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茅臺也有人喝不慣，但是沒人說茅臺不好喝。江小白也有人喝不慣，但是他們都說是江小白不好喝。

一支50塊錢的口紅，你會挑剔她的小瑕疵，一支500塊的口紅，你不會覺得她有什么問題。

這就是品牌的力量。王志綱在給茅臺做策劃的時候說，口感一半是心感。商業(yè)的目的是交換價值，然而價值判斷是主觀的。我們的主觀感受并不穩(wěn)定，它是變動的、被影響的、甚至**縱的。

口感的一半是心感。本文再次回顧百事可樂和可口可樂的商戰(zhàn)歷史，探討心理感受對品牌塑造的意義。

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?百事可樂是年輕的可樂、皇冠可樂是低糖可樂、嶗山可樂是真正中國化的可樂。其他品牌如阿美、安拉、少林、天府——不管是中國的還是美國的——都是可口可樂的模仿者。

即使消費者的口感無法辨別這三個可樂有何不同，但是他們的頭腦知道有何不同。這就足夠了。產(chǎn)品不只是物理層面的飲料，也包含精神方面的體驗。

可口可樂的眾多模仿者全軍覆沒，正說明人類的心智是一致的：不喜歡模仿品，而是喜歡不同的東西。這種特征不分中外，就算是在印度、俄羅斯、西班牙做可樂生意，也是如此：模仿者消失，開創(chuàng)者生存。

非?？蓸肥且粋€著名的失敗者，根本原因也是她是模仿者而非開創(chuàng)者。嶗山可樂用了中成藥成分和嶗山水調制，就避免了被淘汰的命運。

百事可樂策劃過一場經(jīng)典的營銷戰(zhàn)：讓消費者在不知道品牌的前提下盲測兩種可樂，結果顯示百事可樂更好喝。

原因不難猜測，百事可樂里加了更多的糖，我們天然地對糖分上癮。但是由于可口可樂的品牌地位影響了我們的判斷，在品牌力量的影響下我們認為可口可樂更好喝。

這種區(qū)別就像是裝在水晶杯里的紅酒，比一次性紙杯里的紅酒更好喝；希爾頓酒店里的土豆絲比你家樓下夫妻店里的更好吃；玻璃瓶里的礦泉水比塑料瓶里的更好喝；五臺山的和尚比鐵嶺的和尚更有道行。

心感總是能戰(zhàn)勝口感。

需要特別注意的是，同時期的皇冠可樂也做過這樣的測試，但是效果很差。為什么同一個口味測試，百事可樂能湊效而皇冠可樂不行？

區(qū)別在于百事可樂把這個戰(zhàn)術升級到戰(zhàn)略位置，聚焦資源大范圍推廣，而皇冠可樂只是試試而已。就好像“國際品質、華人配方”在貝因美那里只是一個戰(zhàn)術，而“更適合中國寶寶”在飛鶴那里是戰(zhàn)略。

我們在咨詢中經(jīng)常碰到企業(yè)家說，你這個意見我們之前想到過，我們試過。這就是不懂得戰(zhàn)術與戰(zhàn)略的關系。

這不是皇冠可樂第一次犯錯誤，在后面的低糖可樂的機會里，皇冠再一次忽視了戰(zhàn)略機會。

?不要只看到6%到14%的變化，還要看到“在美國狂轟濫炸幾個月”的關鍵詞。

如果沒有足夠的廣告資源投入，百事的口味測試就只能停留在口感階段。只有從口感體驗升級為心感體驗，口味測試才能真正有效。

皇冠可樂正是沒有意識到口感與心感的關系，才會認為只要宣稱自己的口味更好就可以了，他們盲目認為更好的產(chǎn)品就可以勝出。

如果只看到百事可樂的口味測試，就會以為口感可以勝過心感。只有看到百事可樂為這個測試大做廣告的行為，才會理解心感勝過口感。

百事可樂的成功戰(zhàn)術驚動了可口可樂，既然新口味可樂如此受歡迎，那可口可樂也出新口味好了。

1985年可口可樂推出了新口味的可樂，據(jù)說在盲測中75%的消費者更喜歡新口味的可樂，既然 “事實” 已經(jīng)如此明確了，那就更新產(chǎn)品好了。

面對質疑，可口可樂CEO羅伯特·戈伊祖塔回應：我們簡單地稱之為有史以來最可靠的舉措。總經(jīng)理唐納德·基歐也說：我從未像宣布（改配方）時那樣自信過。

如果沒有可口可樂的這次試錯，我們可能很難相信心感會勝過口感。更新配方的可口可樂在接下來的2個月里每天都要接到5000—8000個投訴電話，消費者抗議可口可樂改變了產(chǎn)品的味道。

即使從產(chǎn)品層面上看新可樂的味道更好，但那是在沒有品牌加持的情況下的事實，不是在真實消費場景中的事實。

可口可樂在中國的實踐中錯失了姜味可樂的機會，同樣是忘記了真實的消費場景。

冬季是可樂的銷售淡季，可口可樂為了擴大銷量開發(fā)了姜味可樂的產(chǎn)品。在餐飲渠道中贈送一批姜味可樂，讓渠道把可樂加溫后賣給消費者，告訴他們加了姜湯的可樂能預防感冒。

事實上，消費者并不是喝不了冷飲，只是在認知中感覺冬季喝涼的對身體不好。姜味可樂的出現(xiàn)打消了他們的顧慮，在餐飲店喝過加溫的可樂之后，他們在暖氣房間里喝可樂也不覺得有問題了。

?冬季不能喝涼的，是心感。冬季可以喝姜味可樂，也是心感。

但是可口可樂的決策者們沒有意識到心感是如何塑造的，直接把姜味可樂擺到了超市貨架上。他們沒有像百事可樂那樣，把口感的事實轉化為心感的事實。

如果可以?重來一次，他們應該把 “姜味可樂能預防感冒” 的廣告推廣出去，讓更多的消費者產(chǎn)生 “冬天也可以喝可樂” 的心理感受，姜味可樂才能真正成為消費者的選擇。

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??如果從產(chǎn)品層面看，年輕的可樂是不存在的概念。口味可以偏甜或偏酸，但是肯定嘗不出來年輕或者不年輕。

但是事實證明，年輕的可樂的概念非常有效。因為口感沒有年輕與否，心感有。心感再次獲勝。

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百事可樂總是花大價錢請最當紅的明星做代言，并不是把 “年輕的可樂” 當作一個口號或概念。因為百事可樂知道，消費者買的是口感也是心感。

這一點耐克也知道，他們經(jīng)常為了一筆代言合同付出幾千萬甚至上億美圓的成本。資本最聰明，他們知道什么錢花得最值。

?“年輕的可樂” 還有一個妙處在于，可口可樂無法跟進。既然是可樂的發(fā)明者，是正宗的可樂，那就不能是最新的可樂。

就像巴奴火鍋主打 “產(chǎn)品主義”，聲稱服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。這就讓海底撈無法跟進，海底撈如果在毛肚和菌湯上復制巴奴，她就不是海底撈了。而巴奴則非常樂意海底撈進入自己的戰(zhàn)場。

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真功夫主打中式餐飲，放棄了油炸食品，宣揚營養(yǎng)還是蒸的好。老鄉(xiāng)雞定位中式廚房，不像真功夫、鄉(xiāng)村基那樣城市綜**選址，也是建立了自己的獨特優(yōu)勢。

戰(zhàn)略就是占據(jù)優(yōu)勢位置，并且這個位置是在認知中的。只有戰(zhàn)略先行，才能建立品牌護城河，你的盈利才是安全的。否則隨時可能被領導者收割，那消失的幾十個可樂品牌就是如此。

?如果有人告訴你打造品牌不需要考慮競爭，那他不是傻就是壞，或者又傻又壞。

第五輪：皇冠錯失低糖可樂

健怡可樂就是低糖可樂，這個品類最早是皇冠可樂開創(chuàng)的。但是就像她錯過了口味測試的戰(zhàn)術一樣，低糖可樂的機會也完美錯過。

皇冠可樂只是把新品類當成一個戰(zhàn)術，并沒有啟動新品牌來推廣它，也沒有砍掉傳統(tǒng)可樂的產(chǎn)品聚焦在新品類上。

農(nóng)夫山泉在決定做天然水之后，就果斷宣布砍掉純凈水生產(chǎn)線，聚焦資源做天然水；哈弗汽車在決定做經(jīng)濟型SUV之后，就暫緩了家轎生產(chǎn)線，聚焦資源做新品類。

皇冠可樂沒有把低糖可樂當作一個新的品類，也就錯失了另辟賽道的機會。如果農(nóng)夫山泉品牌有純凈水、礦泉水也有天然水，那消費者就不會把天然水當作一個新的、獨立的品類。農(nóng)夫山泉也無法逃出怡寶、娃哈哈的圍剿。

如果皇冠可樂只做低糖可樂，那么她就是另一種可樂，消費者就不會把她和百事可樂、可口可樂做比較，就像嶗山可樂有嶗山水和中成藥成分，消費者就不會把她和可口可樂比較。

只有農(nóng)夫山泉只做天然水，農(nóng)夫山泉才是新一代的飲用水品牌，進而獲得了和怡寶、娃哈哈、樂百氏平起平坐的機會。

樂百氏也用這個品牌做了很多品類（紅茶、綠茶、汽水等），都失敗了。唯一成功的是脈動。王老吉在決定做涼茶之前，砍掉了茶飲料的品類，一方面是茶飲料競爭對手太強大，一方面是只有專注涼茶，王老吉才能成為涼茶的代表品牌。

事實上，涼茶和可樂之間，也沒有太大的技術區(qū)別。一家生產(chǎn)可樂的工廠完全可以生產(chǎn)出涼茶，甚至一家生產(chǎn)洗發(fā)水的工廠也能制造涼茶。

唯一的區(qū)別只是心感不同。

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