來源：邱道長

品牌營銷與財(cái)務(wù)管理看似兩個沒有交集的領(lǐng)域，但品牌人想要加強(qiáng)對生意的理解，必須拓寬知識邊界，掌握企業(yè)經(jīng)營基本面，挖掘企業(yè)增長的底層驅(qū)動因子，探索長青之道。

近期許多企業(yè)陸續(xù)發(fā)布財(cái)報，籍此，用一文拆解如何從讀懂財(cái)報到理解戰(zhàn)略，并基于財(cái)務(wù)思維找到品牌的一些解題思路。

供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物，企業(yè)是一個復(fù)雜的經(jīng)營實(shí)體。巴菲特說，“財(cái)報是企業(yè)與外界交流的語言”。

無論位于什么行業(yè)、處在什么發(fā)展階段，企業(yè)的日常經(jīng)營活動都可以抽象成“從現(xiàn)金開始回到現(xiàn)金”的過程，循環(huán)往復(fù)周而復(fù)始，體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營、投資、融資這三項(xiàng)活動中。

這三項(xiàng)活動的成果就反饋在財(cái)報的核心三表中，即資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表。 

我們可以通過三表對企業(yè)狀況在宏觀上有個大的把握，然后做局部的深入分析：

1）找到企業(yè)歷史業(yè)績增長點(diǎn)

通過企業(yè)業(yè)績增長點(diǎn)，挖掘企業(yè)增長的底層驅(qū)動因子，通過量、價拆分的方式挖掘更深層次的原因：是出貨量增長（新品上市、渠道擴(kuò)張還是行業(yè)處于成長期）帶來的，還是價的上調(diào)（產(chǎn)品價格上漲、原料人工成本上漲、終端供不應(yīng)求、成為高端品牌擁有更高的定價權(quán)等）。

一般而言，如果是銷量增加帶來的業(yè)績增長，收入增速往往大于利潤增速；如果是產(chǎn)品漲價帶來的業(yè)績增長，利潤增速往往大于收入增速。

2022年，瑞幸憑著逐漸減少的優(yōu)惠，平均16元一杯的單價，不僅營收破百億，還實(shí)現(xiàn)了歷史以來的首次年度盈利。這時，瑞幸業(yè)績增長的驅(qū)動因子是產(chǎn)品價格上漲。

近期，瑞幸咖啡公布了23年全年財(cái)報，23年凈收入249.03億元，同比增長87.3%。但此時的業(yè)績增長和22年瑞幸財(cái)報呈現(xiàn)的原因不同。

我們對財(cái)報進(jìn)行拆解，可以看到，瑞幸月均交易客戶數(shù)4,837萬人，同比增長124.1%；總門店數(shù)16,248家，凈新開門店數(shù)8,034家，同比增長97.8%；利潤30.26億元，同比增長161.7%。收入大幅提升，月均交易客戶數(shù)增長，門店數(shù)量增長，同時，凈收入大于利潤。

這說明，瑞幸主要通過銷量增加帶來的收入增加，除了咖啡越來越被國人接受，更重要的是瑞幸的內(nèi)生性增長——推出新品擴(kuò)產(chǎn)和擴(kuò)充門店銷售渠道。

2）挖掘關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)

找到企業(yè)的商業(yè)模式、盈利能力等，并和同行業(yè)對比，進(jìn)一步判斷公司的基本面情況，判斷未來企業(yè)業(yè)績是超預(yù)期、符合預(yù)期還是不及預(yù)期：

①企業(yè)的商業(yè)模式——如何賺錢

②企業(yè)的核心競爭力——如何保證持續(xù)賺錢

③公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略——未來還將從那里賺錢

如技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)，研發(fā)費(fèi)用占比值得關(guān)注；消費(fèi)品行業(yè)中，需要重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)銷商數(shù)據(jù)；制造業(yè)企業(yè)，更關(guān)注產(chǎn)能效率高低等。

相對而言，制造業(yè)是一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)空間較大的業(yè)態(tài)，隨著規(guī)模越大，許多固定成本可以攤薄，即使原材料或人工成本上漲，也可以把成本轉(zhuǎn)嫁到下游B端客戶，避免自身盈利空間被壓縮。而C端生意的門店是單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)模型，門店租金和店員成本是固定成本，較難形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

同為新茶飲企業(yè)，作為“茶飲第一股”的奈雪的茶產(chǎn)品均價近30元，雖2023年首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，但即便降價也沒能帶來銷量增加，扭虧為盈需要依靠降本增效；而另一巨頭蜜雪冰城憑借6-8元的產(chǎn)品單價，卻能獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，這是為何？

核心在于商業(yè)模式的不同。奈雪的茶是直營模式，蜜雪冰城則主要是加盟模式，擁有超2萬家線下門店。

蜜雪冰城在加盟模式下的主要收入來源并不是加盟費(fèi)和利潤分成，而是做原材料的供應(yīng)鏈生意。“向加盟商銷售各類制作現(xiàn)制飲品和現(xiàn)制冰激淋所需食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施、營運(yùn)物資等產(chǎn)品......自設(shè)立以來，公司的主營業(yè)務(wù)即主要產(chǎn)品未發(fā)生重大變化”（來源于蜜雪冰城招股書）。

如此看來，蜜雪冰城是一家制造型企業(yè)，擁有完善的工廠和倉儲體系。這是蜜雪冰城財(cái)報持續(xù)亮眼的關(guān)鍵所在——賽道決定了企業(yè)的天花板，而商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的盈利能力。

3）基本面分析 

至此，我們可以掌握企業(yè)基本面的80%。企業(yè)的基本面一般分為以下四種情況：

①基本面不錯，未來業(yè)績?nèi)匀挥型鲩L

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)為現(xiàn)金流量凈額為正，自身能夠產(chǎn)生經(jīng)營現(xiàn)金流入，企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期所需的資源能夠得到保障。這樣的企業(yè)能持續(xù)創(chuàng)造價值，稱得上好企業(yè)。

②企業(yè)經(jīng)營困難，面臨風(fēng)險

這存在多種情況。常見的是企業(yè)有經(jīng)營現(xiàn)金流入，但企業(yè)處于虧損狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)面臨風(fēng)險，需要重點(diǎn)提高產(chǎn)品的盈利能力，如降低成本，提高產(chǎn)品價格，加大市場投入以提升銷量等。

2021年海底撈收入411億元，業(yè)績增長44%，卻凈虧損41.6億元。而近期發(fā)布的2023年正面財(cái)務(wù)預(yù)告顯示，海底撈2023年年度營收預(yù)計(jì)不低于人民幣414億元，凈利潤將不低于人民幣44.0億元。仰賴翻臺率的提升及營運(yùn)效率的改善，海底撈逐步向好發(fā)展。

③暫時沒結(jié)論

處于行業(yè)成長初期的企業(yè)，跟隨行業(yè)快速成長，一般都能有良好的業(yè)績表現(xiàn)。如前些年的手機(jī)行業(yè)，現(xiàn)在的汽車電子行業(yè)。但企業(yè)是否積累了一定的競爭優(yōu)勢，需要待行業(yè)增速放緩，市場競爭激烈，才能看出來。

④過去業(yè)績很好，但未來沒啥前途

為什么會出現(xiàn)這種情況？

上文那些暫時沒結(jié)論的企業(yè)，經(jīng)歷快速成長，雖把握住了時代賦予的紅利，但整體效率沒有顯現(xiàn)。大浪淘沙后，企業(yè)的可持續(xù)增長遇到瓶頸，無法穿越周期、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

掌握了企業(yè)基本面的分析方法，逐步建立商業(yè)思維，品牌操盤手開始看得更深更遠(yuǎn)。

財(cái)務(wù)思維是經(jīng)營管理的支撐點(diǎn)，財(cái)務(wù)決策直接影響到品牌的投資策略、市場預(yù)算和資源配置，打通財(cái)務(wù)管理知識的任督二脈，對品牌營銷人的成長至關(guān)重要。

在財(cái)務(wù)思維加持下，品牌操盤手更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略。

（一）關(guān)于“戰(zhàn)略定位”

一個企業(yè)的戰(zhàn)略定位與其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會如何相互影響？

商業(yè)管理界公認(rèn)的競爭戰(zhàn)略之父的邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出企業(yè)有三大競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)的產(chǎn)品跟別家企業(yè)的產(chǎn)品沒什么差別， 但這家企業(yè)努力降低了生產(chǎn)成本，使自己的產(chǎn)品具有更大的價格優(yōu)勢，也就是薄利多銷。

運(yùn)用這個戰(zhàn)略的企業(yè)，是市場的老大，他們占據(jù)大的市場份額，擁有基礎(chǔ)競爭優(yōu)勢，在市場中長期保持絕對領(lǐng)先，有時甚至?xí)艞壌我脩?，形成行業(yè)最低總成本的競爭優(yōu)勢。

如可口可樂，其在品牌價值、產(chǎn)能規(guī)模、渠道深度、物流運(yùn)力等方方面面都把總成本壓縮到了極致。

如今，隨著“供過于求”“產(chǎn)能過剩”，市場的需求隨著市場發(fā)展愈發(fā)細(xì)分。差異化戰(zhàn)略就出現(xiàn)了。

差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品在技術(shù)或者審美方面有追求，擁有絕對的行業(yè)優(yōu)勢，常見市場發(fā)展期，專注于滿足某一特定需求，追求獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

即使已經(jīng)有本土企業(yè)做可樂這一品類也做到了億級營收，但加多寶選擇不在可樂這個賽道上和可口可樂競爭，不迎合需求，而是創(chuàng)造需求，主打“怕上火，喝加多寶”，并把自己的銷售渠道首先集中在餐飲市場，聚焦在人們吃飯的餐館，繼而引領(lǐng)需求。

在市場成熟期，面向大眾的需求基本上被差異化戰(zhàn)略開發(fā)完了，品牌從確實(shí)存在的可估量細(xì)分市場切入，在小范圍的絕對領(lǐng)域中，同時實(shí)現(xiàn)低成本與獨(dú)特的2大優(yōu)勢。這就是集中戰(zhàn)略。

近幾年東方樹葉和三得利的0糖飲料，是典型的集中戰(zhàn)略成功者，服務(wù)于一小群人愛喝有味道的飲料但又怕長胖的人群。

處于競爭爆發(fā)式增長的時代，企業(yè)針對競爭對手確立優(yōu)勢位置——這就是我們說的戰(zhàn)略定位。而后，企業(yè)的資源圍繞這個定位去配置，才是有效的。

想要更好地應(yīng)對市場競爭壓力，品牌操盤手要學(xué)會一邊科學(xué)分析自身各項(xiàng)成本構(gòu)成及影響利潤的關(guān)鍵要素，一邊找到成本控制的核心思路和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

零售巨頭沃爾瑪采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施，最終發(fā)展壯大。沃爾瑪堅(jiān)持“天天平價，始終如一”的戰(zhàn)略定位，即所有商品在所有地區(qū)常年以最低價格銷售。為做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購、存貨、銷售喝運(yùn)輸?shù)壬唐妨魍ōh(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。想方設(shè)法從各個方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本優(yōu)勢。

品牌建設(shè)的基礎(chǔ)是定位，它決定了一個品牌在市場上的競爭能力。企業(yè)的根本性成果是占領(lǐng)的這個定位，通過定位，能針對競爭建立起優(yōu)勢位置，并讓企業(yè)的資源都圍繞定位配置。如果這個定位沒有拿到，其他成果如營收、利潤都是短暫的，遲早會被其他品牌收割。

（二）關(guān)于“護(hù)城河”與“規(guī)模效應(yīng)”

無論是增長期的快速規(guī)模擴(kuò)張，還是成熟期的穩(wěn)健經(jīng)營，企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，要對戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)有充分的認(rèn)知，打造可持續(xù)的戰(zhàn)略驅(qū)動力。

戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是尋找護(hù)城河，即建立競爭壁壘。

“護(hù)城河”是什么？ 

很多人會覺得是核心競爭力，但核心競爭力是短期的，有被模仿的可能性。

《巴菲特的護(hù)城河》一書中有對“護(hù)城河”進(jìn)行拆解：

另一書《企業(yè)戰(zhàn)略博弈-揭開競爭優(yōu)勢的面紗》中，我們可以得到更深入的觀點(diǎn)，到底什么是企業(yè)的護(hù)城河、規(guī)模效應(yīng)，以及規(guī)模效應(yīng)的計(jì)算方式。

什么是規(guī)模效應(yīng)，覆蓋的市場和人群越大就越容易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)嗎？

近兩年，每日優(yōu)鮮等本地生活的企業(yè)接連倒閉，背靠大樹的盒馬業(yè)遭遇危機(jī)。其中有一個重要原因就是因?yàn)闆]有辦法通過覆蓋越多的區(qū)域來形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？梢姡?guī)模效應(yīng)不是看整體規(guī)模的大小，而是看企業(yè)固定資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比。

1）對于制造類企業(yè)，需要投入大量資本開支用于構(gòu)建廠房、建立生產(chǎn)線，重資產(chǎn)等固定資產(chǎn)占比大。建立規(guī)模效應(yīng)，表現(xiàn)為（縱向）投入每一筆錢帶來的收入和毛利越來越高，及（橫向）投產(chǎn)比是否高于同行。這里，競爭壁壘為供給側(cè)成本壁壘帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

如微軟開發(fā)Windows操作系統(tǒng)，需要非常高的固定成本，因?yàn)樾枰蟽|的資金來養(yǎng)活研發(fā)團(tuán)隊(duì)，任何打算模仿微軟的公司都繞不開如此大的固定成本，但微軟有了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，幾乎每臺電腦都要裝TA的系統(tǒng)，成本平攤到每個產(chǎn)品上就很少了。

瑞幸的成功模式不僅是低價策略、爆品思維，持續(xù)高效率運(yùn)營實(shí)現(xiàn)了成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)也是其中一個成功法寶。

瑞幸擁有垂直整合的供應(yīng)鏈模式，2021年起瑞幸就已成為中國最大的咖啡生豆進(jìn)口商之一。與市面上大部分的咖啡品牌商直接采購烘焙好的熟豆方式不同，瑞幸采購咖啡生豆，再通過自建的烘焙基地來進(jìn)行烘焙，省去了生豆到熟豆中渠道20-30%的溢價，大規(guī)模的生豆采購量也讓瑞幸在上游有了更大的溢價權(quán)。同時，瑞幸對產(chǎn)業(yè)鏈上游的深度介入，也保障了原材料的高品質(zhì)和長期的穩(wěn)定供應(yīng)，提升了對原材料采購成本的把控能力。

2）對于消費(fèi)類企業(yè)，銷售費(fèi)用在成本構(gòu)成中占比更大，包含銷售人員成本、廣告投入費(fèi)用等。其中人員成本等是變動的，但廣告費(fèi)用是固定的，雖不是完全固定，且廣告費(fèi)需要先投入或持續(xù)投入再看效果，因此廣告費(fèi)宣傳費(fèi)是真正的固定成本。

前期廣告費(fèi)高漲，后期品牌效應(yīng)逐步顯現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益持穩(wěn)甚至下降。消費(fèi)類企業(yè)的投產(chǎn)比為每一元廣告費(fèi)帶來的產(chǎn)品收入和整體利潤率的提升，競爭壁壘可以表示為需求側(cè)的客戶忠誠度。

運(yùn)用這個邏輯，代入我們所處的行業(yè)：

1）如果所處行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，難以建立壁壘，如餐飲行業(yè)。此時，品牌需要拼戰(zhàn)術(shù)，拼經(jīng)營，降低運(yùn)營成本、管理成本，也可以打造特色，建立品牌效應(yīng)，譬如海底撈以服務(wù)取勝，巴奴火鍋提出“產(chǎn)品主義”，慫火鍋主打年輕人的開心氛圍；

2）行業(yè)存在壁壘，現(xiàn)在行業(yè)的壁壘往往是技術(shù)迭代+產(chǎn)品+渠道等多維度綜合競爭。近年，最有效的措施是打造大單品，珀萊雅在研發(fā)和產(chǎn)品功效宣傳加大投入，打造了爆款早C晚A，通過廣告費(fèi)投入，提升用戶體驗(yàn)及口碑，打造護(hù)城河。

品牌操盤手要清晰知道自己的位置在哪，因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)不等同于規(guī)模大。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是相對于競爭對手而言，盲目擴(kuò)大的公司最后容易失去競爭優(yōu)勢。加多寶在十多年前也希望成為飲料行業(yè)老大，把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至各種各樣的飲料，但可樂無法與可口可樂競爭，綠茶、紅茶無法與康師傅等品牌競爭，才開始堅(jiān)守涼茶品類老大的地位。

企業(yè)要可持續(xù)增長就需要打造戰(zhàn)略驅(qū)動力。戰(zhàn)略的本質(zhì)是建立起競爭壁壘，形成規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)有一定的作用范圍，不同生意下的作用范圍是不一樣的。搞清楚自己所處行業(yè)的競爭壁壘是什么，然后全力建設(shè)起來。

（三）關(guān)于“品牌指標(biāo)”

長期以來，品牌的衡量指標(biāo)往往是“認(rèn)知度”、“曝光量”、“社媒指數(shù)”等與財(cái)務(wù)回報沒有預(yù)測或回溯關(guān)系的指標(biāo)，也正因如此，品牌營銷人始終無法把工作成果與公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)業(yè)績產(chǎn)生可靠的關(guān)聯(lián)而受到影響。

近年來，效果投放、直播等立竿見影的營銷方式已經(jīng)成為企業(yè)與消費(fèi)者建立聯(lián)系的主導(dǎo)方式。但這種投入只考慮了銷售額等短期結(jié)果，正在排擠具有更長期價值的品牌建設(shè)活動。因此削弱了品牌工作的價值。

融入財(cái)務(wù)思維后，品牌營銷人終于可以放棄那些跟蹤成本高、但并未明顯改善財(cái)務(wù)業(yè)績的指標(biāo)，根據(jù)預(yù)期的投資回報率來選擇品牌增長策略，精確的量化和預(yù)測品牌價值增長對財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。如品牌投入X%，品牌價值增長X%，投資的收入回報增長X%。

過往大部分時候，企業(yè)的KPI目標(biāo)都是憑領(lǐng)導(dǎo)個人意志而定，這么做很有可能迷失戰(zhàn)略方向，盲目地追求短期收入。因?yàn)殚L期的、深入的建設(shè)，都是很難通過一個短期數(shù)字量化的。

商業(yè)成功并不等于單一的營收增長，有多元的定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略執(zhí)行能力等底層能力都需要被涵蓋在商業(yè)成功的大目標(biāo)之下，且需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

現(xiàn)在，許多企業(yè)開始用OKR取代KPI，OKR的O是一個具體的商業(yè)成功的標(biāo)志，用真正的商業(yè)成功，取代僵硬的數(shù)字。通過區(qū)分商業(yè)成功目標(biāo)與數(shù)值，讓公司上下從眼前短期糾結(jié)中解放出來，思考真正能達(dá)成目標(biāo)的動作，避免過去“業(yè)績很好，企業(yè)照倒”的問題，這也是OKR對KPI方法的最有效改進(jìn)。

有了OKR，品牌營銷部門不再是單純輔助銷售的部門，無需單純看銷售部門達(dá)成率決定工作成果，可以找到加強(qiáng)自身工作內(nèi)容與公司短期、乃至長期目標(biāo)的連結(jié)點(diǎn)，更堅(jiān)定明確工作主線，讓品牌建設(shè)和效果營銷愉快共贏。

總結(jié)

財(cái)務(wù)思維是經(jīng)營管理的支撐點(diǎn)，具備了讀財(cái)報的方法論，可以了解企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的情況、企業(yè)在一定時間內(nèi)的收入、成本和利潤狀況，對于品牌營銷人來說至關(guān)重要，因?yàn)樗鼈冎苯佑绊懙狡放频耐顿Y策略、市場預(yù)算和資源配置。

打通財(cái)務(wù)管理知識的任督二脈，品牌操盤手可以在企業(yè)戰(zhàn)略布局下，持續(xù)、有節(jié)奏地進(jìn)行戰(zhàn)略迭代，形成完整的體系來推動組織持續(xù)增長。