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本文分享者悠然最早加入水滴保是在2019年，那時企業(yè)微信才剛開始嶄露頭角，大多數(shù)企業(yè)還未涉足這一領(lǐng)域，她所在團隊就在搭建企業(yè)微信工具和運營鏈路了。

水滴保就是最早一批私域標(biāo)桿案例，當(dāng)時無論是流量端還是精細化運營都做得相當(dāng)完善。

后來，悠然去了流量池研究所，從事私域咨詢陪跑業(yè)務(wù)。過程中，她看到傳統(tǒng)企業(yè)都在努力尋求向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，她要做的就是將好的理念、好的方法論、好的模型復(fù)制到這些有需求的公司。期間，她摸索到了一個底層邏輯：

所有的私域策略和產(chǎn)品設(shè)計，都要基于用戶旅程和業(yè)務(wù)流程生長出來。

無論是自己操盤還是作為咨詢顧問，她都會不斷梳理和更新這一鏈路。雖然大的邏輯相同，但在實際操作中，隨著產(chǎn)品變化、門店變動，或是經(jīng)營模式從加盟經(jīng)銷轉(zhuǎn)為直營，都會出現(xiàn)新的情況。

在見實的年度私域大會，悠然圍繞上述邏輯拆解了兩個“高價低頻”（互聯(lián)網(wǎng)保險、新能源汽車）案例，同時分享了一套“私域增長的三角模型”，我們將這些內(nèi)容以「第一口吻方式」做了梳理，如下，enjoy：

悠然 行知增長主理人、前流量池營銷系統(tǒng)負責(zé)人

前水滴保私域負責(zé)人

01 做有效私域：先搞懂這個增長三角模型

在一次互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者聚會上，我介紹自己在做私域增長咨詢工作，卻引來了一陣迷茫。一位大廠設(shè)計師插話——認為我是搞微信群營銷的，隨即其他人便將我與“微商”聯(lián)系起來。我尷尬地隨聲附和，這件事就這么過去了。

這個小插曲側(cè)面說明大家（即便是互聯(lián)網(wǎng)大廠人）對私域的認知都是很有限的。甚至認為私域就是拉微信群，等于微商，等于賣貨。

過去三年我與大量業(yè)內(nèi)人士溝通時，大家的理解也都不盡相同。因此，我很想先和大家明確“私域增長”的定義，因為這影響到后續(xù)如何執(zhí)行和看待這件事。

我認為，“私域”是基于用戶旅程，沉淀品牌自有流量池，并通過精細化運營，實現(xiàn)企業(yè)增長的模式。

這里有幾個關(guān)鍵詞。首先是“用戶旅程”，無論是在咨詢還是業(yè)務(wù)中，我都會不斷梳理和更新這一鏈路。

其次是“品牌自有”，強調(diào)“自有”是在于，我們需要自主運作，并且數(shù)據(jù)留存在自己手中。這樣，當(dāng)我們需要利用數(shù)據(jù)進行分析，形成策略指導(dǎo)時，這些數(shù)據(jù)是我們可以調(diào)動的資源。最終達成的結(jié)果是：用戶認的不是某一個博主的推薦、某一次的優(yōu)惠活動，而是認可品牌的價值。

至于“精細化運營”，雖然已提出多年，但我發(fā)現(xiàn)大家在執(zhí)行上仍有所欠缺。在第二部分的案例拆解中我會重點分享這塊如何做。

最后是“企業(yè)增長”。為什么說“一把手工程”很重要？因為用戶旅程不是單一業(yè)務(wù)團隊能兜底的。需要一個視角全面的高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是在涉及線下門店、線上門店以及渠道等長鏈路業(yè)務(wù)時。如果業(yè)務(wù)負責(zé)人沒有全鏈路視角，就很難理順整個流程。也因此，私域必須是一個高層重視的戰(zhàn)略級項目。

順著剛才講的這些，這里有一個“私域增長三角模型”，包含方法論、系統(tǒng)、組織三部分。當(dāng)然它也可以對應(yīng)到整個增長的大框架。

私域增長方法論基于用戶流程和業(yè)務(wù)流程。如果涉及經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，可能還包括產(chǎn)品生產(chǎn)流程。我們需要搞清楚整體商業(yè)模式和流程，找到適合自己的增長點，這些增長點來自于市場和業(yè)務(wù)的反饋。支撐方法論落地的是增長系統(tǒng)和增長組織。

增長系統(tǒng)涵蓋了用戶可見的前端部分，包括企業(yè)微信、小程序、APP以及官網(wǎng)等，這些都是將用戶引入微信生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵陣地。這些用戶端應(yīng)用背后，都有相應(yīng)的支撐系統(tǒng)。

如何確保用戶收到他們想要的、應(yīng)該收到的，或是我們預(yù)測他們未來可能感興趣的內(nèi)容？這背后需要一個強大的CDP系統(tǒng)，它包括標(biāo)簽、埋點以及對前端推送的管理。據(jù)我所知，市面上做得好的系統(tǒng)并不多，可能就那么幾家。如果公司有能力，自研系統(tǒng)是更好的選擇，這樣所有數(shù)據(jù)都能保留在自己手中。

再來看看增長組織。在過去三年做咨詢服務(wù)的過程中，我發(fā)現(xiàn)雖然我們的客戶都是行業(yè)頭部，但當(dāng)他們想要做私域并搭建自己的團隊時，一大半的企業(yè)都是很搖擺的狀態(tài)。真正拉起10人以上團隊、大刀闊斧去干這件事的企業(yè)更是寥寥無幾。當(dāng)然，我接觸的更多是傳統(tǒng)企業(yè)。

也就是說即使是大企業(yè)，他們對這件事的態(tài)度也是試試看，老板最關(guān)心的是如何快速看到效果。這個問題我也問過自己很多遍，并回顧了自己操作的過程。我們給出的答案是“不可能”。這是一個非常殘酷的事實。

如果我們增長組織的能力和資源投入有限，那么效果可能微乎其微，甚至沒有效果。一般來說不可能在三個月內(nèi)看到成效，即使全力以赴搭建這套系統(tǒng)，三個月也只是一個起點。私域這件事沒有外界想象的那么簡單，落地執(zhí)行也沒有老板想得那么輕而易舉。

在年底這個節(jié)點，大家都到了定目標(biāo)的時候，計劃好明年要怎么做。我們都要養(yǎng)團隊、養(yǎng)公司、需要資金，所以大家要關(guān)心實際的營收問題，比如GMV收入和用戶規(guī)模，這些都是相輔相成的。關(guān)于ROI，它代表著利潤的好壞。

基于此，我們可以進一步分析整個邏輯。聚焦于營收方面，影響較大的兩個指標(biāo)是用戶數(shù)和客單價，即單個用戶在一定時間內(nèi)的消費金額。進一步拆分，結(jié)合用戶流程和業(yè)務(wù)流程，無非是從流量源吸引用戶，展開運營轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)提頻和分享。這個過程看似簡單，實則包含許多細節(jié)。

針對每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，正常的運營應(yīng)考慮拉新率、留存率和轉(zhuǎn)化率等比率，以評估整個漏斗的質(zhì)量。我們要基于這些關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計運營策略，推動用戶躍遷。每一步動作都是為了讓用戶進入下一個階段，如果用戶未能躍升，很可能就會流失。

一旦用戶進入私域池，數(shù)據(jù)的齒輪就開始轉(zhuǎn)動。如果他們點擊小程序，小程序應(yīng)獲取其微信生態(tài)中的專屬ID，這是建立用戶標(biāo)識的基礎(chǔ)。搭配手機號，可以追蹤用戶在生態(tài)中的流動，前提是在可流動的地方埋點，否則無法獲取數(shù)據(jù)。最終，就可以梳理數(shù)據(jù)沉淀用戶畫像，并展開分層精細化運營。

02 基于用戶旅程：精細化運營的底層邏輯

回顧水滴保的項目，一個重要轉(zhuǎn)變是在業(yè)務(wù)鏈中加入了一個看似銜接、實則能形成閉環(huán)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)——沉淀私域用戶。同時，在整個業(yè)務(wù)流中抓住了用戶旅程核心，并制定相應(yīng)策略。

此前，盡管我們在前端投放了大量的保險產(chǎn)品廣告，如“首月0元”、“首月1元”和“贈險”等，但按照以往的邏輯，這些獲取手機號的用戶統(tǒng)一分給電銷團隊進行電話銷售，這種做法轉(zhuǎn)化率不高，非常浪費資源。

企業(yè)微信的出現(xiàn)讓我們在中間加入一個環(huán)節(jié)：首先將用戶加入到企業(yè)微信進行孵化。如果用戶成功轉(zhuǎn)化其他未購買的短期保險，這將成為我們的業(yè)績。之后，他們也會作為線索輸送給后端的長期保險團隊。

由于前端已經(jīng)購買了短期保險，用戶對保險的認知程度、線索等級和質(zhì)量都較高，后端長期保險的轉(zhuǎn)化率自然會比直接投放的要好。

我接手這項目時，平臺流量充足，引流這塊“捐款類”信息流投放是主要部分。由于捐款需要實名制，我們能夠獲得籌款人的實名信息和在水滴的在保狀態(tài)；同時這批用戶對健康風(fēng)險和保險也有基本的認知。

我們將用戶引入企業(yè)微信池后，有幾個留存策略：

首先，我們提供不同的短期保險作為贈品，因為短期保險種類繁多，如旅游意外險、疫情期間的抗疫險等。這些保險有效期短，但人們出于“不花錢還能有點用”的想法，一般會接受。

其次，我們通過活動鉤子，如線上保險問診優(yōu)惠、VIP問診等方式吸引用戶，還有旅游險福利和限時免費咨詢。

保險屬于高價低頻產(chǎn)品，因此還需要對用戶進行保險認知普及，我們會通過發(fā)文或拉群上保險認知課的方式進行孵化。保險配置的原則是先為家庭的頂梁柱購買保險，如果用戶愿意，我們可以為全家提供全案咨詢。

此外，在社會性危險事件發(fā)生時，我們還會強化用戶對保險的認知，通過故事案例講述保險的重要性。例如，一位大哥購買了重疾險，他購買了一些附加服務(wù)，讓保障可以以性價比很高的方式覆蓋家人。他購買后不久就患上了甲狀腺癌，雖然不算重癥，但他仍然獲得了賠償，而且以后也不用交保費，孩子的重疾險保費也免了。這種故事一般對用戶有很大的觸動，因為你永遠不知道風(fēng)險何時來臨。

通過以上方式，我們獲得用戶信息后，會進行產(chǎn)品組合推廣。推廣順序是健康險、意外險在前，邏輯是先保證人身安全，然后再考慮理財險等特殊險種。

我們通過這種方法設(shè)計了一整套推送課程表。我們的用戶主要關(guān)注的是三大險種：醫(yī)療、意外和長險咨詢。我們將這些險種以2×2×2的方式組合成不同的基礎(chǔ)標(biāo)簽。

這些策略被放入我們的系統(tǒng)中，每天自動運行，我們每天觀察轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)。短期保險的領(lǐng)取和購買是一個快速響應(yīng)的過程，基本上在推送后三天內(nèi)的轉(zhuǎn)化就占80%的GMV。期間，我們還會及時根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)整策略、話術(shù)和文案。

當(dāng)然，在這些固定策略之上，遇到大事件或客戶關(guān)鍵轉(zhuǎn)化點，如購買長期保險，我們會對這些客戶進行定制推送，比如提供異業(yè)合作的贈品或特殊險種。并在理賠服務(wù)上給予一定的提示，比如通過小游戲公眾號的服務(wù)通知推送理賠相關(guān)信息，因為理賠過程相對復(fù)雜。

回顧這個案例，當(dāng)時我的業(yè)務(wù)團隊雖然只有兩個人，但是可調(diào)用的資源非常多，還有幾個實習(xí)生負責(zé)賬號管理。我們有幾百臺設(shè)備，7*24小時不停運轉(zhuǎn)，我們甚至周末也要輪換值班。如果數(shù)據(jù)跑不出來，我可能會讓數(shù)據(jù)分析師加班。

那時，我還沒有意識到團隊對業(yè)務(wù)的重要性，我認為只要去做就行了。但當(dāng)我作為咨詢顧問，輔導(dǎo)別人去做這件事時，困難開始出現(xiàn)。

新能源汽車是我參與的第一個項目，也是我跟進最久的項目。汽車行業(yè)普遍特點是高價低頻，決策周期長。“如何縮短用戶的成交周期”是我們做這個項目的關(guān)鍵點。

在新能源汽車用戶旅程中，“試駕”是決定用戶是否購買的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果用戶愿意到店試駕，說明他們購買意向很強。因此，我們首要任務(wù)是讓用戶到店試駕，其他信息可以在試駕過程中提供，以促成決策。這需要結(jié)合線上內(nèi)容運營和一線門店的溝通，確保門店理解這些策略。我們需要深入考慮如何幫助門店提高效率和最大化利益。

在推廣私域運營的初期，一線門店并不配合，認為做這些“很麻煩”。但隨著時間的推移，他們開始意識到自動化工具代替重復(fù)工作的好處，開始主動要求開通賬號和推送客戶。

當(dāng)時，我們提出讓“總部、門店、銷售”每個環(huán)節(jié)都做該做的事，互相賦能而非沖突。

總部提供運營指導(dǎo)手冊，包括如何將銷售加入私域、提供物料、運營話術(shù)、用戶標(biāo)簽和畫像描述，以及潛在客戶和新車主的推送SOP?？偛窟€會為門店提供結(jié)合私域的標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)流程，幫助門店沉淀自己的用戶池。

門店之間存在業(yè)績考核，所以運營策略需要考慮不同類型門店特點，線索和業(yè)績的歸屬也要明確。運營流程的設(shè)計要明確引導(dǎo)用戶，加上所屬門店的企業(yè)微信，歡迎語推送小程序以獲取用戶的授權(quán)信息；與此同時，后端的數(shù)據(jù)也要和對應(yīng)門店匹配。在用戶視角的視角，從線上了解預(yù)約、到店試駕，整個過程最好又一個流暢的體驗。

當(dāng)用戶進店時，店員需要主動告知用戶，掃碼加好友有哪些好處：比如獲取產(chǎn)品的詳細信息和權(quán)益解讀，也不會不定期收到門店快閃活動通知或禮品券等信息。那么，對于當(dāng)天沒試駕的用戶，在離店之后收到消息，都可能會問問題，銷售也就能夠有由頭再次發(fā)起試駕邀約。

對于銷售人員，也不應(yīng)完全自動化。購車畢竟是一項大宗交易，理應(yīng)提供人性化服務(wù)?？梢砸蕾嚬ぞ哌M行一些程序化工作，如自動打標(biāo)、分層內(nèi)容推送。但我們?nèi)员３秩斯さ膯栴}回復(fù)，以確保與客戶個性化、有溫度的溝通。

例如，試駕當(dāng)日到店的路線和注意事項等、提車前的溫馨提醒等，可以通過系統(tǒng)設(shè)置時間來推送特定用戶標(biāo)準(zhǔn)化材料或者話術(shù)，但緊隨其后的個性化交流和關(guān)懷（如當(dāng)日天氣狀況等）則需要銷售親自進行，以確保用戶體驗。

最后，我想補充一個常被忽視的問題——供應(yīng)商管理。國內(nèi)的軟件供應(yīng)商通常很被動，只按甲方的具體要求行動，畢竟對他們而言，開發(fā)代表著人力和成本的投入。

因此，一個企業(yè)即便沒有內(nèi)部開發(fā)團隊，也應(yīng)該組建一個小團隊來管理供應(yīng)商。這個團隊雖小，但要覆蓋業(yè)務(wù)把關(guān)和驗收、項目協(xié)調(diào)和技術(shù)監(jiān)督等方面。只要過程管理充足，專注于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，無需涉足具體的開發(fā)，便能高效管理多個項目。這樣的安排對于項目交付而言是較為理想的。