伯的天下。
如果將現(xiàn)磨咖啡和啤酒進行類比，局勢就很明朗了?？Х瘸跞胫袊?，偏苦的口味拿不下中國舌頭。到了最近幾年，國內(nèi)咖啡市場迎來了“遍地開花”時代，賽道融資活躍，很多品牌發(fā)展激進，砸錢跑馬開店，甚至其他賽道的企業(yè)也想跨界蹚一蹚咖啡這池子水。
結(jié)果是，大量品牌業(yè)績大幅下滑、持續(xù)虧損，擴店越快虧得越狠，原材料價格上漲和疫情反復成為遮羞布。瑞幸雖然也做門店擴張，但與其他品牌不同的是，瑞幸不是“砸錢跑馬圈地”，而是結(jié)構(gòu)增長和勢能外溢。門店數(shù)量增長是品牌發(fā)展的必經(jīng)階段，但門店增長并不是瑞幸增長的核心動力和最終目標。
目前，現(xiàn)磨咖啡的草莽時代接近尾聲，秩序時代的競爭格局初現(xiàn)。和啤酒的五強爭霸一樣，瑞幸和星巴克組成了國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡市場，強者割據(jù)的格局。
近日瑞幸發(fā)布2022年Q4財報，再次證實了強者地位。財報顯示，瑞幸2022年收入規(guī)模首次沖破百億，無論對于瑞幸還是國內(nèi)咖啡行業(yè)，這都是里程碑事件。
截至2022年底，瑞幸累計消費客戶數(shù)近1.35億，2022年飲品銷量9億杯。銷量絕對值亮眼，業(yè)績增速同樣強勁，瑞幸四季度總凈收入37億元，同比增長51.9%，自營門店利潤率23.6%，同店銷售增長率9.2%。與此同時，凈增門店數(shù)368家，以8214家門店的規(guī)模，穩(wěn)坐中國門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌寶座。
無論是“遍地開花”還是“強者割據(jù)”，都有一個前提，那就是國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡市場的紅利很大。
首先，中國的人均咖啡消費量遠遠低于成熟市場水平，滲透空間還很大。Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2020 年中國人均咖啡消費杯數(shù)為9杯/年，顯著低于韓國的367杯/年、美國的327杯/年、日本的280 杯/年，以及全球平均水平的161杯/年。
其次，國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡店供給還有大量空白區(qū)域待滲透。
與同是亞洲國家的韓國和日本相比，2020年韓國每百萬人咖啡店數(shù)量1384家，2016年日本每百萬人咖啡店數(shù)量529家，2021年中國大陸每百萬人咖啡店數(shù)量僅為71家。
從數(shù)據(jù)上看，中國現(xiàn)磨咖啡市場的機會還很大，這也是品牌和資本跑步涌入這個賽道的顯性原因。
但為什么瑞幸能大口吞到這塊紅利，其他品牌不行？底層邏輯在于，明牌時代沒有技巧和套路，靠的是一步一個腳印堆出來的硬實力。
供應鏈、運營、產(chǎn)品、營銷、品牌力等多方面的硬實力，不是可以憑資本一朝一夕灌出來的。這就是前面所說的，明牌時代，即使有其他品牌知道靠這些能成功，也很難復制。接下來，我將展開講講瑞幸的硬實力，“硬”在哪里。
截至2022年第四季度，瑞幸共有門店8214家，城市覆蓋和門店數(shù)量都處于領先地位。瑞幸正在通過穩(wěn)定且精細化的網(wǎng)絡布局，鑄就品牌的觸達壁壘。
通常，伴隨著門店數(shù)量擴張，易出現(xiàn)品控問題。但瑞幸已經(jīng)沉淀出自己的管理模式和方法論，即使是低線城市的聯(lián)營門店，瑞幸也能以極強的控制力和嚴苛的管理，保證品質(zhì)。
能撐起這么大的門店規(guī)模，一定離不開高效的運營模式。瑞幸以技術(shù)為驅(qū)動，建立了一整套互聯(lián)網(wǎng)化的高效運營體系。從門店選址到運營管理，瑞幸全線實現(xiàn)智能化管理，從而保證了產(chǎn)品品質(zhì)和服務質(zhì)量。
從爆款制造能力來看，瑞幸可以稱為“爆款制造工廠”：生椰拿鐵上市一周年銷量破1億杯；椰云拿鐵自去年四月推出到二季度末，銷量超過2400萬杯；生酪拿鐵一周內(nèi)銷量突破659萬杯，突破瑞幸新品銷量記錄。
爆款對品牌的意義是什么，我認為有三點：持續(xù)的銷售收入、持續(xù)增長的品牌力和研發(fā)新品的自由空間。
瑞幸的一系列爆款單品，讓品牌不必過度焦慮，擁有一種“松弛感”，這是非常有利于品牌創(chuàng)新的一種狀態(tài)。雖然有大爆品保全銷售收入，但瑞幸沒有停步不前，高頻上新、爆款頻出，引領著飲品市場的潮流風向。在新品研制上，瑞幸牢牢抓住了國內(nèi)消費者的需求，推出的各種奶咖、果咖，讓咖啡大步闖入中國消費者的生活。
除了前端研發(fā)，瑞幸還不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，與多個咖啡原產(chǎn)地緊密合作，保證瑞幸能挖掘到最優(yōu)質(zhì)的咖啡原料，同時前端規(guī)模保證了瑞幸的議價能力，成本控制力進一步提升。2021年，瑞幸首個烘焙工廠投產(chǎn)，2022年又在昆山啟動了另一烘焙基地。江蘇、福建的兩大烘焙基地，將形成年產(chǎn)4.5萬噸的自加工烘焙供應網(wǎng)絡，成為門店優(yōu)質(zhì)原料的活水。
技術(shù)優(yōu)勢，是瑞幸區(qū)別于一般餐飲企業(yè)的優(yōu)勢之一。瑞幸的科技能力，覆蓋了從門店選址、供應鏈采購到用戶營銷、門店設備物聯(lián)網(wǎng)關(guān)聯(lián)的全鏈條?？Х绕放聘慵夹g(shù)，這是大部分品牌不愿意投入、也很難做好的領域。
瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)，為高效運營和高速發(fā)展提供了基礎。以混合雙云項目為例，2022年瑞幸上線雙云技術(shù)，達成支撐日訂單量500萬的技術(shù)體系目標，同時具備未來支撐千萬日訂單的拓展能力。據(jù)稱，未來瑞幸將持續(xù)加大技術(shù)方面的投入。
瑞幸以“專業(yè)、年輕、時尚、健康”的品牌調(diào)性，形成了超過老大哥星巴克的用戶規(guī)模。截至2022年底，瑞幸累計消費客戶數(shù)達到約1.35億，第四季度月均交易客戶數(shù)達到2460萬。
在《第一財經(jīng)》發(fā)布的《中國城市連鎖咖啡消費報告》中顯示。瑞幸在新一線城市和二線城市的學生用戶占比更高，達到了16%。在新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者的占比中，瑞幸都達到了25%以上，抓住了新興城市的年輕群體。
同為《第一財經(jīng)》雜志發(fā)布的“金字招牌”榜單中，瑞幸咖啡已連續(xù)兩年獲得咖啡類目消費者偏好TOP1。消費者用消費行為為品牌投票，消費者的青睞，就是瑞幸最大的底氣。
除此之外，瑞幸咖啡連續(xù)五年在IIAC國際咖啡品鑒大賽斬獲金獎、“SOE耶加雪菲”兩度摘得鉑金獎的戰(zhàn)績，源于瑞幸對高品質(zhì)咖啡的堅守。2月20日，瑞幸咖啡更是宣布啟動“全球?qū)ざ怪?rdquo;計劃，溯源高品質(zhì)咖啡豆，為中國消費者從世界帶回好豆，賦能咖啡產(chǎn)業(yè)品質(zhì)升級。
瑞幸咖啡已經(jīng)成為很多年輕人生活方式的重要組成部分，喝瑞幸的場景也從工作拓展到生活，從注重專業(yè)品質(zhì)的功能性飲品拓展到注重好喝好玩的休閑娛樂伴侶，瑞幸正在用專業(yè)和年輕化俘獲咖啡市場新人群。
瑞幸的成功看似給現(xiàn)磨咖啡行業(yè)提供了成功模板，但它的成功很難再造。并且這種成功，在時間和空間上具有延續(xù)性。接下來，我將從不可復制和可持續(xù)兩方面，討論這個問題。
瑞幸的底牌已經(jīng)不是秘密，那么有可能再造一個“瑞幸”嗎？答案是很難。原因主要有兩個：
首先，瑞幸已經(jīng)在連鎖現(xiàn)磨咖啡上形成了領先優(yōu)勢，守城易攻城難，消費心智一旦形成，新品牌很難滲透。
這里涉及到一個問題，為什么星巴克之后能有瑞幸，瑞幸之后難有下一個“瑞幸”。在我看來，根本原因是瑞幸切了和星巴克不同的消費場景，二者的品牌定位有差異。星巴克主打商務休閑，瑞幸偏向日常飲用。至此國內(nèi)主流咖啡場景，90%被星巴克和瑞幸覆蓋，已經(jīng)沒有大的咖啡場景可供后來者挖掘。
其次，上面講過的產(chǎn)品、運營、營銷、供應鏈等方面的優(yōu)勢，不是新品牌砸錢能做出來的。瑞幸的護城河，是其他品牌啃不動的硬骨頭。
瑞幸難以再造，那它的成功是否是可持續(xù)的？我認為，答案是“Yes”。
一方面，瑞幸的成功模式，可以在門店數(shù)量上進行良性復制。另一方面，瑞幸的目標不在于短期盈利，而在于成為“世界級品牌”，這預設了瑞幸的可持續(xù)發(fā)展之路。可持續(xù)發(fā)展的達成，不在于某一個策略，而是要將可持續(xù)理念，貫穿到戰(zhàn)略發(fā)展和日常業(yè)務中去，瑞幸已經(jīng)意識到這一點。
2022年11月，瑞幸發(fā)布了《變革與重塑 · 瑞幸咖啡2020-2022年公司治理報告》，這是瑞幸發(fā)布的首份公司治理報告。報告不僅全方位展示了瑞幸自我變革和重塑的新生態(tài)，也向外界傳遞了作為成熟商業(yè)體的社會責任和長期主義堅持。
在財報電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示，未來，瑞幸計劃借助互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化優(yōu)勢，從可持續(xù)商業(yè)模式的推進、可持續(xù)價值鏈的建設、可持續(xù)社會生態(tài)的打造入手，鏈接更廣泛的價值鏈伙伴，為經(jīng)濟、社會與自然生態(tài)創(chuàng)造價值。
以此為基礎，瑞幸將在2023年內(nèi)，完成瑞幸可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標與承諾的制定，以科學、審慎的態(tài)度，推動可持續(xù)發(fā)展實踐工作全方位開展。
瑞幸懂得低頭看路，踏踏實實走好每一步，打造自己的護城河；同時也沒忘了仰望星空，沒有僅僅將目標放在眼前的盈利上，而是擁有一個品牌夢——“成為世界級品牌”。這個目標很大，至少以我自己的標準來看，目前中國還沒有一個餐飲品牌（廣義的），是世界級的偉大品牌。
所有不能靠實力撐起的野心，都是說大話。
“世界級品牌”的成就，需要長線推進，但瑞幸供應鏈、產(chǎn)品、運營等方面的優(yōu)勢，就是它傲視中國咖啡市場，直至走向世界的底氣。
階段性的勝利給瑞幸?guī)砹诵判?，但這僅僅是“百年基業(yè)”的起始。從我這個局外人的視角來看，階段性的勝利值得慶祝，但不能沉湎，更大的夢還在遠方。
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3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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