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出品/壹覽商業(yè)
作者/蒙嘉怡
編輯/木魚
胖東來的商業(yè)神話還在持續(xù)，但胖東來的“信徒”們，似乎還沒走出陰霾。
7月1日，胖東來官網(wǎng)公布上半年銷售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，胖東來集團上半年合計銷售117.07億元，日均營收約6468萬元。此外，6月份單月銷售額為16.80億元。照這個趨勢發(fā)展下去，全年沖擊200億元大關幾乎板上釘釘。
這家超市“天花板”，憑借極致服務、嚴控品質和員工關懷持續(xù)贏得消費者熱捧。然而，高調舉起“學習胖東來”大旗的上市商超們，卻集體陷入了“越學越虧”的尷尬境地。
在上市商超企業(yè)里，主要有步步高、永輝超市、中百集團、家家悅在學習胖東來。從各個企業(yè)的胖改情況看，主要涉及三個方面。
第一，調整商品結構。進行精簡化、差異化，更強調生鮮、食品品類，加強了對生鮮商品的品控管理，進行了預處理和預包裝，進一步豐富了加工品類商品，同時，增加DL品牌商品及自有品牌商品。
第二，在賣場安排上，取消強制動線，改為開放式動線；去除或減少通道內堆頭數(shù)量，為顧客提供更加寬敞舒適的通行空間，擴大熟食區(qū)、加工區(qū)、生鮮區(qū)；賣場設施設備進行了全方位迭代升級
第三，提高員工待遇。一是漲工資，如步步高超市梅溪新天地店的在崗員工薪資普遍上調了三至六成；二是增加門店員工數(shù)量，如西安永輝中貿(mào)廣場店員工人數(shù)從90人增加到240人，增幅達到166.67%。
據(jù)媒體報道，全國多個城市的永輝、步步高、家家悅、中百調改完重新開業(yè)后，客流量暴增。據(jù)永輝披露，截至3月底，永輝共擁有41家開業(yè)滿3個月的“穩(wěn)態(tài)調改店”，累計實現(xiàn)了1470萬元的凈利潤。
盡管調改舉措聲勢浩大且單店業(yè)績亮眼，但多數(shù)企業(yè)陷入“越改越虧”的財務困境。
首先，營收與利潤背道而馳。從2024年年報看，除步步高因引入投資人，募集25億重整資金（非經(jīng)常性重整收益）而實現(xiàn)賬面扭虧外，其余企業(yè)業(yè)績普遍惡化。永輝超市與中百集團營收、凈利潤雙雙下滑，家家悅則呈現(xiàn)“增收不增利”特征。
更值得警惕的是永輝的表現(xiàn)：其在2024年一季度曾實現(xiàn)7.36億元盈利，但后續(xù)三個季度持續(xù)虧損，四季度單季虧損高達13.88億元，與調改節(jié)奏高度同步。
其次，毛利率普遍承壓。四家企業(yè)綜合毛利率在20%左右，全線下跌。其中步步高下滑幅度最大，中百集團緊隨其后。
最后，庫存現(xiàn)金也紛紛告急。永輝超市現(xiàn)金及等價物同比劇減32.72%；家家悅減少16.22%；中百集團縮減26.43%。唯獨步步高現(xiàn)金增長101%，但這主要源于非經(jīng)營因素，不具備可比性。
一個尖銳的問題隨之浮現(xiàn)：為何學得越像，虧得越慘？
任何事物都是一把雙刃劍。胖改帶來的流量是可喜的，但成本也是巨大的。
首先，巨額調改成本吞噬利潤。據(jù)證券機構測算，永輝超市單店改造成本或超800萬元，以41家穩(wěn)態(tài)調改店計算，整改支出約為3.28億。若2025年永輝完成200家調改，成本恐超16億，短期現(xiàn)金流壓力巨大。
此外，門店改造時間在20～50天左右，閉店整改期間企業(yè)還會喪失部分營收，支出壓力將進一步加大。而高額的前期投入需要持續(xù)的高額銷售來攤薄，若客流增長不可持續(xù)，則投資回收期將大大延長，甚至無法覆蓋成本。
其次，這些門店的改造多停留在表面，商品與服務的內核缺失。
在商品力方面，企業(yè)自有品牌建設滯后。2024年，胖東來自有品牌占比高達30%，多個單品年銷過億。相比之下，永輝僅研發(fā)升級120款自有商品，其中20余款年銷售額突破5000萬元；家家悅自有品牌銷售占比13.63%，中百集團和步步高未透露相關數(shù)據(jù)，但相比胖東來的成熟體系，差距不小。
所以，消費者涌入“胖改店”，很大程度上是沖著限量的胖東來自營商品。一旦這些引流商品供應不足，或胖東來自身拓展線上渠道，線下門店的獨特吸引力便迅速衰減。
在服務細節(jié)方面，部分門店也開始松懈。不少消費者反饋，部分胖改店開業(yè)熱度過后，員工服務熱情下降，精心設計的暖心細節(jié)如濕手器、專用餐具等，開始消失或無人維護，回歸普通超市水準。這與胖東來長期穩(wěn)定的服務文化形成鮮明對比。
河南省商業(yè)經(jīng)濟學會會長宋向清此前曾向媒體表示，鄭州永輝信萬廣場店2024年9月日均銷售額增長已經(jīng)降至8.3倍，10月進一步降到6.3倍-7倍，一些門店甚至回歸調改前水平。證明客流激增缺乏持續(xù)性，難以支撐長期盈利。
再次，供應鏈改革步履維艱。2024年開始，永輝、家家悅相繼宣布試水裸采模式，通過去中間化的模式降低價格，向供應鏈要利潤；砍掉商品采購的所有后臺費用，不再向供應商收取條碼費、陳列費等，而是以商品的出廠價直接采購。
但一方面，模式大改，既需要品牌商家的支持，也需要商家平衡各種渠道的關系和利益；另一方面，新增的供應商數(shù)量眾多，帶來的管理壓力也不小。更關鍵的是，砍掉后臺費用后，商超企業(yè)需承擔更多庫存、物流及管理成本，現(xiàn)金流壓力陡增。若裸采賬期縮短，對資金鏈更是嚴峻考驗。
最后，員工關懷“打折”。根據(jù)財報測算，盡管人均薪酬有所提升，但四家企業(yè)在職員工總數(shù)均下滑，這意味著留任員工工作強度顯著增加。
在小紅書平臺上，有永輝員工發(fā)帖稱，入職前說試用期一個月，入職后試用期變?yōu)槿齻€月，而且頻繁培訓占用休息時間，經(jīng)常義務加班，體驗非常差。
而且，門店管理嚴苛，罰款增多。如永輝引入的五色卡扣分制度，覆蓋細節(jié)廣泛，違規(guī)罰款動輒數(shù)百至數(shù)千元，極大抵消了漲薪的積極效應，挫傷員工士氣。
胖東來成功的基石是將員工視為核心資產(chǎn)，提供高薪福利和人性化管理，激發(fā)內生服務熱情。而模仿者們只學到了“漲薪”的表象，卻未能構建起尊重、信任、賦能的組織文化，甚至因裁員和嚴苛罰款走向反面。
從目前看到的調改情況，不難發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)對于學習胖東來這件事，仍是“扭捏”的，結果是既失去了自身原有特色，又未能真正成為“胖東來”，淪為“四不像”。
而且，當下的“胖改潮”及普遍虧損，也揭示了行業(yè)面臨的系統(tǒng)性衰退。消費者的行為模式已發(fā)生不可逆的轉變，年輕客群日益遠離傳統(tǒng)大賣場，轉向電商、即時零售、社區(qū)團購、專業(yè)店等更便捷、精準的渠道。
國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2025年1—5月份，社會消費品零售總額20.32萬億元，增長5.0%，其中限額以上的超市零售額同比增長5.7%，增速不及便利店、專業(yè)店。2024年，13家上市商超企業(yè)中，8家營收下滑、6家虧損，成為行業(yè)整體萎靡的冰冷注腳。
同時，即使投入巨資進行門店改造、調整商品和提升員工待遇，也難以撼動消費者對傳統(tǒng)超市的固有認知，更難以復制胖東來在特定區(qū)域市場形成的極致體驗與顧客忠誠度，進而無法支撐高客單價、高復購率。客流短暫的爆發(fā)式增長，無法掩蓋成本激增與后續(xù)增長乏力帶來的長期財務壓力。永輝從季度盈利迅速滑向巨額虧損，正是調改反噬利潤的縮影。
更為關鍵的是，胖東來的神話，是特定企業(yè)基因、區(qū)域市場環(huán)境、創(chuàng)始人理念及時代機遇共同作用的產(chǎn)物，試圖在行業(yè)萎靡、消費者習慣改變的今天，通過表面的模仿來逆天改命，無異于刻舟求劍。
商超的未來，不在于成為下一個胖東來，而在于深刻理解自身定位、目標客群及核心能力，在商品力、效率或特定場景體驗上找到差異化的生存空間，如山姆通過強大的供應鏈鎖定中高端家庭；盒馬則依托線上線下融合及餐飲化場景開辟新賽道；深耕社區(qū)的奧樂齊以極致效率和自有品牌立足。
胖東來是一面鏡子，照見了服務的力量，但它未必是，也不應該是所有商超唯一的解藥。
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