來源：IC實驗室

人情味，是現(xiàn)代商業(yè)最缺乏的，也是最不可復制的。

1995年圣誕節(jié)，北京三環(huán)邊上的一家超市成為這座城市的話題中心。

上萬個商品全部開架自選，一字排開的幾十個收銀臺，擠滿了蜂擁而至的來自全北京的顧客。

當年的超市員工至今仍清晰記得，如此豐富的商品，把向來見多識廣的帝都人民都給整不會了。這些驚訝的顧客鼓足勇氣，小心翼翼拿起一件商品后，馬上把它放回貨架，生怕碰壞了。

逛了一圈后，他們可能只會揀一件便宜的東西買回家。但這一點都不要緊，因為第二天，這些消費者就會重新回到店里再次選購。

每一天，這家超市的庫存貨物都會被熱情的顧客一掃而空，而他們留下的，是數(shù)百萬的營業(yè)額，以及供貨商即使連夜送貨，都無法填滿的貨架。

這家超市，就是家樂福在中國的第一家門店——北京「創(chuàng)益佳」店。

家樂福入華的1995年，在中國零售史上，如同一道分水嶺。

在這之前，中國的零售市場只能用乏善可陳來形容。在這之后，卻是長達近30年的風云年代。沃爾瑪、麥德龍、歐尚、大潤發(fā)、永輝、華潤萬家……一個個如雷貫耳的名字漸次登場，商業(yè)模式的創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，消費者告別了匱乏，擁抱了一個物質和服務都極大豐富的時代。

01

為什么分水嶺出現(xiàn)在1995年，從政策上可以找到明確的緣由。

1992年國務院頒布《關于商業(yè)零售領域利用外資問題的批復》，正式允許外資企業(yè)通過合資的形式進入特定地區(qū)的零售業(yè)。最初開放僅限于服裝和百貨，1995年，開放領域拓展到食品和連鎖經營，從政策上為外資超市入華鋪平了道路。

但更根本的原因，在于時代的召喚。

在超市這個業(yè)態(tài)出現(xiàn)之前，漫長的近半世紀的時光里，人們購買商品，只能在百貨公司或者供銷社的三尺柜臺前排隊憑票購買。

尤其是改革開放前，在那個消費品普遍匱乏環(huán)境下，消費者從來都不是被尊重，被服務的角色。售貨員才是顧客的上帝，決定著你能不能買到東西，能買到什么成色的商品。

但到了90年代，消費品生產力突飛猛進，百貨公司這種「匱乏式零售」的業(yè)態(tài)，在許多大城市已經無法滿足城市居民的需求。一部分先富起來的消費者亟需一種全新的業(yè)態(tài)，來享受極大豐富的物質生活。

于是超市的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)百貨來了一發(fā)降維打擊。

1995年，麥德龍與上海錦江集團合作，正式進入中國。和追求門庭若市，車水馬龍的大賣場比起來，麥德龍無疑是高冷的。作為最早入華的會員制超市品牌，它很長時間里它都只服務于酒店、餐飲、事業(yè)單位等B端客戶，會員需要憑營業(yè)執(zhí)照才可以注冊。

1996年，全球零售之王沃爾瑪來到深圳，開設了中國市場第一家沃爾瑪購物廣場。跟隨著沃爾瑪一起入華的，還有如今風頭無兩，全行業(yè)都在抄作業(yè)的山姆會員商店。

也就在這一年，中國臺灣潤泰集團掌門尹衍梁創(chuàng)立了大潤發(fā)。與此同時，他做了一個很果斷的決定，派出人員前往上海，在第二年，也就是1997年開出了在大陸的第一家大潤發(fā)門店。巧合的是，歐尚超市也在1997年開出了第一家中國門店。后來，這兩大品牌換股合營，成立了高鑫零售共同經營內地市場。也就有了后面打包賣給阿里的故事。

這個時期入華淘金的，還有泰國正大集團旗下的卜蜂蓮花，不少同學可能還記得它早期的名字「易初蓮花」。另外，荷蘭的零售企業(yè)萬客隆也來到中國，選擇廣州開設第一家倉儲型超市。這家店前期創(chuàng)下過每天銷售400萬元的記錄，在華南地區(qū)風頭無兩。只不過后來經營不善，成了韓企樂天瑪特入華的墊腳石。

但在這些玩家之中，真正改變了中國零售行業(yè)格局，啟發(fā)了無數(shù)后來本土超市品牌的，只有家樂福和它最早帶入中國的大賣場模式了。

02

大，自然是大賣場最重要的特征。面積大，商品多，一兩萬個SKU在貨架上一擺，給消費者提供的是前所未有的富足感。

這是消費者端的視角。

從做生意的視角來看，大，意味著能服務到更多的顧客，覆蓋到更廣的范圍，按互聯(lián)網的話術說，超市是一個流量入口型產品。

圍繞大流量，自然不止一種變現(xiàn)方式。于是通道費應運而生。

簡單來說，就是超市把自家的貨架當成商鋪租給每個品牌。品牌想在商場賣貨，不管你營收怎么樣，是賺是賠，都要先交一筆房租，不交就連進場的資格都沒有。這筆費用就叫通道費。

通道費之外，大賣場還可以設立五花八門的收費名目，例如堆頭費、促銷費、員工加班費、續(xù)簽合同費、條碼費、節(jié)日贊助費等等。

這些費用被統(tǒng)稱為后臺收入，與前臺收入一起，構成了大賣場的整套商業(yè)模式。

前臺收入很好理解，就是進貨價和零售價之間的差值。一包膨化食品，進價兩塊五，零售價三塊，這五毛錢就是超市的前臺收入。

而后臺收入的計算方法就復雜得多。一般情況下，供應商會和超市簽一個合同，用返點的方式來規(guī)定通道費率。比如返點20%，那么意味著這包兩塊五進價的膨化食品里，還有20%是要被超市扣掉的，也就是五毛錢。

差價五毛加通道費五毛，這一塊錢就是超市從這包零售價三塊錢的膨化食品里賺到的錢。

但這還不止。一般情況下，通道費是有保底的。計算方式是供應商承諾這款膨化食品至少能賣掉一萬包，那么超市能從這一萬包里面收到的通道費就是10000乘以0.5元，5000元。這5000元就是保底，如果沒賣到這個數(shù)，超市也要拿走5000元。如果賣多了，那么超市收的通道費也會更多，這是旱澇保收的生意。

除此之外，其他的苛捐雜稅有的是按促銷節(jié)點收，有的是按照開新店的節(jié)奏來收，一次可能由數(shù)千元到數(shù)萬元不等，而且什么時候收，怎么收，完全看超市的意思。

費不可知，則威不可測。

總之，大賣場不止代表面積大和商品多，更代表著前臺+后臺兩套收入的商業(yè)模式。

而把這一套模式最早帶到國內，讓無數(shù)本土超市能夠抄作業(yè)的，就是家樂福。

如今看來，這種吃完甲方吃乙方的商業(yè)模式已經過時，但在90年代，這種一站式購物的便捷，不必看售貨員臉色的爽快，以及指數(shù)級上升的采購量之下，比百貨商場低兩到三成的價格，大賣場給消費者的震撼是空前的。

因此很長一段時間里，在國內大中城市，每開業(yè)一家大賣場，都堪稱一座城市的盛事，開業(yè)頭一兩周人山人海都是正常情況。

而在超市周邊，「三公里內同行無生意」也一度成為常態(tài)，小型零售或是大型百貨都難逃擠壓。

這一狀況，一直到00年代中期才有所改變。

03

2000年，在福州，一個叫張軒松的超市老板開了一家名叫永輝的新超市。

這家超市的特別之處在于，當時一般超市里，生鮮區(qū)只會占20%的面積，但永輝的生鮮區(qū)面積卻達到了50%，是名副其實的「生鮮超市」。另外，為了配合人們買菜的習慣，永輝每天早上六點半就會開門。

誰也沒想到，后來的永輝會成為中國超市百強榜top10的?？汀?/p>

更讓人沒有想到的是，在大賣場模式飽和之后，生鮮成為了超市行業(yè)的下一個主題。

相對歐美國家來說，我國人民其實并不喜歡去超市買菜。

原因很簡單，消費者想吃現(xiàn)殺的，超市只能賣冰鮮的，肯定不討喜。消費者想買最便宜的，能挑挑揀揀的，能討價還價的，超市都是一口價，比菜場貴不說，有的菜還是包裝好的，完全不給消費者定制化的樂趣。

而另一邊，超市也不想做這門生意。

生鮮物流損耗率高，葉子菜一天就不新鮮了，肉頂多也就兩天三天就扛不住了，果蔬生鮮不能擠不能壓，受不了天熱，經不住遠距離運輸，樁樁件件都是成本。

況且冷鏈物流快速發(fā)展成熟，也不過就是近10年的事情。

哪怕這些生鮮蔬菜運到店里，怎么管理庫存也是個問題。有的需要冷藏，有的需要冷凍，有的壞得快，有的比較耐存儲。大賣場的庫存管理模式是用來適配快消品的，套到生鮮上顯然有難度。

一邊不想買，一邊不樂意賣，這一波屬實雙向奔赴了。

但情況在00年代末出現(xiàn)了一些變化。

行業(yè)普遍認為，2010年前后，是大賣場黃金時代終結的時刻。在中國開了15年后，超大規(guī)模超市的數(shù)量也接近飽和了。

前面提到，大賣場模式解決了中國消費者從匱乏到豐富的需求，但時代是發(fā)展的，1995年，中國人均GDP還只有5100元人民幣，到2010年，已經達到了3.08萬元，是15年前的6倍，消費者早就過了因為買不到東西而犯愁的階段了。

于是超市經營者就開始犯愁了，消費者啥也不缺了，我怎么給他們創(chuàng)造一個非來不可的理由呢？

因此，他們想起了生鮮。

生鮮這門生意，千不好萬不好，唯獨有一點好：它高頻啊。

在中國，凡是有買菜做飯習慣的人，都是一兩天就要去買一次菜的。我們爺爺奶奶這輩人，都是哪怕家里不缺啥菜，都要去菜場轉一轉的。

如果能把這些高頻消費者帶到店里，再讓他們順便買點高毛利的商品，洗發(fā)水沐浴露啥的，那做生鮮哪怕不賺錢，也能當花錢做推廣做引流了唄。

所以當大賣場的時代逐漸過去，生鮮超市成為了超市領域的下一個主題?！干r賺流量，電器賺銷售，個護和化妝品賺利潤」成為了行業(yè)里的通用公式。

這也是永輝的底層商業(yè)模式之一。

04

在菜場那期內容里，我們就拆解過，傳統(tǒng)生鮮賣菜的鏈條大概可以這么劃分：

農戶-產地批發(fā)市場—銷地批發(fā)市場—農貿市場—消費者。

在這個鏈條上，每一個環(huán)節(jié)，都存在著一定的加價空間，大概都在20%到30%不等。環(huán)節(jié)多了，菜價就貴了。

當然，我不是說這些加價不合理，供應鏈上每一個環(huán)節(jié)都能賺到合理的利潤，這是非常重要的。但對永輝這樣的大終端零售商來說，它自帶規(guī)模，可以做到繞過供應鏈上一部分環(huán)節(jié)，直接對接生產者，一方面把利潤搶到自己兜里，一方面也把價格降下來。

后來，永輝還通過投資和入股，整合供應鏈上的大型企業(yè)，以此來獲取更多利潤。

搞定了上游供應，永輝又開始自建物流，一方面提升效率，解決商品新鮮度的問題，一方面也能用一次性的投入換取提升利潤的可能。

而在最終端的銷售，永輝也采取了精細化的運營方法，利用多品牌策略來解決損耗問題。

那些品相最好的生鮮，可以放在超級物種和永輝綠標店來賣，稍差一些的，可以放在紅標店賣。除此之外，永輝還創(chuàng)立了toB端的供應鏈品牌「彩食鮮」，利用中央工廠加工那些品相一般，有破損的生鮮，賣給餐飲、酒店等商家，避免了損耗浪費。

從上游到下游，可以看出，即使商業(yè)模式能說的通，生鮮也依然不是一門好做的生意。

永輝能成為行業(yè)領先者，也是下了不少苦工的。

更妙的是，隨著電商發(fā)展一日千里，眼看著就要掀桌子，革線下商業(yè)的命了，生鮮又變成了超市在電商時代續(xù)命的良藥。畢竟生鮮是一個非常難以被線上化的品類，每日優(yōu)鮮叮咚買菜這些公司加起來搞了這么多年，都沒把生鮮電商玩明白。

相反，為了賺生鮮這筆錢，阿里搞了盒馬、美團搞了小象，京東做了7fresh，同行們紛紛希望從生鮮切入超市賽道。

與此同時，當生鮮成為超市零售的兵家必爭之地，家樂福、大潤發(fā)、歐尚這些傳統(tǒng)大賣場的處境越來越尷尬。沒能靠賣菜建立起護城河，讓它們與消費者漸行漸遠。

05

當老牌外資超市在電商浪潮和本土新零售一波一波的沖擊下，搖搖欲墜之時，有一個老品牌展現(xiàn)出了意料之外的堅挺。

沃爾瑪之所以沒有陷入同輩們的困境，全都仰仗它的子品牌：山姆會員超市。

畢竟從2016至2022年，沃爾瑪在中國內地也關了130多家門店，如果只看單個品牌，它絕對不比家樂福過得更好。

但有了山姆，沃爾瑪不僅成為中國超市業(yè)人人艷羨，人人想要抄作業(yè)的公司，還守住了中國市場第一名的頭銜。而且如今的山姆還在加速拓店，據(jù)統(tǒng)計，山姆已經入駐全國25座城市，坐擁45家門店。

在山姆之后，幾乎所有玩家都試圖在國內布局倉儲式會員超市。

關于會員超市的商業(yè)模式，我在之前的內容里詳細聊過，這里只簡單說一下，它執(zhí)行的是會員制，也就是想進去買東西，必須先購買一個會員身份，目前普遍在200到300元左右。

利用會員費，超市能提前鎖定一部分利潤。而超市里的商品就能以一個低利潤甚至無利潤的價格賣給消費者。

當然，低利潤不代表低客單價。當會員店用會員費鎖定利潤的同時，也鎖定了一批消費力非常強的顧客。他們能為超大包裝的膨化食品買單，愿意日常購買澳洲谷飼牛排，也可以一次掃貨就在這里花掉四位數(shù)的金額。

高客單價，低毛利，外加會員費，會員制超市的模式在當下看來無懈可擊。這也是為什么所有同行都想要成為山姆。

但這并不意味著會員制超市會成為中國超市的未來。

在中國，超市是一個萬億級別的市場，主流玩家的門店數(shù)大多集中在大幾百家，甚至數(shù)千家的量級，服務的消費者也是以億來計算。

但目前，山姆四五百萬的會員，四五十家的門店，在這個量級面前，還只是毛毛雨。而200多元的會員費和高昂的客單價，也注定了它所服務的消費者規(guī)模，很長時間里無法成為中國消費者的主流。

會員超市也許是一個能扎扎實實賺到錢的生意，但無法容納太多玩家，更無法承擔起千億萬億營收的商業(yè)模式，無法成為中國超市的未來。

06

那么，中國超市的下一個形態(tài)在哪里？

我并不是超市行業(yè)從業(yè)者，也很難設想出一個更具普適性的模式，但在我看來，從已有的模式里尋找解法，不如看一些商業(yè)以外的要素。

每次我聊超市，總有不少同學會提到胖東來。

這家至今沒有進入北上廣深，偏居河南的超市品牌，卻能在互聯(lián)網上被稱為「超市天花板」、「四線城市的商業(yè)傳奇」，背后很大的一部分原因，在于它細節(jié)到變態(tài)的服務。

針對不同顧客群體提供不同的購物車，生鮮區(qū)提供一次性手套，下雨天為顧客提供雨衣，買了蝦可以為你手工挑蝦線，水果蔬菜可以標明儲藏時間甚至烹飪方法……這些服務只有你想不到，沒有它做不到。

另外，當顧客與店員發(fā)生爭執(zhí)，它能用公允的調查和獎懲方案贏得好感；在胖東來旗下的影院，不好看的電影可以在20分鐘內辦理退票。

服務好的公司，其實非常多，尤其是在餐飲行業(yè)，過生日有帥氣的店員小哥哥給你唱歌跳舞，進門出門都有人喊歡迎光臨和下次再來，卷服務幾乎已經成為了線下消費的標配。

但一個東西一旦進入了卷的狀態(tài)，也就意味著這件事其實并不難，沒有門檻。

胖東來的門檻在于，它的服務并不是卷出來的，而是在洞察到消費者的真實需求以后，貼心地去提供滿足。與其說這是提供服務，不如說它提供的是一種同理心，一種人情味。

而人情味，恰好是現(xiàn)代商業(yè)最缺乏的，也是最不可復制的，這也是為什么胖東來至今難以走向全國。

我并不認為胖東來會成為下一個永輝，下一個山姆，下一個家樂福，但過去30年里，大賣場取代了售貨員和柜臺，生鮮超市取代了攤主和大菜場，會員超市用會員費篩選了一部分消費者。甚至無人超市，無人貨架，機器人賣貨都成為了新零售的噱頭。在這段歷史中，我們看到的是人的要素逐漸被剝離，標準化和效率崇拜成為主導因素。

而胖東來所受的追捧，恰好反映了當下的零售業(yè)里，消費者需要的，也許是人的要素重新回歸，需要在標準化之外保留靈活性，在高效率之外保留人情味，在冰冷的商業(yè)模式之外保留從業(yè)者和顧客的主觀能動性。

許多文章都會提到，在許昌，在胖東來工作是可以被當成一份事業(yè)，一份值得尊重的工作，而不只是打一份工賺一份錢。這背后，也同樣是員工個體的價值受到了尊重，企業(yè)看到了員工發(fā)展的可能性。

這次淄博、哈爾濱的出圈，拋去表面的營銷手法，我認為核心就是讓游客感受到了尊重。當賽博空間里的矛盾日益激烈，任何一件微不足道的小事都能成為爭論的導火索時，線下的人情味，就變得彌足珍貴了。

如果我們認為商業(yè)世界的變化存在某種循環(huán)規(guī)律，那么在經歷了漫長的標準化之后，未來的超市，也許會是服務型的超市，是人與人之間能產生連接的超市，是不止販賣商品，也能提供人情味和同理心的超市。

畢竟，我們在「去人化」這條路上已經走得太遠了。

參考資料：

《大潤發(fā)本紀（上）：阿里入股的“陸戰(zhàn)之王”和黃明端的20年》——未來消費

《喧囂與沉?。和赓Y零售中國大陸30年紀》——零售圈

《會員店入華28年：消亡錄與新戰(zhàn)役》——IT老友記

《再見家樂福，那個浮華年代》——萬明智

《家樂福在中國，十年稱霸，十年踉蹌》——南方周末

《超市的黃昏靜悄悄》——遠川研究所

《為什么所有超市都想成為山姆》——有數(shù)DataVision

《中國零售變遷：一部降維打擊的屠殺歷史》——億歐網

《大賣場的出路到底在哪？》——聯(lián)商網

《永輝超市，何以“永輝”？》——藍莓財經

《賣場進場費為何“野蠻生長”》——北京青年報

《低毛利催生供應商與連鎖超市的通道費之爭》——國際商報

《沃爾瑪蟬聯(lián)“超市百強”榜首，逆勢增長做對了什么？》——零售商業(yè)財經