美團 2025 年二季度實現(xiàn)營收 918 億元，同比增長 11.7%。其核心本地商業(yè)板塊實現(xiàn)營收 653 億元，同比增長 7.7%；新業(yè)務(wù)營收 265 億元，同比增長 22.8%，保持高增速的同時虧損環(huán)比收窄至 19 億元。

無論基本盤還是新業(yè)務(wù)，美團的增長趨勢都很穩(wěn)定。但受近期激昂的市場情緒影響，利潤又大幅下跌，引發(fā)了外界的格外關(guān)注。

外賣行業(yè)歷經(jīng)數(shù)次烈性競爭，如果僅以短期業(yè)績波動定義整體趨勢，多少還是有些有失偏頗。

站在旋渦中心，美團的立場和態(tài)度其實一直都沒有動搖過。

首先是無懼競爭。如同王興在電話會上提及外賣競爭表示，美團不是第一次面對外賣大戰(zhàn)這類激烈的競爭。事實上，美團的核心能力也是在一次次競爭中所淬煉。

其次是明確反對內(nèi)卷式競爭。行業(yè)其實都有當(dāng)前競爭非理性的共識，都知道市場格局已經(jīng)相對穩(wěn)定，本該在服務(wù)和體驗上投入的資源，被不斷消耗在價格戰(zhàn)里。但現(xiàn)在的局面是“誰先停誰吃虧”，都不愿意放棄即時零售的議價權(quán)爭奪。

本地生活真正的競爭力從來不在補貼堆砌的繁榮，而經(jīng)驗豐富的美團對這一點的認識就比較透徹。就像從財報和管理層表述來看，美團并不否認補貼在短期的作用，但更強調(diào)其階段性、戰(zhàn)術(shù)意義。補貼不可持續(xù)，但那些美團認為正確的事更需要長期堅持。

01、補貼周期內(nèi)的規(guī)模守護

行業(yè)領(lǐng)頭羊?qū)ρa貼競爭的態(tài)度大致可以總結(jié)為戰(zhàn)術(shù)上重視，戰(zhàn)略上“平視”。

由于外賣的目標(biāo)用戶是典型的價格敏感型消費者，補貼能夠在短時間內(nèi)顯著刺激訂單量增長，一旦回歸常態(tài)經(jīng)營，還是要靠配送效率、服務(wù)體驗、商家供給留住用戶，進而決定市占率能不能沉淀下來。

簡言之，易得的用戶也易失，靠補貼堆砌的份額，本質(zhì)上是“租來的”，不是“買下的”。

所以財報業(yè)績短期波動，反映了外賣競爭加劇下的階段性成本，而非格局逆轉(zhuǎn)的信號。但規(guī)模優(yōu)勢被撼動外界會迅速放大解讀，領(lǐng)先者顯然也不能袖手旁觀，補貼可作為“規(guī)模守護”的防御手段，以避免格局被動。

不過回歸美團財報，本季度美團 App 的月活躍用戶突破 5 億，用戶年均交易頻次再次創(chuàng)下歷史新高。7 月份，平臺即時零售日訂單量峰值更是突破 1.5 億單，創(chuàng)造新紀(jì)錄。即便補貼戰(zhàn)爭已經(jīng)白熱化，美團的市場地位仍舊領(lǐng)先，且核心用戶群體粘性還在進一步提升，足以說明防御戰(zhàn)術(shù)是有效的。

而戰(zhàn)略意義上真正的核心——即時零售，美團本就具備先發(fā)優(yōu)勢，早在餐飲外賣的擴張期，平臺就同步鋪設(shè)了買藥、閃購等非餐場景。

進入二季度，即時零售已經(jīng)成為一種確定的消費方式，閃購業(yè)務(wù)也隨之進階。

季度內(nèi)的 618 期間，平臺上包括手機、白酒、奶粉、大小家電等在內(nèi)的高客單價商品成交額增長 2 倍。大量閃電倉在全國各地落成并投入使用，我們能看到像安踏、茅臺這樣的知名品牌入駐美團，讓運動裝備 30 分鐘到家，正品白酒“即買即飲”；也能看到大量本地小店實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)身，共同充實萬物到家的消費場景。

此外，基本盤業(yè)務(wù)的關(guān)鍵詞并不是只有補貼，鞏固“供給基建”也在穩(wěn)步推進。

食安問題是長期存在的行業(yè)痛點，而今美團給出了一個系統(tǒng)解決方案，即“互聯(lián)網(wǎng)+明廚亮灶”模式。美團很早就在鼓勵商家通過后廚直播的方式全面展示食品加工過程，平臺會給小微商家提供設(shè)備、安裝費用等方面的補貼。

今年 2 月以來，已有 11.7 萬家商戶在美團開通了“明廚亮灶直播”，全面覆蓋了商場連鎖餐廳、社區(qū)夫妻店及外賣店。預(yù)計到 2025 年底，將有超 20 萬家商家加入“明廚亮灶”。

此外，前幾個季度被驗證過的模式創(chuàng)新，品牌衛(wèi)星店又有擴容。截至 7 月美團已聯(lián)合 800 多個頭部連鎖餐飲品牌開出超 5500 家品牌衛(wèi)星店。

其實縱觀財報釋出的各類數(shù)據(jù)，就能發(fā)現(xiàn)美團對核心本地商業(yè)的業(yè)務(wù)推進節(jié)奏拿捏得很穩(wěn)，鞏固基礎(chǔ)和防御沖擊并行，沒有受到太多外界噪音干擾。

02、跳出內(nèi)卷的國際視野

與國內(nèi)高度“內(nèi)卷”競爭環(huán)境對應(yīng)的是，國際市場提供了真正的增量機會：用戶基數(shù)大、滲透率低、競爭尚不算充分。

歷經(jīng)十多年的高速發(fā)展，國內(nèi)外賣市場用戶滲透率已接近飽和，新用戶增速放緩，高頻用戶也趨于穩(wěn)定。據(jù) CNNIC，截至 2024 年底，我國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達 5.92 億人，較去年同期增長 4777 萬人，占網(wǎng)民整體的 53.4%。所以本輪外賣大戰(zhàn)，更多是爭奪現(xiàn)有用戶的下單頻次和客單價，成本端也很難再壓縮。

與之對應(yīng)的是，許多海外市場的外賣滲透率仍然很低，用戶對線上點餐和即時配送的認知還比較早期。據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)，2023 年全球外賣市場劃分，亞太市場第一，中國更是獨占鰲頭；北美市場第二，其次是歐洲和拉美、中東。

而美團的核心優(yōu)勢是在國內(nèi)摸索至成熟的模式、以及先進程度遠超海外本地企業(yè)的打法思路。這和前兩年移動支付、共享經(jīng)濟出海時的“亂殺”類似，是技術(shù)層面的領(lǐng)先。

經(jīng)過國內(nèi)市場的多年淬煉，在超高訂單密度下的復(fù)雜調(diào)度能力、龐大的騎手管理經(jīng)驗和高效的算法匹配系統(tǒng)方面，積累了全球領(lǐng)先的運營方法論。這些經(jīng)過驗證的先進模式和技術(shù)，在海外很多市場還屬于新鮮事物。

尤其是在新興市場，大量人口尚未形成穩(wěn)定的在線外賣消費習(xí)慣，本地配送服務(wù)體系也不完善。這意味著每開拓一片新市場，都有可能帶來顯著的新增用戶和訂單增量。此外，這些地方還少有絕對壟斷的本土平臺。

內(nèi)卷氛圍下平臺越競爭，蛋糕越被切得越薄，補貼和營銷成本高企增量還十分有限，遠比不上“做蛋糕”更能決定中長期增長曲線。

所以二季度美團新業(yè)務(wù)雙位數(shù)的高增長，以及虧損環(huán)比進一步收窄，是一組很有參考價值的數(shù)據(jù)。

如何快速搭建履約網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)化騎手調(diào)度、管理跨文化商戶關(guān)系、適應(yīng)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和消費者習(xí)慣，Keeta 香港為美團積累了一套成熟流程和操作經(jīng)驗。

Keeta 進入中東是在去年 9 月，而今不到一年時間，已成為沙特市占前二的外賣平臺，覆蓋當(dāng)?shù)?20 個城市。其出海業(yè)務(wù)推進已經(jīng)非常高效。

直至 8 月，Keeta 已在卡塔爾首都多哈正式上線，在全球人均 GDP 最高的經(jīng)濟體上又插下了一枚旗幟。據(jù)億恩網(wǎng)報道，在中東，美團計劃三年內(nèi)覆蓋海灣六國；在地球另一邊的巴西，美團計劃 5 年內(nèi)投入 10 億美元支持 Keeta 發(fā)展。一個橫跨亞非拉的出海格局初步形成，其中亦有技術(shù)創(chuàng)新的成果助力。

維持高研發(fā)投入算是美團財報中的固定項目，本季度研發(fā)投入同比增長 17.2% 至 63 億元。與之對應(yīng)的是國內(nèi)外業(yè)務(wù)都在受益。截至二季度末，美團無人機已在深圳、北京、迪拜等城市開通 64 條航線，累計完成訂單超 60 萬單。

無論從技術(shù)角度還是市場空間角度，外賣行業(yè)發(fā)展至今，能夠展望的未來已經(jīng)非常豐富，美團也走在了為此求索的路上。如果因為內(nèi)卷式競爭又把注意力拉回到了誰補得多誰贏的“原始”思維，桎梏的是整個行業(yè)的想象力。

03、真正的“護城河”在生態(tài)建設(shè)

縱觀歷次外賣競爭，補貼帶來的單量激增和用戶遷移幾乎成為一種常態(tài)。

然而，美團之所以能夠持續(xù)勝出，靠的并非只是資本實力或先發(fā)優(yōu)勢，而是一條更深層、更難以復(fù)制的“生態(tài)護城河”。

真正的行業(yè)領(lǐng)先，從來不只是業(yè)績數(shù)據(jù)的領(lǐng)先，更是生態(tài)健康的領(lǐng)先。作為擁有全國最大規(guī)模騎手網(wǎng)絡(luò)和管理體系的平臺，美團近年來在騎手保障方面的投入一直做得很扎實。

首先是全面，自今年 7 月起，美團已在 17 個省市為全體騎手全額繳納工傷保險。養(yǎng)老保險補貼在泉州、南通等城市試點成熟后，也將于年底前推向全國，預(yù)計惠及超百萬騎手。“騎手大病關(guān)懷計劃”進一步擴大覆蓋范圍，連兼職眾包騎手的未成年子女也被納入保障。

其次是精準(zhǔn)，面對夏季極端高溫，公司設(shè)立了 16 億元專項保障補貼，用于防暑物資發(fā)放和補貼激勵。此外，美團還聯(lián)合生態(tài)伙伴在全國多省市推出“騎手之家”，提供免費的休息、充電換電、應(yīng)急救援等服務(wù)，其他平臺騎手亦可享受同等待遇。

當(dāng)然美團的生態(tài)視野不僅限于騎手。公司能夠站在宏觀角度審視行業(yè)，也希望商家能夠一同跳出“內(nèi)卷”思維定式，所以美團的補貼除了給到消費者，還有相當(dāng)一部分給到了商家。去年 12 月，美團推出首期“10 億助力金計劃”；今年 8 月，又進一步啟動中小商戶專項發(fā)展計劃。

截至目前，該計劃已覆蓋超 30 萬餐飲商家，近半數(shù)商戶反饋訂單顯著提升，四成商戶實現(xiàn)了收入增長。預(yù)計到年底，還將新增覆蓋 10 萬家餐飲小店，單店助力金最高可達 5 萬元。

商家收益有保障，消費者用餐能放心，平臺競爭力才穩(wěn)固。美團不是回避用補貼制造優(yōu)勢，只是要花錢也要花在刀刃上，本質(zhì)上還是在幫助商戶“造血”而非單純“輸血”。

現(xiàn)在回過頭看，外賣本質(zhì)上是一門容不得虛言的生意：高頻、低毛利、重運營。它無法依靠宏大敘事支撐估值，只能在日復(fù)一日的訂單履約和持續(xù)迭代的細節(jié)優(yōu)化中積累優(yōu)勢。

正如王興在財報電話會上所言，“沒什么花哨的”，美團所做的，不過是回歸基礎(chǔ)——“確保我們有品類持續(xù)豐富的優(yōu)質(zhì)商品選擇，確保能提供快速可靠的配送服務(wù)，也確保價格始終實惠”。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。