導(dǎo)語(yǔ)

過(guò)去三年，我們是不是共同經(jīng)歷了一個(gè)從‘信心滿(mǎn)滿(mǎn)’到‘充滿(mǎn)困惑’的過(guò)程？我們突然發(fā)現(xiàn)，以前所有行之有效的方法，好像都失靈了。”尤其在白酒行業(yè)，大部分公司都在經(jīng)歷業(yè)績(jī)下滑，如何去應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)呢？本文圍繞白酒行業(yè)進(jìn)行了研究，提出了切實(shí)有效的破局之道。

一、白酒行業(yè)置身百年未有之變局

我們用最新數(shù)據(jù)和現(xiàn)象說(shuō)話，先看白酒行業(yè)的上市公司數(shù)據(jù)：

最近，白酒企業(yè)紛紛交出中期業(yè)績(jī)“答卷”。

在21家白酒上市公司中，僅有6家維持了營(yíng)收利潤(rùn)正增長(zhǎng)，其余營(yíng)收利潤(rùn)雙雙下滑，大多大幅下滑。洋河股份營(yíng)收同比下降35.32%，凈利潤(rùn)下降45.34%；水井坊、酒鬼酒等品牌同樣表現(xiàn)不佳。相比2024年同期數(shù)據(jù)，白酒行業(yè)尚在調(diào)整深水期。

中國(guó)酒業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)宋書(shū)玉披露出一組數(shù)據(jù)：2025年1-6月份，白酒規(guī)上企業(yè)數(shù)量為887家，與去年同期減少了100多家，規(guī)上企業(yè)數(shù)量進(jìn)一步減少。

行業(yè)普遍數(shù)據(jù)：

價(jià)格倒掛普遍化：60%企業(yè)存在價(jià)格倒掛，高端酒跌幅顯著（飛天茅臺(tái)5年跌36.15%，君品習(xí)酒跌39.82%）。

庫(kù)存周期延長(zhǎng)：行業(yè)平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)900天（同比+10%），存貨量增25%。

動(dòng)銷(xiāo)價(jià)格帶下沉：暢銷(xiāo)價(jià)位從300-500元轉(zhuǎn)向100-300元，500-800元價(jià)位生存最艱難。

這不是一次簡(jiǎn)單的周期性波動(dòng)，而是一次行業(yè)秩序的徹底重構(gòu) ，是舊增長(zhǎng)范式的總破產(chǎn)。我們正從‘電梯模式’（跟隨大盤(pán)增長(zhǎng)）切換到‘攀巖模式’（必須依靠自身的戰(zhàn)略選擇和能力）。

判斷依據(jù)：

除了茅臺(tái)、五糧液之外，我們也看到了其他品牌正在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，汾酒凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)1.13%，古井貢酒凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)2.49%,老白干凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)5.42%，金徽同比增長(zhǎng)1.12%。

他們已經(jīng)從‘電梯模式’（跟隨大盤(pán)增長(zhǎng)）切換到‘攀巖模式’。

“在攀巖模式下，成功不再屬于最勇敢的人，而是屬于 最專(zhuān)業(yè)、最系統(tǒng)、最善于尋找抓手的人 。”

二、深度洞察：新舊增長(zhǎng)范式的根本性嬗變

復(fù)盤(pán)與解構(gòu)：傳統(tǒng)增長(zhǎng)的三駕馬車(chē)為何失靈？

廣告驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng) ：“央視標(biāo)王”模式為何ROI越來(lái)越低？（流量去中心化、消費(fèi)者免疫、品牌與銷(xiāo)售隔離）

流量去中心：1995年秦池酒以6666萬(wàn)元競(jìng)得央視標(biāo)王，風(fēng)光無(wú)兩，靠著央視加成，1996年銷(xiāo)售收入即增長(zhǎng)5倍，達(dá)9.5億元。

現(xiàn)在我國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)11.23億人,互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)79.7%?，F(xiàn)在電視僅成為裝飾，手機(jī)為中心，千人千面。

消費(fèi)者免疫：Z世代，個(gè)性化，更喜歡自己想要接受的產(chǎn)品。

品牌與銷(xiāo)售隔離：效果無(wú)法追蹤，現(xiàn)在正轉(zhuǎn)向數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)，定向投放，ROI。

壓貨驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng) ：“大商制”為何難以為繼？（渠道關(guān)系脆弱、價(jià)格體系崩盤(pán)、社會(huì)庫(kù)存反噬）

壓貨如山： 任務(wù)只漲不跌成了鐵律，終端動(dòng)銷(xiāo)慢如蝸牛。

資金窒息： “先款后貨”已是行規(guī)。廠家一句“任務(wù)來(lái)了”，幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)的資金就得提前三個(gè)月甚至半年打出去，仿佛我們開(kāi)的是印鈔廠。

盈利微薄：很多名酒，看似不愁銷(xiāo)路，但是一箱酒利潤(rùn)卻少的可憐。不少經(jīng)銷(xiāo)商都在哭訴：“名酒就是個(gè)招牌，真正指望的還要靠其他酒撐起利潤(rùn)。”江蘇某大商砍掉60%白酒業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)投精釀啤酒，"賣(mài)一瓶白酒虧20元，不如賣(mài)一箱啤酒賺5元"。

價(jià)格倒掛：飛天茅臺(tái)批價(jià)較年初下跌12%，五糧液批價(jià)倒掛超200元，舍得酒業(yè)部分產(chǎn)品終端價(jià)僅為出廠價(jià)7折。

渠道驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng) ：“盤(pán)中盤(pán)”為何不靈？（消費(fèi)模式的轉(zhuǎn)變、利潤(rùn)透明化、推力失效）

消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變：從酒店強(qiáng)制消費(fèi)到消費(fèi)者自帶酒水到即時(shí)零售。

利潤(rùn)透明化：電商渠道讓價(jià)格逐步透明

舊地圖找不到新大陸，同時(shí)，單點(diǎn)努力的邊際效益已趨近于零。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，一定是體系化的競(jìng)爭(zhēng)，全方位的競(jìng)爭(zhēng)。

2. 預(yù)見(jiàn)與定義：新增長(zhǎng)范式的四大支柱

從“品牌知名度”到“品牌認(rèn)知度” ：競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從“打響名字”轉(zhuǎn)向“占據(jù)一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值”。

從“產(chǎn)品多樣化”到“超級(jí)大單品”“產(chǎn)品線梯次化” ：勝利的關(guān)鍵從“鋪貨率”轉(zhuǎn)向“入口率”。

從“壓貨驅(qū)動(dòng)型”到“廠商一體化” ：經(jīng)營(yíng)的核心從“壓貨”轉(zhuǎn)向“利益共生”。

從“營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)化”到“用戶(hù)運(yùn)營(yíng)化” ：組織的能力從“搞活動(dòng)”轉(zhuǎn)向“搞用戶(hù)”。

三、系統(tǒng)破解：歐賽斯增長(zhǎng)引擎四步法的深度拆解

第一引擎：【戰(zhàn)略定位】定義你的戰(zhàn)場(chǎng)，而非被動(dòng)參戰(zhàn)

核心問(wèn)題：如何定義自己的戰(zhàn)場(chǎng)？

從“茅五劍”到“茅五洋”“茅五汾”，鐵打的茅五，流水的老三，我們看行業(yè)第三是如何定義你是誰(shuí)。

“劍南春”-唐時(shí)宮廷宴，盛世劍南春，定義的是“唐朝貢酒”。

“洋河“-定義的是綿柔型濃香白酒。

“汾酒“-定義的是清香鼻祖，中國(guó)酒魂。

歐賽斯方法論認(rèn)為：要在某個(gè)領(lǐng)域占據(jù)第一。

2. 第二引擎：【大單品線破局】聚焦一顆子彈，打穿市場(chǎng)

核心問(wèn)題：如何打造一款能承載戰(zhàn)略、帶動(dòng)全局的“核彈頭”產(chǎn)品，甚至是“上下通吃“的產(chǎn)品線？

歐賽斯方法論認(rèn)為： 白酒消費(fèi)是一個(gè)價(jià)格帶占位的產(chǎn)品。占據(jù)了白酒價(jià)格帶，就掌握了消費(fèi)者的選擇。

酒類(lèi)企業(yè)實(shí)施大單品線戰(zhàn)略，不僅僅是一款大單品，要構(gòu)建上下聯(lián)動(dòng)的大單品線，既要實(shí)施價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，更要在核心產(chǎn)品上實(shí)施價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)加碼和升級(jí)大單品的品質(zhì)、創(chuàng)新細(xì)分的消費(fèi)場(chǎng)景服務(wù)等方式，提升需求粘性和不可替代性。

例子1：

古井 年份原漿古5，古8，古16，古20，古26。

古井貢酒年份原漿是如何突破的呢？

解決價(jià)位突破的先后排序問(wèn)題。

通常在一個(gè)區(qū)域同時(shí)突破幾個(gè)價(jià)位段基本不可能。古井在合肥先突破100+元價(jià)位古5 ，然后突破200+元價(jià)位古8，突破之后集中干 500+元價(jià)位古20，當(dāng)然 500+元和 200+元都突破之后，對(duì)中間 300+元古16出現(xiàn)了兩端帶動(dòng)，節(jié)奏非常清楚。

我們?nèi)绾巫觯?/p>

大單品選擇模型 ：如何從幾十個(gè)SKU中科學(xué)地選出“天選之子”。

通過(guò)波士頓矩陣進(jìn)行產(chǎn)品選擇，銷(xiāo)量增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率，自定義參數(shù)進(jìn)行產(chǎn)品篩選。并且動(dòng)態(tài)化管理、找到最有可能成為【明星】、【金?！康漠a(chǎn)品。

3. 第三引擎：【渠道賦能】構(gòu)建新時(shí)代的“廠商命運(yùn)共同體”

核心問(wèn)題： 如何讓經(jīng)銷(xiāo)商從“敵人”（壓貨對(duì)象）變成“戰(zhàn)友”（動(dòng)銷(xiāo)伙伴）？

總部賦能系統(tǒng) ：如何幫助客戶(hù)總部為經(jīng)銷(xiāo)商提供“武器彈藥”，本質(zhì)是利益共同體。

以宴席市場(chǎng)為例：

宴席市場(chǎng)是兵家必爭(zhēng)之地，但粗放的費(fèi)用投入效率低下?，F(xiàn)在的關(guān)鍵是利用數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)“廠商店一體化”，確保每一分錢(qián)都花在真實(shí)動(dòng)銷(xiāo)上。

• 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的“一地一策”：郎酒紅花郎在廣東市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)宴席場(chǎng)次145%的增長(zhǎng)，核心是放棄了“一刀切”的補(bǔ)貼政策。他們通過(guò)一物一碼等工具分析區(qū)域數(shù)據(jù)，針對(duì)不同市場(chǎng)設(shè)定差異化獎(jiǎng)勵(lì)門(mén)檻，并設(shè)計(jì)場(chǎng)景化權(quán)益。例如，在川渝婚宴市場(chǎng)，推出“幸福辦婚宴，浪漫游莊園”的體驗(yàn)服務(wù)，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)升維為情感價(jià)值。

• 利益共享的“費(fèi)用滴灌”：通過(guò)開(kāi)瓶掃碼，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用能精準(zhǔn)、自動(dòng)地分配給相關(guān)方（如門(mén)店、業(yè)務(wù)員、宴席主）。這種“共享式分潤(rùn)”機(jī)制讓渠道各方因利益一致而主動(dòng)推廣，形成良性循環(huán)

行業(yè)新模式： BC聯(lián)動(dòng)，打造利益共同體。

案例：武陵-擔(dān)當(dāng)聯(lián)盟大會(huì)

目前武陵終端客戶(hù)，可分為聯(lián)盟終端和普通終端，其中聯(lián)盟終端分為“盟主”、“理事會(huì)成員”和“聯(lián)盟成員”三個(gè)類(lèi)別，目前擔(dān)當(dāng)聯(lián)盟以20%-30%的數(shù)量，貢獻(xiàn)了70%-80%的銷(xiāo)量。相較于普通終端，聯(lián)盟終端不僅是承擔(dān)銷(xiāo)量，也承擔(dān)著維護(hù)市場(chǎng)秩序的功能。

以盟主為例，盟主不僅是區(qū)域內(nèi)最高銷(xiāo)量終端，更肩負(fù)監(jiān)督市場(chǎng)發(fā)展，共同做大聯(lián)盟銷(xiāo)量的責(zé)任，在日常工作中，要協(xié)同拜訪終端客戶(hù)、收集市場(chǎng)反饋、協(xié)助終端解決問(wèn)題，作為廠家和“擔(dān)當(dāng)聯(lián)盟”溝通的橋梁。

對(duì)應(yīng)的，聯(lián)盟成員享受“年度市場(chǎng)共享獎(jiǎng)勵(lì)”，根據(jù)整體市場(chǎng)年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)總額及該終端市場(chǎng)貢獻(xiàn)占比。

通過(guò)“返利+大盤(pán)收益”的分利方式，配合廠家維護(hù)市場(chǎng)秩序、執(zhí)行產(chǎn)品推廣動(dòng)作的終端，銷(xiāo)售武陵酒的利潤(rùn)卻能夠達(dá)到20%—30%，相對(duì)穩(wěn)定的高收益，激發(fā)了聯(lián)盟成員銷(xiāo)售武陵酒的積極性。

為提供了解決答案價(jià)格倒掛、庫(kù)存與動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題提供了解決答案價(jià)格倒掛、庫(kù)存與動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題。

4. 第四引擎：【用戶(hù)運(yùn)營(yíng)】從“一次交易”到“終身價(jià)值”

核心問(wèn)題： 如何讓消費(fèi)者愛(ài)上你，而不僅僅是買(mǎi)你？

歐賽斯方法論：

場(chǎng)景內(nèi)容術(shù) ：在“封藏大典”“頭牌酒”等儀式和內(nèi)容廠及場(chǎng)景之外，還有哪些新場(chǎng)景進(jìn)行創(chuàng)作。

汾酒在美術(shù)館、咖啡館開(kāi)設(shè)“汾·動(dòng)24H”快閃店；

茅臺(tái)打造“茅臺(tái)王子杯·奮斗美青春”賽事IP切入年輕圈層。

仰韶酒業(yè)施行多年“您喝酒 我代駕”活動(dòng)。。

如何運(yùn)營(yíng)：332模式

3大對(duì)象鎖定:行政事業(yè)、企業(yè)、社團(tuán)

第一步：廠家按照區(qū)域以三大類(lèi)型梳理公關(guān)團(tuán)購(gòu)單位，形成一張作戰(zhàn)地圖

第二步：按廠家資源、同籍兩會(huì)、商家資源三條線，梳理分階段推進(jìn)單位

第三步：分月度、季度、年度評(píng)估推進(jìn)，持續(xù)修正推進(jìn)公關(guān)團(tuán)購(gòu)作戰(zhàn)地圖

3大體驗(yàn)升級(jí):體驗(yàn)場(chǎng)館、IP活動(dòng)、社群運(yùn)營(yíng)

2大保障機(jī)制:組織建設(shè)、培訓(xùn)導(dǎo)入

建立團(tuán)購(gòu)部和定時(shí)培訓(xùn)

四、未來(lái)展望

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，是系統(tǒng)能力的競(jìng)爭(zhēng)。今天所有的投入，都是在為構(gòu)建明 強(qiáng)大的系統(tǒng)免疫力而投資。它決定了你是周期中的犧牲者，還是新秩序的定義者。