來源：見實

大部分銀行在做私域時，會遇到很多來自組織上的難題。

比如總行、省行、分行、支行（網(wǎng)點）、員工會分別有不同的立場和角度，在很多情況下，私域營銷并沒有獲得行內(nèi)所有人、甚至大多數(shù)人的支持。以及銀行私域由哪個部門管理也是個難題。

但即便在組織上會遇到很多難題，2023年下半年仍然是銀行私域建設(shè)的窗口期。無論自身條件完備與否，啟動就比不啟動好。

本文來自于見實會員于漢寧（彩兔科技CEO）的觀察，過去他們在服務(wù)銀行私域的案例時，看到了很多來自這個行業(yè)目前遇到的困境，為此特意總結(jié)出來，希望能與大家一起探討交流，當(dāng)然在文章結(jié)尾，他也給出了可能的解決方案。

接下來，我們一起先回到文章中看看。如下，enjoy：

01  先從一個故事講起

（以下均為虛構(gòu)人物，切勿對號入座，如有雷同，純屬偶然。）

希望市某銀行：

茍行長今年壓力很大，省行給個金的業(yè)務(wù)增長指標又創(chuàng)新高，作為分行剛剛提拔的分管副行長確實需要找一些新辦法。

好多朋友曾經(jīng)推薦過私域營銷，總行的專家好像也介紹過。長期看線上營銷、虛擬網(wǎng)點肯定是零售金融的大趨勢，要不今年讓個金部先摸摸石頭試一下？看看是不是能把保險和信用卡的新增業(yè)務(wù)給做起來。

辛總很頭疼，身為個金部總經(jīng)理各種上下考核實在是讓她筋疲力盡。銀行要搞私域營銷，讓大家用企業(yè)微信做推廣，好是好，聽說很多企業(yè)用私域做營銷效果不錯，如果能幫個金部把VIP客戶維護好也不錯，但是個金這幾條槍也沒人懂啊。

竇支行長剛剛發(fā)完脾氣。分行個金又給添了一個考核指標，要每周加100個客戶到企業(yè)微信里?，F(xiàn)在網(wǎng)點每天沒幾個人來，來的也是老年人。咋讓他們加企業(yè)微信啊。對了，企業(yè)微信是個啥軟件。為什么要讓人家再加一遍企業(yè)微信。

焦經(jīng)理是網(wǎng)點的老人了，微信里有幾百個客戶了。上面說要讓客戶重新加一遍什么企業(yè)微信。這不是多此一舉嗎？而且這明擺著行里想把我的客戶撬走啊。不行，不行。先看看別人咋搞，能不加就不加。

四個月過去了，茍行長在辦公會上沒再提私域營銷這個項目。

同樣的故事在不同的銀行和城市發(fā)生了很多次。當(dāng)私域營銷在很多行業(yè)已經(jīng)是標配時，銀行業(yè)的私域營銷仍然處于蹣跚起步的狀態(tài)。原因是多方面的，既有外因也有內(nèi)因。

接下來我們針對銀行私域營銷面臨的問題，從銀行私域營銷服務(wù)商的角度，根據(jù)親歷的經(jīng)驗做實戰(zhàn)層面的分析，拋磚引玉與業(yè)內(nèi)大咖共同探討。

02  銀行私域營銷的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段銀行業(yè)私域營銷的階段和水平差距較大。做得好的銀行，比如頭部股份制銀行已經(jīng)有比較完善的私域運營體系、系統(tǒng)和管理架構(gòu)。

某些先進的銀行甚至已經(jīng)開展了直播銷售貸款與私域結(jié)合的玩法。但是大多數(shù)銀行處于私域營銷非常早期的階段，一些落后的銀行內(nèi)部甚至完全不知道“私域”二字。

銀行業(yè)既有四大行規(guī)模的巨無霸，也有地方城商、農(nóng)商行，以至村鎮(zhèn)銀行等小規(guī)模銀行。各家銀行的資源、人才、業(yè)務(wù)差別巨大，不可統(tǒng)一衡量。但是即使同一級別的銀行對于私域營銷的重視和投入程度，仍然有巨大反差。

某四大行的一家省級銀行已經(jīng)有數(shù)百萬企微粉絲，并在數(shù)年內(nèi)持續(xù)投入數(shù)百萬元自研了一套完整的私域營銷系統(tǒng)，與行內(nèi)系統(tǒng)完全打通，擁有數(shù)十人的私域營銷團隊。

而同省的另一四大行迄今幾乎未從省行層級開展私域營銷動作，僅有屬下2家市級分行開展了小規(guī)模私域營銷摸索。

小部分銀行完成了SaaS化SCRM系統(tǒng)的試用，或者私有化SCRM系統(tǒng)的初步搭建階段。大多數(shù)銀行現(xiàn)在處于認識私域、嘗試私域、交流私域的階段，距離成熟的私域營銷體系還有非常長的距離。

這種巨大差異一方面反映在私域營銷的資源投入上，也反映在行領(lǐng)導(dǎo)對私域營銷的認知和理解上。

我們曾經(jīng)交流過的某四大行省行副行長對私域營銷的各種玩法如數(shù)家珍，該行也早已將企微粉絲的添加納入到一線員工的日?？己酥笜?。而相隔100公里的一家農(nóng)商銀行的行長對私域營銷的認知還停留在建設(shè)小程序商城的階段。

銀行高層的認知從根本上決定了這家銀行的私域階段和發(fā)展速度，而這種認知差終將決定未來3-5年內(nèi)銀行間私域營銷乃至線上營銷的差距。

03  總行、省行、分行、支行（網(wǎng)點）、員工的利益糾葛

私域營銷在銀行之間有著巨大的認知差，在銀行內(nèi)部也有非常大的不同意見?？傂小⑹⌒小⒎中?、支行（網(wǎng)點）、員工分別有不同的立場和角度，在很多情況和階段，私域營銷并沒有獲得行內(nèi)所有人甚至大多數(shù)人的支持。

站在總行的角度，現(xiàn)在銀行普遍面臨線下網(wǎng)點流量大規(guī)模下滑，線下客群老化，線上營銷難度和成本增加，掌銀APP活躍度提升困難等痛點。

私域營銷恰好可以作為銀行營銷升級的一個杠桿支點，重構(gòu)銀行的營銷體系，將傳統(tǒng)線下營銷模式升級為整合私域營銷的全域營銷模式。大力推動私域營銷體系自然值得嘗試和投入。

但是合規(guī)性風(fēng)險、私域業(yè)務(wù)模式的投入產(chǎn)出比是否合適，包括如何啟動私域營銷、私域營銷系統(tǒng)如何建設(shè)都是總行層面需要解決的問題。而且銀行業(yè)的高層普遍具有很強的風(fēng)險控制意識，做新風(fēng)險高，做舊沒風(fēng)險。

即使行長層面達成了共識，執(zhí)行部門是否能具備相同的熱情推動私域營銷，仍然是未知數(shù)。我們常說私域營銷是一把手工程，銀行也不例外。如果沒有行長層級堅決的推動，很多銀行的私域營銷也容易淪為紙面文件。

省行看待私域營銷與總行類似，但是又有差異化。首先省行的職能部門大多數(shù)并不直接背負業(yè)績指標，私域營銷并不一定為省行的相關(guān)部門帶來直接的收益，反而會帶來更多的工作量和風(fēng)險。

因此我們看到相當(dāng)數(shù)量的省行行長和部門總經(jīng)理雖然了解、認可，私域營銷對本行未來中長期業(yè)績的重要性，但是進入實際執(zhí)行的熱情并不高。

凡是省行能大力投入并啟動私域營銷的銀行，無不是將某些指標、預(yù)算或者業(yè)務(wù)直接劃歸省行職能部門執(zhí)行，從而才能在省行層面做出一定成績?，F(xiàn)在各銀行對于系統(tǒng)軟件的開發(fā)管控普遍上收，很多省行也承擔(dān)著大量的技術(shù)系統(tǒng)開發(fā)工作。

私域SCRM系統(tǒng)的開發(fā)、SCRM與銀行內(nèi)系統(tǒng)的打通以及各類中間系統(tǒng)，由省行牽頭開發(fā)還是由總行牽頭開發(fā)，各家銀行內(nèi)部也有各種博弈。

而進入到私域運營層面，省行普遍沒有人手承接海量的私域用戶。省行就必然需要分行、支行的對接、支持。這對省行職能部門而言相當(dāng)于增加了非常巨大的工作量。因此在銀行人員工作量飽和的狀態(tài)下，很多省行管理層對私域營銷處于不冷不淡的觀望狀態(tài)。寧愿放水讓分行先嘗試，自己也絕不做出頭鳥攬活（禍）上身。

很多時候分行是對私域營銷最積極的層級，很多分行的部門老總迫切期盼私域營銷幫助部門完成日益增長的業(yè)績指標。很多分行的行長或分管副行長也對私域營銷有相當(dāng)?shù)恼J識和了解。

分行身處業(yè)務(wù)一線，對市場的敏感度較高，對新營銷模式有更高的接受度。只要能幫助分行提升業(yè)績，其實分行是非常愿意開展私域營銷的。但是分行在開展私域營銷時遇到的問題可能更多：

1）大多數(shù)總行和省行仍未提供SCRM系統(tǒng)，分行面臨只能使用企業(yè)微信基礎(chǔ)功能的尷尬境地。即使有些銀行提供了SaaS化的SCRM，由于沒有與銀行內(nèi)系統(tǒng)打通，SCRM的使用效果堪憂。

2）分行預(yù)算經(jīng)費有限。私域營銷費用經(jīng)常需要到省行進行招標，一來一去半年不見。

3）分行權(quán)限有限。大多數(shù)分行現(xiàn)在沒有公眾號，不能自己注冊企業(yè)微信，掌銀掌控度有限，沒有自己開發(fā)私域營銷工具的權(quán)限。

4）分行的數(shù)據(jù)量有限。雖然很多分行擁有數(shù)百數(shù)十萬的存量用戶，但是真正掌握在分行手里的實際客戶數(shù)據(jù)并沒有這么多。甚至某些銀行的客戶聯(lián)系方式只能留存于網(wǎng)點層面，分行層面反而不掌握客戶，更無法獲取客戶。

5）網(wǎng)點和員工很可能不支持做私域營銷。不少銀行的網(wǎng)點和一線員工對于私域營銷是有抵制情緒的。原因也很簡單，現(xiàn)在銀行一線員工的工作壓力已經(jīng)非常大了，各種考核指標有數(shù)百項之多。

私域營銷在一線員工看來就是增加了自己的工作量，而且很可能短期內(nèi)看不到對業(yè)績的幫助。

很多一線員工已經(jīng)在個人微信添加了大量客戶，他們認為將客戶導(dǎo)入企業(yè)微信是對客戶的一種騷擾，也是行方對其個人資源的一種掠奪。加之過去數(shù)年，很多銀行推動過多次全行級別的引流營銷工作，例如注冊掌銀APP、注冊會員小程序等，很多一線員工也怨聲載道。

雖然不少支行長非常有興趣開展私域營銷，但是各種掣肘和限制，使得支行長很難真正有效的啟動支行層面的私域。

04  個金、網(wǎng)金的沖突

如果總行、省行、分行、支行的利益決定了銀行私域能不能做的問題。那么銀行私域由哪個部門管理則決定了私域的方向。網(wǎng)金部門掌控掌銀APP，個金部門掌控高價值用戶。網(wǎng)金部門對掌銀的直接指標就是安裝量、活躍度。

個金部門對高價值用戶的直接指標就是存款、貸款、中間業(yè)務(wù)銷售額。舉一個例子：

如果網(wǎng)金部門負責(zé)私域，那私域的首要目標肯定是企微添加用戶越多越好，最好每天每名用戶得打開一次掌銀，因此長尾客戶會變得很重要。

如果個金部門負責(zé)私域，由于一線客戶經(jīng)理數(shù)量、精力有限，如何利用私域協(xié)助客戶經(jīng)理實現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化就變成了重中之重。

賬戶余款不多的長尾客戶反而不是私域營銷的重點。從針對長尾客戶的態(tài)度分歧，我們就可以明白個金和網(wǎng)金想要建立的是兩種不同的私域形態(tài)。沒有對錯，只有選擇。而這種選擇會直接影響著整個私域體系、系統(tǒng)、人員、預(yù)算的配置。

做哪個方向最終可能來自于支持私域的行長更關(guān)注哪一部分業(yè)務(wù)。

05  增量客戶和存量客戶的平衡

所有的銀行都希望私域能為自己做增量營銷，但是落地時很多銀行不約而同選擇了存量營銷。這是一個非常有趣的現(xiàn)象。

原因其實也很簡單，就是成本和預(yù)算。增量業(yè)務(wù)少不了拉新投放，在私域營銷預(yù)算都已經(jīng)緊張的情況下，銀行很難為私域營銷提供大量專門的拉新預(yù)算。

能在原有的拉新營銷中添加引流私域的路徑，已經(jīng)是非常先進的銀行了。同時銀行又普遍認為自己有大量的存量開戶客戶，通過私域盤活這些客戶相對是投入產(chǎn)出比更高的選擇。

因此很多銀行的私域營銷都是討論于增量、落地于存量。但是存量是不是真能實現(xiàn)更高的投入產(chǎn)出比呢？不同銀行在不同地域的實際情況差別也很大。

本地老牌銀行在本地有較強的個人業(yè)務(wù)的，盤活存量可能問題不大。但是對于一些新興銀行進駐新的城市，本身存量就不多，仍然只抓存量就沒有多大的意義了。

從我們的實踐來看，增量和存量同步營銷不矛盾，只要能理順業(yè)務(wù)指標和業(yè)務(wù)流程，存量也能帶增量，增量也能帶存量。

06  體制問題、管理問題還是營銷問題

上面羅列了銀行私域營銷各方各面的問題。這些問題既是體制問題，也是管理問題，更是營銷問題。在其他行業(yè)、其他公司中或多或少也都有體現(xiàn)。但是這些問題在銀行業(yè)更加凸顯。核心原因是銀行業(yè)本身的特殊性質(zhì)所決定的。

一方面銀行的金融業(yè)務(wù)是一項極高信任度的業(yè)務(wù)，是所有私域營銷中價值最高的行業(yè)之一。

一方面銀行金融業(yè)務(wù)的合規(guī)性要求和監(jiān)管也是所有行業(yè)中強度最高的。而且銀行的金融業(yè)務(wù)覆蓋到社會經(jīng)濟生活的方方面面，場景豐富復(fù)雜，既有2B也有2C。

同時大多數(shù)銀行的管理體系、人員規(guī)模都不小，私域營銷會對所有部門產(chǎn)生各種直接和間接的影響。因此銀行的私域建設(shè)確實是一個復(fù)雜而長期的過程，需要各家銀行摸索出一套符合自己特點的私域營銷模式。

07  銀行私域營銷走向何方

如何解決銀行的私域營銷痛點，銀行的私域營銷會走向什么方向呢？我們做出如下的建議：

1）確立好私域營銷的目標。無論總行、省行、分行在啟動私域營銷時一定要有“一個”明確的目標。

如果自己不熟悉私域，那一定要找一個專業(yè)的團隊幫助梳理。否則目標不清晰或者不實際，大概率會失敗。切忌啟動私域時訂立過多目標。

2）匹配目標、團隊和資源。目標確認后一定要安排合適的職能部門負責(zé)。千萬不要讓網(wǎng)金完成個金的指標，讓個金兼顧網(wǎng)金的活躍。最終結(jié)果可能什么都沒得到。

3）管理制度、考核指標一定要完善。銀行的私域營銷絕對不是某個部門或者代運營服務(wù)商自己能完成。

一定是上上下下，特別是網(wǎng)點、一線客戶經(jīng)理，共同參與才能做好的事情。如果沒有相應(yīng)的考核指標、獎懲機制，私域營銷很難獲得一線人員的支持。

4）必須通盤考慮私域系統(tǒng)的開發(fā)。銀行的私域營銷系統(tǒng)不是一個通用單純的SCRM系統(tǒng)，尤其不是一個常規(guī)的SaaS版SCRM能承接的。

如何將企微、小程序、掌銀APP、銀行CRM系統(tǒng)、賬戶系統(tǒng)等各類銀行內(nèi)系統(tǒng)有效打通，是一項巨大而復(fù)雜的工程。也只有將這些系統(tǒng)全面打通，才能使私域營銷在銀行發(fā)揮出最大的效果。

銀行私域營銷系統(tǒng)的開發(fā)成本高、周期長，功能需求、銀行內(nèi)系統(tǒng)的對接有其特殊性。只有做好私域營銷系統(tǒng)的頂層規(guī)劃，才能降低開發(fā)成本，減少開發(fā)風(fēng)險，避免花了大價錢開發(fā)，而實際需要的功能反而沒有的尷尬情況。

5）堅持長期主義，打消“3個月中大獎”的幻想。私域營銷決不可能如做開門紅一樣，把銀行的業(yè)績3個月改觀。沒有2023年的積累，自然不用期盼2024年的增長。6）2023年下半年是銀行私域建設(shè)的窗口期。無論自身條件完備與否，啟動就比不啟動好。

7）總行、省行級的私域集中運營模式和分行級別的分散運營模式可以同步開展，包括總行信用卡中心也可以獨立建設(shè)私域。百花齊放才能搶人搶錢搶地盤，才能從中涌現(xiàn)出適合本行的私域模式。

銀行的私域營銷仍然處于起步階段。市場規(guī)模巨大，進入門檻很高。抓住銀行私域營銷風(fēng)口的銀行也就抓住了未來5-10年零售金融業(yè)務(wù)的核心入口。

從文章開頭茍行長的故事里，我們可以看到銀行做私域營銷的失敗概率也很大。如何做到上上下下一條心、一盤棋，如何找到正確合適的私域營銷切入口，是行方和私域服務(wù)商需要共同面對和解決的重點。

我們希望能與更多的銀行精英和私域同行共同研討，幫助更多的銀行建立私域營銷體系。