作者：尹雅丹 編審：鶴翔

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

3月26日，山姆因“同款雞腿價格差”再度登上微博熱榜，而在去年六月，山姆也因80%蛋糕價差搏了一波關(guān)注。主打中高端會員，號稱“中產(chǎn)階級天堂”的山姆，價格卻屢次雙標(biāo)，頻頻陷入輿論漩渦。

而在前一個月，沃爾瑪發(fā)布的2024全年財(cái)報數(shù)據(jù)顯示，公司總營收達(dá)1734億美元，同比增長5.7%，營業(yè)利潤73億美元。其中，山姆在中國市場表現(xiàn)亮眼。

對比2023和2024財(cái)年的財(cái)報，山姆占比沃爾瑪?shù)臓I收從2023財(cái)年的12.84%來到2024財(cái)年的13.8%，營收從735.56億元上漲至843.45億元，山姆店、中國，對沃爾瑪?shù)臉I(yè)績來說，都是主力車頭。

圖：山姆會員店

在沃爾瑪大賣場持續(xù)關(guān)停、負(fù)面輿論纏身的大背景下，山姆會員店卻能逆勢開店，打造營收、利潤Top1。這個進(jìn)入中國最早、也最為深入的國外零售品牌逐漸完成閉關(guān)修煉，打造出根植于美國，卻又深刻理解中國市場的零售模型，意圖以新業(yè)態(tài)再次強(qiáng)勢領(lǐng)跑。

而這一切，與執(zhí)掌沃爾瑪中國的朱曉靜密不可分。不論是任職恒天然還是沃爾瑪期間，朱曉靜絕對有著挽狂瀾于既倒的管理智慧和執(zhí)行魄力。這位外表溫婉的女總裁，四年間，用自己的理念與手段帶領(lǐng)沃爾瑪中國涉過轉(zhuǎn)型陣痛、浪拍陣陣的商海。

圖源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

只不過，零售業(yè)的陣陣寒意也在逼近沃爾瑪。永輝超市去年預(yù)虧13.4億，阿里急于切割放養(yǎng)的大潤發(fā)去年半年虧損3.78億，新零售先鋒盒馬更是完成創(chuàng)始人更替……線下購物場景一片“寒冬”，線上互聯(lián)網(wǎng)電商、本地生活服務(wù)平臺也正在被娛樂新秀們瓜分客流與人氣，觸礁危機(jī)已成懸掛在零售行業(yè)的“達(dá)摩克利斯之劍”

被推到臺前的職業(yè)經(jīng)理人，能否再度打造行業(yè)天花板，仍需打上一個巨大的問號。

四年不換的新帥

與盒馬“教父”侯毅雷同，朱曉靜同樣有著橫跨兩大巨頭東家的任職經(jīng)歷。

長期工作于國外品牌中國區(qū)和本土品牌管理層的朱曉靜，在兩種營商環(huán)境中反復(fù)橫跳，把準(zhǔn)了國外品牌“水土不服”的脈搏，這也成為朱曉靜走向高位的核心競爭力。

1973年，朱曉靜出生于北京，隨后考入北京外國語學(xué)院學(xué)習(xí)西方學(xué)。在這之前，朱曉靜是一個不折不扣的中國性格的女孩。

在那個思想相對閉塞的環(huán)境下，西方學(xué)專業(yè)出身的朱曉靜比絕大多數(shù)人更加向往大洋彼岸，大學(xué)畢業(yè)后即前往美國，于哥倫比亞大學(xué)攻讀MBA。

獲得MBA后，名校光環(huán)庇佑的她公司巨頭邀約不斷，于麥肯錫紐約辦公室做戰(zhàn)略咨詢顧問，開始偏向于管理的理論研究。也許是理論本身并不讓人感到刺激，很快小有名氣的朱曉靜決定去企業(yè)闖蕩一番。

風(fēng)光無兩的朱曉靜收到了霍尼韋爾拋出的橄欖枝。

朱曉靜首次亮相，便以霍尼韋爾大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部副總裁和全球戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)的身份入場。

圖：霍尼韋爾

出身中國，名成國外，橫跨兩大洲，多元的成長環(huán)境和多元的行業(yè)積累，讓朱曉靜成為跨國公司管理的香餑餑。

彼時，從新西蘭走出來的乳業(yè)巨頭恒天然，面對需求日益旺盛的中國市場，亟需速轉(zhuǎn)向，重新出發(fā)。一是為上一任留下的肉毒桿菌負(fù)面事件擦屁股，二是快速橫向拓展業(yè)態(tài)。

所有的一切，都需要一位中國人、外國人都能信任的新管理員，朱曉靜成了最佳人選。

2016年，朱曉靜正式接棒恒天然大中華區(qū)總裁一職，開始全面領(lǐng)導(dǎo)公司在大中華區(qū)消費(fèi)品牌、餐飲服務(wù)和牧場業(yè)務(wù)整體戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。

圖：恒天然

正如恒天然官方介紹，朱曉靜深刻理解東西方及大中華區(qū)消費(fèi)品牌、商業(yè)和乳品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，是業(yè)內(nèi)最為清醒的那一批人。在其任職恒天然期間,中國業(yè)務(wù)規(guī)模翻了三倍，經(jīng)營利潤翻了五倍，使得恒天然大中華區(qū)的產(chǎn)品銷量占據(jù)集團(tuán)的四分之一。

然而，在中國市場砍瓜切菜的同時，本土品牌貝因美因?yàn)椴粩嗾{(diào)整和行業(yè)環(huán)境變差而出現(xiàn)虧損，與其深度合作的恒天然受到直接影響，很快直接負(fù)責(zé)合作并擔(dān)任貝因美董事的朱曉靜便成了替罪羊。

有損失，就必須有人為其負(fù)責(zé)。最終恒天然與朱曉靜不歡而散。

命運(yùn)有時就會青睞懷才之人，彼時沃爾瑪中國區(qū)換帥兩年，CEO陳文淵已經(jīng)萌生退意。離職冷靜期的朱曉靜再度成為第一人選，很快被推舉上位。

成長于國內(nèi)外的交叉環(huán)境，朱曉靜更像是跨國公司的本土化皮膚，骨子里有著對中國文化的高度認(rèn)知和對中國市場的精準(zhǔn)把控。

從乳業(yè)跨到零售賣場行業(yè)，朱曉靜空降成為沃爾瑪中國，擔(dān)任CEO一職。

圖源：沃爾瑪

回過頭來，從1996年入華，沃爾瑪在國內(nèi)耕耘了近三十年，也已完成7次換帥，甚至2012年開始，沃爾瑪出現(xiàn)了兩年“獻(xiàn)祭”CEO的魔咒。

從高福瀾到柯俊賢，再到陳文淵和現(xiàn)在的朱曉靜，頻繁換帥突顯沃爾瑪對國內(nèi)市場的坐立不安，長期的戰(zhàn)略搖擺一度讓沃爾瑪出現(xiàn)市場危機(jī)，甚至開始密集關(guān)店。

朱曉靜成為沃爾瑪求來的最能拿出手的底牌。

四年過去，大賣場閉店更迭，山姆會員店異軍突起，朱曉靜帶領(lǐng)沃爾瑪中國走上了一條自我更新、自我換血的路子，一舉破除兩年換帥的鐵律。

中國市場的零售大平臺和跨界管理女王的“天作之合”，更像是“抱團(tuán)取暖”。

傳統(tǒng)零售“自我換血”的掌舵人

做大生意如同沖浪，既要勇立潮頭，又要順勢而為，有時候敏銳的嗅覺比埋頭苦干重要萬倍。

恒天然對于朱曉靜是個人能力極致化的舞臺，也是奠定個人管理基調(diào)的具體表現(xiàn)。學(xué)院派出身的朱曉靜對市場看得最清晰。

早在2019年，朱曉靜面對采訪時公開表示，消費(fèi)升級和降級已經(jīng)同時存在。在消費(fèi)分層的趨勢尚未完全顯現(xiàn)，京東、阿里等大廠押寶消費(fèi)升級時，朱曉靜就已經(jīng)把準(zhǔn)了未來消費(fèi)市場的發(fā)展命脈。

而這也直接促生了朱曉靜管理的兩大重點(diǎn)——渠道和數(shù)字化。

首先是渠道，朱曉靜之前，恒天然在中國市場還只是一個在乳品原料上說得上話的國外品牌，消費(fèi)乳品和更為細(xì)化的餐飲業(yè)務(wù)剛起步或一片空白。然而，不實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)的橫向拓展，意味著給自己編織牢籠，最終只會是作繭自縛。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

朱曉靜要做的，就是攻關(guān)消費(fèi)品C端市場和B端餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)，用多元的渠道拉動供應(yīng)鏈提升，最終壘高護(hù)城河。

其次是數(shù)字化。國內(nèi)特殊的發(fā)展環(huán)境讓中國幾乎成了世界上數(shù)字化程度最高、應(yīng)用速度最快的市場，數(shù)字化帶來的顛覆性效果幾乎每天都在上演。

對于消費(fèi)品業(yè)務(wù)起步較晚的恒天然來說，數(shù)字化幾乎成為朱曉靜殺入競爭對手大本營的利器，只有一開始全面布局?jǐn)?shù)字化，才能最終在加速變革的未來市場站穩(wěn)腳跟。

于是，渠道橫向拓展和全面數(shù)字化讓恒天然在中國很快“殺出重圍”，多種產(chǎn)品位列線上線下銷量第一。

四年過去，“數(shù)字化+多方渠道拓展”的老底子依然讓恒天然賺得盆滿缽滿。

然而，功力大成的朱曉靜黯然離開恒天然接手沃爾瑪中國后，遇到的問題不是白手起家式創(chuàng)業(yè)，更像是力挽狂瀾式自救。

新官上任的朱曉靜遇到了全球疫情的難題，資產(chǎn)占比較大的實(shí)體大賣場亟需轉(zhuǎn)型，考驗(yàn)掌門人手心割肉的勇氣和魄力。

圖源：現(xiàn)代快報

殺伐果斷的朱曉靜很快拿出了思考后的底層邏輯——差異化。

為顯差異最大化，面對大賣場和山姆會員店兩大業(yè)態(tài)，朱曉靜展現(xiàn)一面進(jìn)攻、一面防守的姿態(tài)。

一方面，沃爾瑪中國展現(xiàn)大賣場全面戰(zhàn)略收縮的姿態(tài)，2021年五個月閉店13家的閉店潮后，閉店成為沃爾瑪大賣場的主旋律，僅在2023年，沃爾瑪中國陸續(xù)關(guān)停15家門店。

另一方面，朱曉靜另辟蹊徑，更換增長引擎，換用賽道更為細(xì)化的山姆會員店作為未來的明星業(yè)態(tài)，借以承接背棄大賣場模式的高端客流。

正應(yīng)了朱曉靜數(shù)年前自己的判斷，消費(fèi)分級。廣撒網(wǎng)的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，做細(xì)賽道，才可能在高強(qiáng)度變化的市場中站穩(wěn)腳跟，未來的沃爾瑪，看中的是高端客流，走的是高客單價，鎖定的就是客戶和回購。

落到具體事件上，朱曉靜依舊選擇了渠道和數(shù)字化的底子來做差異化。

圖：山姆會員店

總結(jié)起來，商品講究定制化，打造特有的差異化產(chǎn)品；包裝講究可視化和標(biāo)準(zhǔn)化，主抓供應(yīng)鏈成本和消費(fèi)體驗(yàn)；價格上更是推出折扣常態(tài)化。多方累積起來的差異化，朱曉靜依舊在講述著關(guān)于消費(fèi)分級的故事。

另一方面，數(shù)字化渠道同樣也讓沃爾瑪大放異彩。

通過對線下門店差異化改造，沃爾瑪門店承接了窗口展示等附加功能，間接為電商業(yè)務(wù)提供了線下網(wǎng)點(diǎn)支撐。直播電商，開始在沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略中變得舉足輕重，即時零售成為主打的差異化方向。沃爾瑪中國大賣場電商業(yè)務(wù)銷售額占比已近一半。

執(zhí)掌沃爾瑪中國的四年時間，相比于家樂福的敗局退場出局、永輝大潤發(fā)的暮氣沉沉，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型之路“初見光明”

走了大賣場，起了山姆會員店，朱曉靜帶領(lǐng)沃爾瑪走完了艱難轉(zhuǎn)型的四年，“難而正確”改革從“水土不服”做到“業(yè)態(tài)頂流”，也許成功不完全依靠管理者個人魅力，但也舉足輕重。

齊聚光明頂?shù)?ldquo;中產(chǎn)自留地”

雖說沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型堅(jiān)決又初見光明，但波詭云譎的市場很快風(fēng)云攪動。

即便是業(yè)內(nèi)巨頭，沃爾瑪同樣危機(jī)四伏。

作為首家進(jìn)軍中國的外資零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)穆斆髦幵谟诿橹性缙谥袊袌龅木薮鬂摿εc政策紅利。

沃爾瑪鉆了中國零售及連鎖業(yè)態(tài)還未起步的空子，一開始便成了政府和開發(fā)商的“座上賓”，拿下諸如20年租賃合同免租5年等極盡優(yōu)惠的土地政策，賺的盆滿缽滿。

只不過，20年間大浪淘沙，零售業(yè)態(tài)此一時彼一時，狼多肉少的環(huán)境下，沃爾瑪客流與人氣不斷被稀釋。

2021年，深圳洪湖店，這家對于沃爾瑪具有歷史意義的第一家店宣布關(guān)停。2023年，位于新世界百貨大望路店地下一層的沃爾瑪超市也因房租問題出現(xiàn)貨架空置情況。

圖源：深圳之窗

即便是明星零售山姆，同樣問題疊出，價格問題、虛假銷售、食安問題等時不時挑撥大眾神經(jīng)。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

消費(fèi)分級理論下，低端顧客和批發(fā)市場零售商販的關(guān)系牢不可破，甚至拼多多也開始擠占這部分客流，終端客流被抖音、淘寶、京東等電商平臺吃透。而唯一剩下能夠持續(xù)深耕的，便是注重質(zhì)量與價格對等的高端客流。

這一招短期迎來大量零售商的擁躉，以會員店為基本模式的業(yè)態(tài)受到追捧，零售行業(yè)開始出現(xiàn)各大門派齊聚光明頂?shù)淖雠伞?/p>

2023年4月，高鑫零售推出首家M會員店，并表示3年內(nèi)不準(zhǔn)備盈利，開始強(qiáng)勢進(jìn)軍零售高端會員店業(yè)態(tài)，預(yù)計(jì)2024年將規(guī)模做到15家。盒馬同樣開始布局盒馬X會員店，并最終將全面折扣化引入倉儲會員店的下半場競爭中。Costco開市客已經(jīng)在中國內(nèi)地開出了7家門店。

多方選手加速入場，甚至不遺余力，賠本賺吆喝。高鑫零售林小海更是直接表示，沒有利潤目標(biāo)，只有會員數(shù)量和續(xù)卡率的指標(biāo)。

會員制店正處在高速開店期，市場加速擴(kuò)張。

只是，盲目跟風(fēng)的會員店絕不是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的靈丹妙藥，頻頻“暴雷”的會員店也被拉下神壇，被貨架電商和興趣電商搶奪的市場也多半回不到線下，最終扎堆的會員店帶來的是消費(fèi)者價格敏感度的只增不減以及服務(wù)品質(zhì)的高要求。

在越來越理性的消費(fèi)者面前，會員店的生態(tài)做下去，最終還是會迎來拼刺刀的存量競爭階段，會員制是否會是盒馬創(chuàng)始人侯毅預(yù)判的那樣，朝著全面折扣化的方向土崩瓦解，我們拭目以待。

可以預(yù)見的是，尚且靠山姆會員店站穩(wěn)腳跟的朱曉靜，最終會榨干供應(yīng)鏈的最后一點(diǎn)盈余價值，以提前面對圍攻光明頂?shù)娜刖诌x手。而擺在朱曉靜面前的最大難題是，如何再攀新高。