上周出差，在虹橋高鐵站候車時(shí)，我跟合伙人一起逛了逛比音勒芬門店。

雖然曾多次在高鐵站和機(jī)場，經(jīng)過比音勒芬門店，但我從未走進(jìn)去過，對這個(gè)品牌沒啥認(rèn)知，就簡單以為這是一個(gè)國外奢侈品牌。畢竟，店面租金擺在這里，旁邊又多是國際品牌的服飾門店。后來的故事，大家都知道了，比音勒芬是“真國貨，假洋牌”。

走進(jìn)比音勒芬門店，我們的第一感受就是“一股縣城中年穿搭風(fēng)撲面而來”，“老氣”兩個(gè)字，下意識(shí)地出現(xiàn)在我腦子里。大約五六十平米的門店里，一邊是女裝，一邊是男裝，中間擺放著故宮聯(lián)名款服飾，以及一些鞋履和高爾夫裝備。

當(dāng)我問起暢銷款時(shí)，導(dǎo)購帶我來到門口落地衣架前，指著一排純色T恤告訴我，這是他們家的爆款，并推銷道面料舒服排汗好。但我越細(xì)看，越覺得這是我爸在家常穿的款式。但一翻價(jià)格標(biāo)簽，一件T恤就要1000-2000元。

雖然表面上，我波瀾不驚，但內(nèi)心里，已經(jīng)充滿了問號(hào)。

“為什么這么老氣，這么普通的T恤，能賣這么貴？”

走出門店后，我和合伙人一起聊了聊，最后我們得出一致的結(jié)論——“可能這就是我們沒有成功的原因”......

要知道，前中國首富，也是現(xiàn)在的“中國首‘負(fù)”’——許老板，就曾身穿比音勒芬的紅色T恤，出席公開活動(dòng)。著名財(cái)經(jīng)作家吳老師，不僅身穿比音勒芬T恤，在年度演講中宣講比音勒芬的“長期主義”，還在比音勒芬品牌成立20周年的慶典上站臺(tái)......

沒有隨隨便便的成功，更沒有隨隨便便的品牌溢價(jià)。

我雖然看不懂比音勒芬，但不影響它成為一群人的擁躉。

翻開比音勒芬財(cái)報(bào)，2016年-2022年的七年間，比音勒芬營收從8.42億元，擴(kuò)張到28.85億元，平均每年?duì)I收增長22.8%，凈利潤從1.33億元，增長至7.28億元，平均每年凈利潤增長32.8%。特殊三年時(shí)期，比音勒芬不僅挺過去了，營收還增長了10億，凈利潤長了近80%。

在毛利率水平上，比音勒芬更是達(dá)到驚人的77.4%，高于愛馬仕的71%。

毛利率這一指標(biāo)很重要。它的高低，代表著公司主業(yè)到底賺不賺錢，而不是說主業(yè)做著做著，就去搞房地產(chǎn)和金融去了。

不同于服裝行業(yè)的普遍困境——“膨脹越快，庫存和虧損越多”，比音勒芬不僅連著12年?duì)I收和凈利潤雙增，而且凈利潤比營收漲得還快。與之對應(yīng)，還有比音勒芬的開店節(jié)奏。2016年在港交所上市以來，品牌門店數(shù)以年均98家的速度凈擴(kuò)張。最近3年（2020年-2022年）間，比音勒芬門店數(shù)為979家、1100家、1191家，直營加盟五五開。在門店結(jié)構(gòu)中，公司專賣商貿(mào)店、奧萊店、機(jī)場店、球會(huì)店占比分別為 78.1%、11.6%、6.8%、 3.5%。

今年一季度，比音勒芬再度按下“加速鍵”，營收、凈利潤大幅增長，營收10.79億元，同比增長33.2%，凈利潤達(dá)3.01億元，同比增長41.3%。健康的現(xiàn)金流和利潤流，也加速了比音勒芬的“抄底”動(dòng)作。今年四月，比音勒芬分別收購了分別定位于國際高奢、設(shè)計(jì)師品牌的“CERRUTI 1881”和“KENT&CURWEN”全球商標(biāo)所有權(quán)。

為什么看上去普普通通的比音勒芬，賣這么貴，還這么能賺錢？

帶著這個(gè)疑問，我從行業(yè)研報(bào)、創(chuàng)始人高管講話資料以及第三方媒體報(bào)道，試圖理解比音勒芬的“存在即合理”。

當(dāng)我越深入理解一個(gè)品牌，越會(huì)多出幾份敬畏，少掉幾份戲謔。

高端，高端，還是高端

上世紀(jì)80年代，改革開放的春風(fēng)，吹滿渴望改變命運(yùn)的祖國大地，

“敢為天下先”的溫州人，率先走出去，在全國各地跑市場、搞推銷，鋪出了一張遍布海內(nèi)外的營銷網(wǎng)絡(luò)。那時(shí)的溫州涌現(xiàn)出“十萬購銷大軍”，謝秉政正是其中一份子。

靠著買賣文具產(chǎn)品，謝秉政賺到了第一桶金。但大眾零售行業(yè)，是個(gè)薄利多銷，且異常辛苦的生意。堅(jiān)持了幾年后，謝老板在1997年轉(zhuǎn)戰(zhàn)服裝市場，把幾百萬身家全部砸了進(jìn)去，主營進(jìn)口高端男裝，并成為華倫天奴、YSL等國際大牌的代理。

看著奢侈品生意的高利潤，以及自己作為中間商，只能賺賺差價(jià)，還沒有太多話語權(quán)、控制力，導(dǎo)致高端男裝的銷售受阻。每每想到這里，謝老板估計(jì)有一種撓心的癢癢。

中國有“王侯將相寧有種乎”，外國有“不想當(dāng)將軍的士兵,不是好士兵”，在做了三年的進(jìn)口高端男裝生意后，謝老板總結(jié)出一條樸素的道理——“一要眼光準(zhǔn)，二要反應(yīng)快。不能做到‘穩(wěn)準(zhǔn)狠’，很快就死掉了。”

千禧年，謝老板看中了“比音勒芬”這個(gè)牌子。

“比音勒芬”最早由港商在八十年代所經(jīng)營，90年代轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國內(nèi)地市場。就像在六十年代，麥當(dāng)勞公司創(chuàng)始人——雷·克雷克從“麥當(dāng)勞兄弟”手中，買斷麥當(dāng)勞快餐店，主要原因之一就是看上了“麥當(dāng)勞”這個(gè)名字，朗朗上口，又有一定識(shí)別度。

謝老板買下“比音勒芬”也是看中品牌名字，“挺洋氣的”，而且你還看不懂到底怎么發(fā)音。至于名字的由來，那個(gè)港商也是一通“忽悠”，“biem”是英文，“fdlkk”是法文，起源于什么法國小鎮(zhèn)，英文是四兄弟的名字首字母balabala（馬克華菲直呼內(nèi)行）。

品牌的選擇，往往反映的是當(dāng)時(shí)的消費(fèi)心理。消費(fèi)者認(rèn)可什么，品牌就選擇什么。

深感“名字”的重要性的謝老板，買下“比音勒芬”品牌商標(biāo)后，開始進(jìn)行定位和“二創(chuàng)”——品牌定位于高爾夫服飾，在英文字母組成的logo中間，加上了一個(gè)高爾夫球手的人形標(biāo)志。

重生版的“比音勒芬”在2003年成立，并在南京金鷹商場開出第一家門店。品牌初創(chuàng)時(shí)期的策略，也奠定了往后20年的增長之路，總結(jié)起來看就是：定位、渠道和專注。

首先是“定位”，當(dāng)“男裝”、“高爾夫”和“高端”幾個(gè)詞，和比音勒芬綁定在一起，這個(gè)優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。

謝老板也是在國外考察時(shí)，感受到高端人士對高爾夫的認(rèn)可，而在彼時(shí)的中國大陸市場，還沒有人做高爾夫服飾。這也是比音勒芬與高爾夫運(yùn)動(dòng)建立品牌聯(lián)想度的契機(jī)。

“（我）不懂藍(lán)海紅海，（別人）做得少，我就做”，回顧對比音勒芬的精準(zhǔn)定位時(shí)，謝老板不無自豪地說道。

定位明確之后，就需要產(chǎn)品去“打江山”。在國內(nèi)外環(huán)視一圈后，謝老板決定找韓國設(shè)計(jì)師來設(shè)計(jì)高爾夫服飾和門店陳列。談及到品牌初期的設(shè)計(jì)風(fēng)格時(shí)，謝老板說道：“韓國品牌味道特別重，國際化感覺出來了”。在面料供應(yīng)商選擇上，比音勒芬逐步向給國際大牌供應(yīng)面料的企業(yè)靠攏。

隨后比音勒芬品牌朝著兩個(gè)方向前進(jìn)：第一，做成高爾夫服飾的頭部品牌；第二，把高端的感覺做出來，用謝老板的原話說就是：“一件產(chǎn)品好不好看是一碼事兒，適不適合高端群體穿，帶來超越服裝的價(jià)值，提升品味，這是另一碼事兒，（后者）才是高端消費(fèi)市場的需求，這也是高端產(chǎn)品難做的地方。”

不同于變化太快的“女裝”，或者體量有限的“童裝”，男裝品類，尤其是高端男裝品類，有著穩(wěn)定的審美和選擇偏好。畢竟，成熟男人的標(biāo)志之一，就是有著穩(wěn)定的情緒、品味。

除了產(chǎn)品定位之外，謝老板也將盈利模式定位于“微笑曲線”——抓兩頭，放中間，抓牢設(shè)計(jì)研發(fā)、品牌運(yùn)營，而生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)采用外包的形式，只賺高溢價(jià)環(huán)節(jié)的錢。

定位好了，設(shè)計(jì)敲定了，盈利模式也有了，下一步就是如何觸達(dá)高端人士。

零幾年的時(shí)候，并沒有什么種草經(jīng)濟(jì)、興趣電商，有的只有央視標(biāo)王。沒錢打廣告的謝老板，選擇了另一條路徑——“門店即廣告”，將門店開在高端商務(wù)男士出現(xiàn)的地方——機(jī)場、高爾夫球會(huì)和高端商場等。尤其是機(jī)場店，這個(gè)場所天然帶商務(wù)屬性。

經(jīng)過20多年的改革開放后，第一批“走出去”的人先富起來了，他們需要消費(fèi)區(qū)隔，尤其在具備社交屬性的服飾上，更要體現(xiàn)某種消費(fèi)門檻。而在20年前，一般人沒啥機(jī)會(huì)進(jìn)機(jī)場坐飛機(jī)，機(jī)場店就是天然的高端商務(wù)人士“流量池”。

其次，這類人群的行程較為匆忙。謝老板發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)坐飛機(jī)的乘客經(jīng)常忘帶衣服，會(huì)臨時(shí)在機(jī)場購買衣服，比音勒芬洋氣的名字、韓系設(shè)計(jì)以及舒適的面料，都在努力打動(dòng)這群高端商務(wù)人士。當(dāng)時(shí)國際一線奢侈品牌，并未在中國大陸市場全力開店，這也是品牌發(fā)展窗口期。

最后是對心智的“飽和攻擊”。比音勒芬機(jī)場店全部屬于直營，基本覆蓋各大核心城市，尤其是“創(chuàng)業(yè)熱土”的華東、華南市場。“先富起來的人”會(huì)在不同機(jī)場，反復(fù)看到比音勒芬的門店，再加上身邊人也穿上比音勒芬，這無疑會(huì)加深品牌的高端化形象。

衣服logo上的“高爾夫球手”標(biāo)志，以及機(jī)場店、高端圈層的持續(xù)觸達(dá)，男士精英的圈層認(rèn)同慢慢就有了，尤其是最富有的60后、70后們。

這里面也有不少客戶，后來成為了比音勒芬的加盟商。比音勒芬的直營店、加盟店數(shù)量基本五五開。一二線城市門店以直營為主，三四五線城市主要通過加盟渠道來滲透。

正如前所述，高端男士服裝的品牌偏好穩(wěn)定。比音勒芬的營收結(jié)構(gòu)中，有70%-80%的銷售額由七八十萬的VIP貢獻(xiàn)。而這些VIP當(dāng)中有八成左右不怎么打高爾夫。高爾夫運(yùn)動(dòng)代表的那種精英標(biāo)簽，比運(yùn)動(dòng)本身更為重要。就像Ralph Lauren以及系列高仿品牌標(biāo)簽上的馬球logo一樣。

這也就造就了一個(gè)怪相，雖然比音勒芬裝備很少出現(xiàn)在高爾夫賽事上，高爾夫球場也幾乎看不見比音勒芬的衣服，但比音勒芬的高爾夫服飾卻連續(xù)五年（2017年-2022年）綜合占有率排名第一。

越高端的消費(fèi)，越具有某種排他性。要么購買國際一線奢牌的經(jīng)典款，比如愛馬仕的birkin系列；要么你花了很多錢，選購了一個(gè)某個(gè)圈層有知曉度，而大眾不太熟悉的品牌。

創(chuàng)業(yè)初期高舉高打的策略，成就了比音勒芬品牌較高的品牌勢能。而20來年如一日的“堅(jiān)持高端”，則是更關(guān)鍵的因素。

對于高端化服飾的未來，謝老板經(jīng)常對標(biāo)“高端白酒市場”——“中國高端市場空間很大，（拿）白酒行業(yè)來說，原先（能賣）一千多元一瓶的白酒，就一兩個(gè)牌子，產(chǎn)量也有限，現(xiàn)在一千多（一瓶）的白酒（隨處可見），十幾家品牌產(chǎn)量翻了好幾倍、十幾倍甚至二十倍，還是供不應(yīng)求。”而據(jù)胡潤研究院調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國高爾夫運(yùn)動(dòng)為第二大最受高凈值人群青睞的運(yùn)動(dòng)方式，占比達(dá)7.5%。

之所以能賣得又貴又好，謝老板總結(jié)為自己的“偏執(zhí)狂”屬性——“做高端品牌一定是要‘偏執(zhí)狂’”，他將比音勒芬的成功歸因于：堅(jiān)持高爾夫服飾的定位，并做到第一；迎合高端消費(fèi)市場的需求，要三高一新（高品質(zhì)、高品位、高科技和創(chuàng)新），用頂級(jí)的功能性面料（防曬、防紫外線、吸汗等），產(chǎn)品設(shè)計(jì)要符合國人的身型和審美；持續(xù)地反思和反饋，20年來，謝老板基本每月都要開“月例會(huì)”，把客戶退回的衣服一件件擺出來，放在桌上，跟不同部門負(fù)責(zé)人逐件排查問題，并設(shè)立產(chǎn)品召回制度......

“（成立）才二十年的品牌，品牌力很好嗎？也沒有，就是靠產(chǎn)品，我們目前還是產(chǎn)品打天下，就有在產(chǎn)品上下硬功夫，才能走出一條路出來”，謝老板對于比音勒芬的成功，保持著某種“局外人”的清醒，“我問過消費(fèi)者‘比音勒芬最大優(yōu)勢是什么’，他第一口就說是面料，面料對于一個(gè)高端品牌來說至關(guān)重要。”

比音勒芬復(fù)制比音勒芬

近幾年，比音勒芬也沿著“縱向做深基本盤”、“橫向衍生多品類多場景”的兩條路徑，去講述“十年?duì)I收漲十倍，駛向500個(gè)小目標(biāo)”的故事。要知道，當(dāng)前營收最高的中國服飾企業(yè)——安踏，去年也才剛突破500億營收大關(guān)。

首先在做深基本盤上，比音勒芬已經(jīng)進(jìn)行了一輪“調(diào)位置，拓面積”，提升單店的營業(yè)面積和坪效。截至2022年，比音勒芬擁有1191家線下門店，直營門店579家。2022年公司直營門店店均年銷售額及平均面積為320萬/149 平，較 2013 年提升87%/64%。相較于中高端男裝品牌約2000家門店數(shù)，比音勒芬門店數(shù)還存翻倍的空間。

除了線下場景之外，作為在特殊三年時(shí)期“拯救”了比音勒芬的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也讓其嘗試智慧零售場景。特殊三年時(shí)期，靠著小程序和線上導(dǎo)購，比音勒芬?guī)滋炀妥龅綆浊f營收，這也更堅(jiān)定了謝老板的線上轉(zhuǎn)型之路。

在2019年，比音勒芬在天貓開出第一家電商店鋪，品牌也在銷量和價(jià)格體系之間反復(fù)平衡。根據(jù)久謙數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，比音勒芬在天貓、京東渠道客單價(jià)較為接近，在1000元-2000元區(qū)間；抖音渠道折扣較深，客單價(jià)在500元-1500元之間，但各渠道單價(jià)呈穩(wěn)步增長態(tài)勢。

而在主品牌門店數(shù)和坪效提升之外，比音勒芬在去年聚焦于T恤品類。比音勒芬門店的海報(bào)上也寫到“比音勒芬 T恤小專家”。謝老板對此也談到：“競爭格局已經(jīng)很明顯，就是要（做到）行業(yè)?頭，很多行業(yè)做不了前三，就不關(guān)你什么事兒了，我的目標(biāo)是（做）高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的?頭，高爾夫已經(jīng)是?頭......我們要進(jìn)一步聚焦，把T恤做成（排名）第一的強(qiáng)勢品類，在T恤上打造第一聯(lián)想品牌。”

為什么聚焦在T恤上？

首先是得賣得好，T恤品類約占整體銷售額的30%。其次，比音勒芬門店數(shù)主要分布在華東、華南和西南，這些地區(qū)熱天長，例如在廣州，消費(fèi)者一年當(dāng)中，可能有七八個(gè)月要穿T恤。而比音勒芬在T恤面料上積攢了專利優(yōu)勢，對透氣排汗等戶外功能面料形成了技術(shù)優(yōu)勢。對齊供需兩端來看，T恤無疑是比音勒芬的超級(jí)單品。

除了主品牌的品類聚焦外，比音勒芬也將高爾夫?qū)I(yè)線，單拎出來開店。相對來說，比音勒芬主品牌走的是政務(wù)風(fēng)（≈高端休閑風(fēng)），選用的代言人是流量型娛樂明星。而高爾夫線走的是專業(yè)風(fēng)，比音勒芬這些年對高爾夫國家隊(duì)、高爾夫相關(guān)賽事的贊助，也是希望品牌在專業(yè)線擁有一席之地。

但這條路并不好走，比音勒芬需要直面在高爾夫?qū)I(yè)深耕多年的三巨頭——“Titleist”、TaylorMade泰勒梅和Callaway卡拉威，以及耐克、阿迪、安德瑪和迪桑特等綜合運(yùn)動(dòng)品牌旗下高爾夫系列產(chǎn)品。

目前來看，專業(yè)線是比音勒芬在主線之外，尋找增量空間的嘗試。如果要在專業(yè)線上做深，必須要跳出對國內(nèi)賽事的關(guān)注，更多地在國際頂級(jí)高爾夫賽事上有曝光機(jī)會(huì)。比音勒芬對對于頂尖優(yōu)質(zhì)體育賽事資源的控制，幾乎等于沒有。

除了主品牌和專業(yè)線之外，比音勒芬在2018年收購了“威尼斯狂歡節(jié)”（中高端旅游度假品牌），在2019年間接收購了本土快時(shí)尚品牌UR的2.7%的股份，在今年五月從“財(cái)務(wù)暴雷”的山東如意手中，抄底收購了CERRUTI 1881（重奢品牌）、Kent&Curwen（設(shè)計(jì)師品牌），實(shí)現(xiàn)多品牌、多場景的橫向擴(kuò)張，從高爾夫服飾拓展到大眾時(shí)尚。

因?yàn)槭召復(fù)鼓峥駳g節(jié)的節(jié)點(diǎn)在2018年，隨后特殊三年讓這一品牌發(fā)展受阻，2019年門店數(shù)只有61家。對于這一品牌的發(fā)展，謝老板明顯是不滿意的——“威尼斯狂歡節(jié)借鑒了藍(lán)海市場的定位，做的人少，能夠一站式滿足中產(chǎn)人群度假旅游的著裝需求，但做了近三年（2019年-2021年），不是很理想，我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為市場很大，拼命往前沖，現(xiàn)在已經(jīng)不一樣了。”

在全面放開之后，威尼斯狂歡節(jié)的門店擴(kuò)張也提上議程。按照既定規(guī)劃，威尼斯狂歡節(jié)品牌門店達(dá)到150家，主要分布于一二線城市。

而比音勒芬對UR的占股太少，比音勒芬并未在企業(yè)經(jīng)營上占據(jù)話語權(quán)。中高端服飾和快時(shí)尚服飾，對庫存管理能力的要求，也是天差地別。

從比音勒芬的庫齡結(jié)構(gòu)來看，2022年公司1年以內(nèi)、1-2年內(nèi)、2年以上庫存占比分別為54%、25%、21%，較2021年有所惡化，近一半的衣服一年都賣不掉。但比音勒芬已構(gòu)建起自身奧萊渠道網(wǎng)絡(luò)，據(jù)第三方統(tǒng)計(jì)，比音勒芬現(xiàn)有奧萊門店約為118家，對于存貨具備較強(qiáng)消化能力。

高奢和快銷最考驗(yàn)運(yùn)營，大眾品牌降價(jià)還賺錢，需極高的運(yùn)營效率打底；高端品牌提價(jià)還賺錢，也要極強(qiáng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)支撐。如果讓習(xí)慣中高端服飾的比音勒芬，去挑戰(zhàn)“地獄級(jí)難度”的快時(shí)尚庫存管理，無疑是險(xiǎn)阻重重。

而剛剛收購CERRUTI 1881、Kent&Curwen，還處于整合階段。而且這兩個(gè)品牌雖然在歐洲有著光榮歷史，但好漢不提當(dāng)年勇。當(dāng)前這兩個(gè)牌子在歐洲并不吃香，直白點(diǎn)來說，就是“在歐洲混不下去了”。比音勒芬如何盤活這兩個(gè)牌子，還存在許多未知數(shù)。

從個(gè)人視角來看，“十年?duì)I收望‘300億’求‘500億’”的目標(biāo)——“CERRUTI 1881定位重奢，目標(biāo)50億”、“Kent&Curwen定位輕奢設(shè)計(jì)師品牌，目標(biāo)30億”、“比音勒芬品牌目標(biāo)營收150+50億”和“威尼斯狂歡節(jié)定位時(shí)尚戶外，目標(biāo)20億”，激勵(lì)作用明顯大于實(shí)際意義。

更何況“洋品牌屬性”的比音勒芬，在信息差、時(shí)間差逐步消失的當(dāng)下，大家意識(shí)到它是個(gè)“假洋牌”，也很難享受到“國貨紅利”。面對著77.4%的高毛利，比音勒芬主也沒啥提價(jià)空間。

靠著七八十萬的VIP用戶，比音勒芬還能保持增長態(tài)勢多久，怎樣講好中國版LVMH的故事，以及如何打動(dòng)下一代成功者，只有時(shí)間能給出答案。

對比音勒芬的“傲慢與偏見”

在2022年吳曉波年度演講中，復(fù)盤了比音勒芬堅(jiān)持的“長期主義”：

·專注一個(gè)賽道-高爾夫服裝，伴隨著中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展，贊助國家隊(duì)，把高爾夫變成一種生活方式，T恤小專家做到第一；

·技術(shù)，創(chuàng)新研發(fā)出具有功能性的服裝，防曬、防紫外線、吸汗等，通過種種技術(shù)創(chuàng)新，在面料、染色、后整理上沉淀專利和標(biāo)準(zhǔn)；

·審美，滿足身份和社交的訴求，與蘇繡、故宮聯(lián)名合作，不斷迭代產(chǎn)品，吸引更多80后、90后群體。

這些因素推導(dǎo)出了比音勒芬過去的成功。謝老板在對外溝通中，始終強(qiáng)調(diào)”專心專業(yè)”——“專心專注對這個(gè)行業(yè)，十多年來就從事這個(gè)，喜歡在服裝折騰，沒有其他主業(yè)，不斷往深處做，相信市場很大。”

這種“復(fù)利思維”帶來的不僅是營收和利潤上的持續(xù)增長，還有加盟商的情感、商場物業(yè)的信任、專利數(shù)和國家標(biāo)準(zhǔn)制定機(jī)會(huì)、與200家知名面料供應(yīng)商的合作關(guān)系、挖角國際大牌的設(shè)計(jì)師，以及贏得國家隊(duì)贊助的機(jī)會(huì)等等。

而一個(gè)從邊緣到主流視線中的品牌，也充滿著某種矛盾性。我在第一眼看到比音勒芬的門店和財(cái)報(bào)時(shí)，會(huì)聯(lián)想到“土、貴和智商稅”等詞。但當(dāng)你深入理解之后，聽到謝老板略顯樸素的話，20年在主業(yè)上的較真，以及高于同行的研發(fā)費(fèi)率（常年在3%以上）后，你又會(huì)一種反差感，覺得這是一家產(chǎn)品主義氛圍濃厚的企業(yè)，或者用謝老板的“偏執(zhí)狂”一詞來定義，更為恰當(dāng)，甚至?xí)a(chǎn)生某種間歇性的共情。

“走了做企業(yè)這條路，就別想停下來，歇一歇（都）不可能，逆水行舟，必須往前走，我們做的還很不夠，跟國際奢侈品牌相差很大”，謝老板如是感慨自己作為“服裝人”的心得，“一輩子能把一個(gè)品牌做好就很好了，（我希望）把比音勒芬做成百年企業(yè)，中國品牌照樣可以做高端，我們代表著國家隊(duì)。”

每一位服裝人都值得尊敬

在電影《四?！分?，有一個(gè)情節(jié)讓我印象深刻。一位催收人在見過許多創(chuàng)業(yè)失敗，而后變成債務(wù)人的故事后，喊出了“創(chuàng)業(yè)四大坑”——奶茶店，咖啡店，飯店和服裝店。

從生意的角度看，服裝行業(yè)并不是一個(gè)理想的選擇。一方面，服裝行業(yè)門檻太低了，就像在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移進(jìn)程中，最先開始的就是服裝紡織行業(yè)，競爭程度堪稱慘烈；另一方面，下游消費(fèi)者的流行趨勢、偏好變化太快，疊加季節(jié)性影響，計(jì)提大額存貨減值是企業(yè)常有的事兒，有多少大企業(yè)最后被庫存拖死，清倉大甩賣擊穿價(jià)格帶，最后落得個(gè)積重難返。

雖然直到現(xiàn)在，我依然對比音勒芬2000元一件的T恤，提不起任何消費(fèi)欲（微信余額也不允許），也不喜歡這種“古典成功學(xué)”的審美。但我真心希望比音勒芬能在未來十年里，繼續(xù)成功。

因?yàn)?，它不僅是中國品牌沖刺高端化的樣本，更是“男人消費(fèi)力”的具體表現(xiàn)。

部分內(nèi)容參考自

比音勒芬2022年年報(bào)及2023年一季度報(bào)告

比音勒芬赴深交所上市招股書

吳曉波2022跨年演講

比音勒芬——過度自信的高端品牌 | 阿福先生

解讀“衣茅”專心于專注背后的故事 | 央視財(cái)經(jīng)《財(cái)訪·看財(cái)報(bào)》

比音勒芬投資價(jià)值分析報(bào)告 | 光大紡服

2023年中國服裝行業(yè)研究報(bào)告 | 行行查研究中心