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9月12日上午,大潤發(fā)母公司高鑫零售證實,營運長管明武因涉嫌職務犯罪被公安機關依法拘留。
這一事件正值大潤發(fā)經(jīng)歷股權更迭與戰(zhàn)略轉型的關鍵期——阿里巴巴退出控股后,德弘資本于2025年初入主,并啟動組織架構調(diào)整與內(nèi)部反腐 。
而在半年前的永輝超市2025年度供應商大會上,名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、永輝代理CEO葉國富曾直言:“核心供應商要有反腐敗能力”。
這兩起事件折射出傳統(tǒng)零售行業(yè)供應鏈管理的深層危機,以及資本介入后試圖重塑行業(yè)規(guī)則的決心。
管明武作為大潤發(fā)資深高管,歷任上海區(qū)總經(jīng)理、全國營運長等職,直接掌管505家門店的供應鏈與區(qū)域運營。其涉案細節(jié)雖未公開,但業(yè)內(nèi)推測與供應鏈利益輸送、供應商合作中的潛規(guī)則密切相關。大潤發(fā)所在的商超行業(yè)長期存在“通道費”模式——供應商需支付條碼費、上架費等12項后臺費用以換取渠道資源,這些灰色地帶成為腐敗溫床。
值得注意的是,德弘資本入主后迅速展開反腐行動,被外界視為“新東家清理歷史包袱”的信號。此前阿里收購大潤發(fā)時,因創(chuàng)始人黃明端反對未能推進深層改革,而德弘資本通過裁撤華中大區(qū)、關閉虧損門店、優(yōu)化管理層等措施,試圖打破原有利益格局 。此次管明武被查,或成為大潤發(fā)供應鏈體系重塑的導火索。
在管明武被查的半年前,葉國富在永輝供應鏈大會上的發(fā)言已為行業(yè)敲響警鐘。
他直指傳統(tǒng)KA(關鍵客戶)模式的毒瘤:“換一個采購人員就換一批供應商,供應商被逼著送錢” 。永輝連續(xù)四年累計虧損超94億元、資產(chǎn)負債率高達87.06%的困境,正是這種腐敗生態(tài)的直接后果。
葉國富開出的藥方是“裸價直采+核心供應商”的組合拳:砍掉70%中小供應商,聚焦200家頭部企業(yè),通過集中采購、買斷供應鏈從源頭切斷利益輸送。他甚至承諾“采購人員為難供應商可直接聯(lián)系我”,并建立數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)采購全流程留痕。
大潤發(fā)與永輝的案例揭示了傳統(tǒng)零售供應鏈的兩大病灶:權力尋租(采購人員與供應商勾結)和效率低下(中小供應商分散導致成本高企)。而行業(yè)頭部企業(yè)正通過差異化路徑探索破局之道:
首先是技術防弊:名創(chuàng)優(yōu)品的“智能采購平臺”可自動比對市場價格,若供應商報價高于行業(yè)均價5%即觸發(fā)預警;山姆則利用AI分析銷售數(shù)據(jù),毛利率異常波動3%以上自動審計。
其次為制度重構:胖東來通過高薪養(yǎng)廉(基層員工月薪9886元)和全員監(jiān)督(舉報最高獎200萬元)降低腐敗動機;Costco要求供應商通過人權、反恐、質量三項驗廠,并強制參加反商業(yè)賄賂培訓。
第三是文化滲透:永輝推行“去KA化”戰(zhàn)略,要求供應商通過官網(wǎng)提交合作申請,禁止員工私自推薦 ;大潤法則在德弘資本推動下推出自有品牌“超省系列”,試圖以低價策略倒逼供應鏈透明化。
德弘資本入主大潤發(fā)后的反腐行動,與葉國富在永輝的改革形成呼應。
二者均試圖通過資本力量打破原有利益鏈條:德弘資本通過管理層換血(如呂國銘退休、李春德接任快消品負責人)推動供應鏈優(yōu)化;葉國富則在永輝董事會安插“名創(chuàng)系”成員,主導采購團隊大換血 。
這種資本驅動的改革雖短期內(nèi)引發(fā)陣痛(如永輝單店調(diào)改成本超800萬元),但長期可能帶來行業(yè)效率提升——據(jù)測算,永輝聚焦核心供應商可降低采購成本15%-20%,提升毛利率3-5個百分點。
大潤發(fā)高管腐敗案不僅是個案,更是傳統(tǒng)零售供應鏈積弊的縮影。
當葉國富在永輝喊出“反腐是生存之戰(zhàn)”,當?shù)潞胭Y本在大潤發(fā)動刀改革,行業(yè)正在經(jīng)歷從“野蠻生長”到“合規(guī)進化”的陣痛。
今后能否通過技術賦能、制度創(chuàng)新與資本整合,將供應鏈從“腐敗溫床”重塑為“價值鏈條”,將是傳統(tǒng)零售業(yè)能否在電商沖擊與消費升級中突圍的關鍵。
正如很多商業(yè)大佬所言:“先活下來,再談掙錢”,而活下來的前提,正是徹底斬斷腐敗的毒瘤。
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序
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