特拉維斯16歲的時(shí)候從高中輟學(xué)了?！拔以僖彩懿涣藙e人叫我同性戀了?！彼f(shuō)道，“受不了別人尾隨我回家，受不了別人丟東西打我。這種感覺(jué)太沉重了。即使遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)也比待在這里要感覺(jué)輕松得多。”

他搬到了向南兩小時(shí)車(chē)程的弗雷斯諾市，在一家洗車(chē)店找了份工作，后來(lái)因違背老板的命令而遭到解雇。他也在麥當(dāng)勞和好萊塢影碟店找過(guò)工作，但每當(dāng)顧客態(tài)度蠻橫的時(shí)候，他就會(huì)失去理智。

有時(shí)候，他會(huì)過(guò)于沮喪，以致在換班的過(guò)程中放聲大哭。他總是遲到，毫無(wú)緣由地請(qǐng)假。早上，他會(huì)大聲呵斥鏡子中的自己，命令自己要更加努力，打碎了牙齒也要吞到肚子里。但他就是和別人合不來(lái)，受不了一點(diǎn)點(diǎn)的批評(píng)和侮辱。

當(dāng)他的窗口隊(duì)伍排得太長(zhǎng)的時(shí)候，經(jīng)理就會(huì)大聲呵斥他，他的雙手就開(kāi)始不停地顫抖，感到上氣不接下氣。面對(duì)生活的時(shí)候，他是那么軟弱無(wú)力，他懷疑父母就是有了這些感受才開(kāi)始接觸毒品的。

一天，在好萊塢影碟店，一個(gè)對(duì)特拉維斯有些了解的熟客建議他到星巴克工作?！拔覀?cè)谌A盛頓堡開(kāi)了一家新店，我將擔(dān)任副經(jīng)理?！彼f(shuō)，“你應(yīng)該去試試?！?一個(gè)月后，特拉維斯就成了星巴克的早班服務(wù)生。

那是6年前的事兒了?，F(xiàn)在，25歲的特拉維斯手下有40名員工，已經(jīng)是兩家年收入超過(guò)200萬(wàn)的星巴克門(mén)店的經(jīng)理了。他的薪酬是44000美元，享受401（k）計(jì)劃，而且無(wú)債一身輕。他上班再也沒(méi)遲到過(guò)，工作時(shí)的心情也不再忐忑。

當(dāng)他的一位女性雇員因?yàn)榭蛻舻暮浅舛纯薜臅r(shí)候，特拉維斯將她拉到了一邊。他對(duì)她說(shuō)：

他在任職之初就參與了星巴克的一項(xiàng)貫穿員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)課程，在這里，他聽(tīng)到了上述那句話。這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃經(jīng)過(guò)了嚴(yán)密而充分的規(guī)劃，如果他完成所有模塊的培訓(xùn)，就等于獲得了大學(xué)學(xué)分。

特拉維斯說(shuō)，星巴克教會(huì)了他如何生活，如何集中精力，如何按時(shí)上班，如何控制自己的情緒。最關(guān)鍵的是，星巴克傳授給了他意志的力量。

他告訴我說(shuō)：“星巴克的工作經(jīng)歷是我一生中發(fā)生的最重要的事情，公司重塑了我的人生。”

二、把鍛煉意志力培養(yǎng)成一種習(xí)慣

對(duì)于特拉維斯和千千萬(wàn)萬(wàn)的其他員工，星巴克像其他很多公司一樣，在傳授員工生活技能方面取得了卓然成效，而這些技能正是學(xué)校、家庭和社會(huì)未能提供的。

如今，星巴克擁有137000名員工和數(shù)逾百萬(wàn)的會(huì)員，從某種意義上講，它也已經(jīng)成為全美最大的教育機(jī)構(gòu)之一。

在入職第一年，星巴克的所有員工都會(huì)獲得不少于50小時(shí)的課堂培訓(xùn)時(shí)間，并且還要花費(fèi)更多的時(shí)間在家中學(xué)習(xí)工作手冊(cè)，與委派的專(zhuān)屬導(dǎo)師進(jìn)行交流。

星巴克教育的核心緊緊圍繞著一項(xiàng)重要的習(xí)慣，就是意志力。大量研究表明，意志力是引導(dǎo)個(gè)人走向成功最關(guān)鍵的階梯。

一項(xiàng)賓夕法尼亞大學(xué)的研究還表明，提升意志力來(lái)幫助學(xué)生的最佳途徑，就是把鍛煉意志力培養(yǎng)成一種習(xí)慣。

賓夕法尼亞大學(xué)的研究員安吉拉·杜科蒙解釋道：

對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，意志力的作用更甚于對(duì)學(xué)習(xí)的好奇心。

在20世紀(jì)90年代末期，當(dāng)星巴克開(kāi)始規(guī)劃大規(guī)模增長(zhǎng)戰(zhàn)略藍(lán)圖的時(shí)候，行政部門(mén)就認(rèn)識(shí)到企業(yè)的成功需要一種經(jīng)營(yíng)環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，一杯美味的咖啡賣(mài)4美元也就合情合理了。

因此，企業(yè)需要訓(xùn)練員工在提供拿鐵咖啡和司康餅的同時(shí)，向顧客傳遞一些快樂(lè)。

星巴克前總裁霍華德·比哈爾向我解釋道：

因此，早在創(chuàng)立初期，星巴克就開(kāi)始研究如何指導(dǎo)員工調(diào)節(jié)自己的情緒，管理自律性，從而在提供各項(xiàng)服務(wù)的時(shí)候，給人一種積極向上的感覺(jué)。除非服務(wù)生能將個(gè)人問(wèn)題孤立于工作之外，否則有些員工的情緒會(huì)不可避免地大量摻雜到對(duì)待顧客的態(tài)度中。

但如果雇員懂得如何保持精神的集中和自律，即使是在8小時(shí)輪班的最后一刻，他們也能一如既往地提供星巴克顧客所需要的更高級(jí)別的餐飲服務(wù)。

星巴克支付了數(shù)百萬(wàn)美元用以開(kāi)發(fā)員工的自律培訓(xùn)課程。部分說(shuō)來(lái)，正是這些課程促使星巴克由一家一蹶不振的西雅圖企業(yè)，發(fā)展為一個(gè)擁有17000家連鎖店、年收入超過(guò)100億美元的餐飲界巨擘。

那么，星巴克是如何完成這一壯舉的呢？它又是如何接受像特拉維斯這樣的員工，這樣一個(gè)癮君子的兒子，一個(gè)高中輟學(xué)者，一個(gè)無(wú)法控制自己、無(wú)法安安分分地在麥當(dāng)勞繼續(xù)工作的人，并且還放心地讓其管理數(shù)十名員工，拿上萬(wàn)美元月收入的呢？到底特拉維斯在這里學(xué)到了什么？

三、當(dāng)自律成為企業(yè)的習(xí)慣 

其實(shí)，許多類(lèi)似于星巴克的公司，尤其是一些餐飲企業(yè)，以及那些主要依賴(lài)基層員工的公司，都面臨著同一個(gè)重大問(wèn)題：

無(wú)論員工在工作中有多強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲望，最終都會(huì)因缺少自律精神而半途而廢——他們上班遲到，和**的顧客唇槍舌劍地爭(zhēng)吵，注意力不集中，上班時(shí)喜歡看熱鬧，甚至莫名其妙地辭職。

星巴克副經(jīng)理克里斯廷負(fù)責(zé)監(jiān)督公司的員工培訓(xùn)計(jì)劃已有10多年的時(shí)間，她解釋道：

然而，當(dāng)星巴克推行有關(guān)意志力的培訓(xùn)時(shí)，新的問(wèn)題出現(xiàn)了。他們撥款資助員工參加減肥課，并且提供了免費(fèi)的健身房會(huì)員資格，滿懷希望地期待員工在服務(wù)客戶的過(guò)程中有卓越的表現(xiàn)。

但員工的反響并不熱烈，紛紛抱怨在一天的繁重工作之后，根本沒(méi)精力再去聽(tīng)課、做運(yùn)動(dòng)。星巴克打定主意要解決這個(gè)問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)的解決方法，就是將自律精神轉(zhuǎn)化成一個(gè)企業(yè)的習(xí)慣。

通過(guò)密切觀察在店內(nèi)發(fā)生的一舉一動(dòng)，行政部門(mén)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工在遭遇痛苦的“誘惑”時(shí)，往往會(huì)半途而廢。他們需要的是一種能更容易聚集自律性的既成習(xí)慣。

從某些方面來(lái)說(shuō)，行政部門(mén)認(rèn)為之前自己對(duì)于意志力的認(rèn)識(shí)都存在謬誤。一般情況下，意志力較弱的員工的工作表現(xiàn)和其他員工沒(méi)有什么差別。

但有的時(shí)候，尤其是面對(duì)突如其來(lái)的壓力或不確定性時(shí)，這些員工會(huì)罵罵咧咧，自我控制力也會(huì)瞬間瓦解。

例如，當(dāng)一位顧客開(kāi)始不滿地叫喊時(shí)，即使一位在通常狀況下十分冷靜的員工也不能安之若素；而一個(gè)喧囂躁動(dòng)的顧客群可能會(huì)使服務(wù)生徹底崩潰，號(hào)啕大哭。

這些員工真正需要的是一套行之有效的方案，能解決讓他們半途而廢的各種“誘惑”——即當(dāng)意志力疲勞時(shí)，應(yīng)遵循的一套慣常行為。

因此，公司開(kāi)發(fā)了新的培訓(xùn)材料，上面詳細(xì)闡明了員工遭遇困擾時(shí)的慣常解決方法。手冊(cè)中針對(duì)如“尖叫的顧客”或“擁擠在收銀臺(tái)前的長(zhǎng)隊(duì)”這樣特定的暗示來(lái)為員工提供相應(yīng)的指引。

經(jīng)理們開(kāi)始用角色扮演訓(xùn)練員工，直到所有的應(yīng)對(duì)行動(dòng)都變成自發(fā)行為。公司同時(shí)也找來(lái)一些如“顧客滿懷感謝的表情”或“來(lái)自經(jīng)理的贊揚(yáng)認(rèn)可”這樣的獎(jiǎng)賞，作為員工工作出色的證明。

簡(jiǎn)言之，星巴克通過(guò)培養(yǎng)員工形成意志力習(xí)慣回路，來(lái)幫助員工應(yīng)對(duì)逆境。例如，當(dāng)特拉維斯剛進(jìn)入星巴克時(shí)，他的經(jīng)理就立刻向他介紹了這種習(xí)慣。

“最棘手的挑戰(zhàn)就是面對(duì)一位發(fā)火的顧客?！苯?jīng)理告訴他，“如果你為客人上錯(cuò)了飲料，客人開(kāi)始大喊大叫，你的第一反應(yīng)應(yīng)該是什么？”

“我不知道，”特拉維斯坦白道，“我猜我可能會(huì)有點(diǎn)兒害怕，或者生氣?！?/p>

“這很正常?！苯?jīng)理說(shuō)，“就算面對(duì)重重壓力，我們的工作依然是提供最舒適的服務(wù)?！?/p>

經(jīng)理打開(kāi)星巴克員工手冊(cè)，翻到幾乎空白的一頁(yè)，把最上面寫(xiě)的一行字念了出來(lái)：“當(dāng)一位顧客情緒不佳時(shí)，我的計(jì)劃是……”

“你可以先構(gòu)想在工作中遭遇到的不愉快的情況，然后將應(yīng)對(duì)方案記在這本手冊(cè)中?！苯?jīng)理說(shuō)道，“我們常用的方法之一稱(chēng)為‘拿鐵方法’?！?/p>

拿鐵方法（Latte method）是指：

“我建議你花幾分鐘寫(xiě)下一個(gè)用以應(yīng)對(duì)顧客發(fā)火的方案，就采用拿鐵方法。然后我們可以試演一下。”

針對(duì)各種讓人倍感壓力、導(dǎo)致人放棄堅(jiān)持的誘惑拐點(diǎn)，星巴克為員工準(zhǔn)備了很多相應(yīng)的慣常解決方案。例如針對(duì)客戶投訴有3W（可以理解為傾聽(tīng)并解釋?zhuān)┲贫龋?dāng)營(yíng)業(yè)火爆時(shí)有“聯(lián)系、發(fā)現(xiàn)、響應(yīng)”制度。

還有一些約定俗成的習(xí)慣，來(lái)幫助員工區(qū)分單純需要咖啡的顧客（即語(yǔ)速很快，略顯不耐煩，頻繁看表的顧客）和需要更多體貼服務(wù)的顧客（即能夠說(shuō)出其他服務(wù)生姓名的、有固定偏好飲品的顧客）。

整個(gè)培訓(xùn)手冊(cè)中有數(shù)十頁(yè)的空白，以供員工記錄克服重壓誘惑拐點(diǎn)的方案。然后員工們一遍又一遍地按照其實(shí)踐，最終將意志力轉(zhuǎn)化成自發(fā)意識(shí)。

這就是意志力轉(zhuǎn)化成習(xí)慣的過(guò)程：在困境發(fā)生之前就想好解決措施，然后在困境來(lái)臨時(shí)依法處理。

當(dāng)特拉維斯參透了拿鐵方法之后，他們就學(xué)會(huì)了如何對(duì)像顧客發(fā)怒這樣的既定暗示做出正確的反應(yīng)。當(dāng)暗示出現(xiàn)時(shí)，就能有條不紊地執(zhí)行慣常反應(yīng)。

從某些方面來(lái)說(shuō)，將星巴克推向輝煌的霍華德·舒爾茨與特拉維斯并沒(méi)有什么不同。

舒爾茨在布魯克林區(qū)的政府公房里長(zhǎng)大，與父母和兩個(gè)兄妹擠在一套兩居室的公寓里。在他7歲時(shí)，父親摔斷了腳踝，丟掉了尿布運(yùn)輸司機(jī)的工作。這對(duì)于整個(gè)家庭來(lái)說(shuō)，無(wú)異于晴天霹靂。在腳踝痊愈后，父親只能依靠一些低收入工作聊以糊口。

舒爾茨說(shuō)道：

舒爾茨就讀的學(xué)校略顯荒涼，孩子們?cè)阡仢M瀝青的操場(chǎng)上進(jìn)行各種游戲：足球、籃球、棒球、排球等。

如果一支隊(duì)伍輸?shù)舯荣?，再輪到其?duì)員上場(chǎng)就要一個(gè)小時(shí)以后了，所以舒爾茨想方設(shè)法、不計(jì)代價(jià)地讓自己的隊(duì)伍勝出。他回家時(shí)肘部和膝蓋經(jīng)常遍布血痕，母親則用濕布為他溫柔地擦拭傷口，鼓勵(lì)他說(shuō)：“不要放棄?！?/p>

在20世紀(jì)80年代早期，舒爾茨就職于一家塑料生產(chǎn)公司，他注意到，西雅圖一家不知名的零售商訂購(gòu)了大量的咖啡滴漏。舒爾茨喜出望外，并深深地愛(ài)上了這家公司。

兩年后，當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)星巴克將出售其僅有的6家門(mén)店時(shí)，他立刻向認(rèn)識(shí)的每一個(gè)人借錢(qián)，盤(pán)下了門(mén)店。

那還是1987年的事情。在之后的三年里，星巴克的門(mén)店數(shù)量增加到84家；6年內(nèi)門(mén)店數(shù)量就超過(guò)了1000家?，F(xiàn)在，星巴克在50多個(gè)國(guó)家擁有17000家門(mén)店。

為什么舒爾茨能從當(dāng)時(shí)在操場(chǎng)上共同玩耍的孩子中脫穎而出？促使他擺脫貧窮成為富豪的決心，也就是意志力，是從哪里來(lái)的？

他對(duì)我說(shuō)：

舒爾茨親自參與公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，他對(duì)于員工培訓(xùn)和客戶服務(wù)的重視，使星巴克成為世界上最成功的企業(yè)之一。

2000年，星巴克開(kāi)始陷入低迷期，疲憊不堪的舒爾茨將星巴克的日常運(yùn)營(yíng)交給了其他管理人員。在短短的幾年內(nèi)，對(duì)于飲品質(zhì)量和客戶服務(wù)的投訴越來(lái)越多，而管理人員卻只著眼于市場(chǎng)的擴(kuò)張而忽視了顧客的反應(yīng)。

員工的不滿情緒也在高漲，調(diào)查顯示，在顧客眼中，星巴克這個(gè)品牌已經(jīng)和平庸的咖啡與虛假作態(tài)的服務(wù)畫(huà)上了等號(hào)。

因此，2008年舒爾茨再次接回CEO一職。他的工作重點(diǎn)之一就是重新構(gòu)建公司的培訓(xùn)計(jì)劃以應(yīng)對(duì)各種各樣的問(wèn)題，其中包括重新樹(shù)立員工或“合作伙伴”（星巴克內(nèi)部將員工稱(chēng)為伙伴）的意志力和自信心。

舒爾茨對(duì)我說(shuō)：“我們必須重新贏得客戶和合作伙伴的信任。”

幾乎就在同時(shí)，出現(xiàn)了新一撥針對(duì)意志力的科研項(xiàng)目。研究人員發(fā)現(xiàn)，有些人能像特拉維斯一樣，在培養(yǎng)意志力習(xí)慣的時(shí)候會(huì)相對(duì)輕松一些，而其他人無(wú)論接受多少培訓(xùn)和支持都收效甚微。是什么原因?qū)е铝诉@樣的差異？

一系列的對(duì)照實(shí)驗(yàn)表明，僅僅賦予員工一種有所掌控、擁有真正決策權(quán)的感覺(jué)，就可以使員工將更多精力和心思投入工作。

舉例來(lái)說(shuō)，2010年，在俄亥俄州一家工廠進(jìn)行過(guò)一次研究。研究中，受到觀察的流水線工人被賦予了調(diào)整日程和工作環(huán)境的自由。他們可以自己設(shè)計(jì)工作服、決定輪班安排，其他條件則保持不變，生產(chǎn)的工序和薪酬分級(jí)也不做變更。

在之后的兩個(gè)月內(nèi)，工廠的生產(chǎn)效率提高了20%。工人主動(dòng)縮減了休息時(shí)間，犯的錯(cuò)誤也越來(lái)越少。賦予員工多少支配感，員工就能在工作中表現(xiàn)出多少自律性。

在星巴克，這個(gè)結(jié)論依然成立。如今，星巴克正致力于為員工提供更多自主支配的機(jī)會(huì)。

他們?cè)试S員工重新設(shè)計(jì)店里咖啡機(jī)和收銀機(jī)的布局，允許員工決定歡迎客人的方式和商品的擺放位置。經(jīng)理和員工在一起討論攪拌機(jī)的擺放位置，這場(chǎng)面在其他公司里可不常見(jiàn)。

星巴克的副總裁克里斯·英格斯科夫談道：

自舒爾茨回歸后，客戶滿意度顯著上升，星巴克的年收入提高了12億美元。

對(duì)特拉維斯而言，他的人生軌跡也因星巴克發(fā)生了巨大變化。他坦言到：

如今，在每一年父親的忌日，特拉維斯都會(huì)早早起床，認(rèn)認(rèn)真真地洗一個(gè)澡，詳細(xì)地制訂出一天的計(jì)劃，然后開(kāi)車(chē)去上班，從不遲到。

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