經(jīng)常聽到這種聲音：

上級領(lǐng)導(dǎo)臨時安排我做份市場調(diào)研，每次我都無從下手。

雖“市場調(diào)研”四個字闡述容易，但背后“調(diào)研”卻是件較大功夫投入的事情，每次調(diào)研好幾天，開會闡述總結(jié)半個小時不到就搞定，具體最后是否成為參考依據(jù)也不知道。

那么我們到底還需要市場調(diào)研嗎？為此同時我特意翻閱《喬布斯傳》，找到這樣一段話，翻譯為：

有人會說，“顧客想要什么產(chǎn)品就提供什么產(chǎn)品”，但這不是我的做事方式，我的職責是在人們還沒意識到需求之前就研發(fā)出他們想要的。

亨利·福特曾說，如果你問顧客想要什么交通工具，他們可能會回答“一批跑得更快的馬”！

直到你把產(chǎn)品擺到他們面前，人們才確切知道需要什么。這就是為什么我從不依賴“市場調(diào)研”，我們的任務(wù)是搞定那些還沒有形成“定論”的事情。

從這段話可以看出喬布斯并不是不做市場調(diào)研，而是不過分依賴，因為創(chuàng)造性需求要“向內(nèi)求”，而非從用戶那里得知。

我們調(diào)研用戶和市場，是為創(chuàng)造需求提供方向，然后不斷去尋找用戶沒有想過的答案，那么到底該如何做份有用的產(chǎn)品活動或市場調(diào)研？

今天我將從自身方法論以及常用“工具角度”出發(fā)與您分享，讓新人也能做好“市場調(diào)研”。

01.先找需求

一個好答案很重要，但背后需要一個好問題。很多時候，作為調(diào)研人員（市場部，調(diào)研專員，信息收集者）連問題都沒搞清楚，就抓緊去行動，最后結(jié)果也就可想而知。

當然問題也非自身所控制，可能你領(lǐng)導(dǎo)都沒想好“問題是什么”。

在調(diào)研場景中，至少找到問題根源比渴望答案更重要，“如何做好”與“調(diào)研”兩個關(guān)鍵詞，在一份結(jié)論中占比70%以上權(quán)重，而市場反之是有工具可循。

#界定什么問題

如果按照場景細分，調(diào)研有競爭對手用戶分析，市場策略分析；戰(zhàn)略分析以及產(chǎn)品營銷等多個模塊，對應(yīng)維度不同所運營工具也有所不同。

不論什么調(diào)研，第一步最重要，即“界定問題”。

方便理解我列舉個工作中真實案例：

端午節(jié)領(lǐng)導(dǎo)安排你做份方調(diào)研，任務(wù)下來小陳二話沒說開始行動，半天就搞定把方案交上去，卻被領(lǐng)導(dǎo)回懟：

“你這不行，活動目的是什么？

與上次有什么不同，是否可以幫助提高銷量？

幾個問題下來小陳已經(jīng)懵掉，回到工位滿嘴嘟囔的說，“什么破領(lǐng)導(dǎo)，有本事自己做呀”。

你看整個問題從原本需要份“方案”到“溝通有代溝”，最后的場景為，小陳說：“領(lǐng)導(dǎo)您說怎么干，你需要什么，我就弄，成不”。

一方面帶著怨氣工作，一方面最終也未產(chǎn)生共鳴，就會影響最后結(jié)果。

首先從上述溝通案例中能夠看出，這是份關(guān)于市場“活動”的調(diào)研，這里不討論誰的原因，我們從問題出發(fā)，兩個人最大的代溝在于“沒有對問題進行界限”。

如何界限呢？我在工作中經(jīng)常使用兩個模型：

其一：黃金圈法則

其二：5W2H

兩份法則適用各種調(diào)研場景，屬于前置溝通與拆分問題必要基礎(chǔ)。

#從為什么開始

方便新人理解簡單闡述，黃金圈法則在于“向內(nèi)求”，第一步思考why（為什么），核心在于從內(nèi)向外思考，它能把想要做調(diào)研人的“顯性需求”與“隱形訴求”挖掘出來。

比如：

領(lǐng)導(dǎo)為什么要做？他也許會告訴你因為端午節(jié)馬上到，別的品牌在做活動，我們調(diào)研下別人怎么做的，自己圍繞銷量也策劃下。

這就挖掘兩個訴求：

其一領(lǐng)導(dǎo)訴求（別人家在做活動，我想看看怎么做的）

其二我們自己策劃下（圍繞銷量）

黃金圈法則第二步，思考how（怎么做）。當最內(nèi)層的why（為什么）有了，第二步怎么做也就出現(xiàn)大概畫像在腦中。

如領(lǐng)導(dǎo)給出的關(guān)鍵詞“競爭對手”，“競爭對手活動”，那么我們就可以先在身邊筆記本中把關(guān)鍵詞寫出，溝通后羅列整理。

譬如這些問題：競爭對手有幾個，活動在哪里辦；開始結(jié)束時間，優(yōu)惠力度等，會不會更加清晰些。

在與領(lǐng)導(dǎo)交談過程中，從why與how可以找到更多有利關(guān)鍵信息，這些信息都是明確下步計劃的支柱。

黃金圈第三步，思考what（什么），若why和how梳理的清晰，那what自然水到渠成。

這些過程除以“活動”為主調(diào)研外，同樣適用于“產(chǎn)品分析”，或競品營銷分析。

可能很多人在這里就會思考，黃金圈思維詢問完之后怎么做？也就用到下個工具來分析具體事物，即“5W2H”。

# 解決什么問題

5W2H又叫七問分析法，起始于二戰(zhàn)期間，在市場分析中所承擔的角色為“向外求”，即看競爭對手，看外面。

5W分別為：

what（做什么）when（何時） where（何處） why（為什么要做） who（誰，誰來做）

2H分別為：

 how（怎么做，如何實施，方法是什么）  how much（多少，做到什么程度）。

理論總是枯燥，我們依然用上述故事展開，便于理解：在接受到領(lǐng)導(dǎo)兩個指令后，（其一，看對手如何做，其二活動力度），我們進行展開。

套入工具中如下： 

what（做什么）：看競爭對手在哪里，有哪些

when（何時）：這兩天就要，活動時間馬上到

 where（何處）：在什么場景使用？端午節(jié)

why（為什么要做）：搶占競爭對手更多用戶

who（誰來做）：不知是否有其他幫手

How much（做到什么程度）：調(diào)研各家競爭對手活動優(yōu)惠力度，活動時間周期

當你這樣拆解時，是否發(fā)現(xiàn)自身所做事情又得到進一步量化，且路徑更加清晰，然后把這些關(guān)鍵因素用“筆記本記錄下來”，下一步即可圍繞關(guān)鍵問題去收集情報。

換個更高維度，如果是做產(chǎn)品調(diào)研，市場策略打法，該怎么運用？同樣道理，針對5W2H做問題細化，方法論是很相似，無非是更改了“前置問題”。

02.框架選擇

有了黃金圈法則與5W2H作為基石輸出的問題，我們該怎么做問題的分析拆分呢，這里有兩條不同線路，其一為：聚焦式，其二為：擴散式。

何為聚焦式？主要圍繞領(lǐng)導(dǎo)給出的核心訴求及目標作為最后導(dǎo)向。

如最后結(jié)論“分析完競品活動”，我們也要做份更大力度活動方案超過對方，但需在營銷節(jié)奏與玩法上創(chuàng)新，而營銷玩法就是尋找完競爭對手需要的結(jié)論。

何為擴散式？主要圍繞“單個分析對象”進行拆分，如要分析某個競品市場策略，那就可能涉及到4P理論，產(chǎn)品，價格，渠道，推廣。

而最后得出的結(jié)論核心是“拆競品”，兩者都沒錯，所以做調(diào)研之前最重要訴求很關(guān)鍵，不管兩者如何，做到這一步就需要搭建問題框架，那么怎么搭？

#自下而上提煉框架：

我一般常用自下而上是針對于“較小的市場策略分析而做”，比如一場活動，一個復(fù)盤，一個618，一個social，一份調(diào)研，一個數(shù)據(jù)洞察，某個產(chǎn)品等。

它是先發(fā)散再收斂的思考過程，目的是提煉出一個結(jié)構(gòu)完整，邏輯清晰的框架，以幫助下一步系統(tǒng)地解決問題。

主要分為四個步驟，分別為：

羅列要點問題，連接歸類，

形成框架，檢查框架，形成類比。

以上述活動為主舉例，黃金圈與5W2H已經(jīng)把問題基本羅列清楚，下一步則就可以進行連接歸類，哪些屬于“找競爭對手模塊”，“哪些屬于活動分析模塊”“哪些屬于營銷模塊”。

有這些，一份基礎(chǔ)調(diào)研框架就形成，針對這四個模塊依次拆分尋找，如找競爭對手模塊：

“從哪里找”，消費報告網(wǎng)站看？最近資訊搜索？還是從內(nèi)部員工問卷調(diào)查，還是行業(yè)洞察自媒體數(shù)據(jù)等。 

活動模塊：不同競爭對手分別怎么做的？活動規(guī)則是什么？主題是什么？營銷版塊：采用優(yōu)惠方式，節(jié)奏，以及補貼力度，參與數(shù)量等。

在“連接歸類”大模塊中，會有不同小問題歸類，依然可以采用5W2H法則（偏細化），若調(diào)研分析太散不聚焦，競品又多也可采用黃金圈大范圍羅列，即“為什么，是什么，怎么做的”。

檢查框架相對容易，即腦中要有知識樹大視角，類似于主干，分支，樹枝等，然后圍繞核心需要解決的問題對照“框架是否偏離”。

#自上而下選用框架

自上而下選用框架具有質(zhì)量高，框架完善容易，思考速度快等特點，它是先收斂再發(fā)散的過程。目的是找一個完整結(jié)構(gòu)，然后圍繞結(jié)構(gòu)做“問題細化”。

這種方法一般使用在做較大決策場景中，比如戰(zhàn)略分析，年度BP等。

具體步驟為：

選擇框架，分析問題，多維度思考，檢查框架

我把這種方法總結(jié)為圍繞某個“核心競爭對手”或“向內(nèi)求”的分析采用策略。

《自上而下框架理論》

舉個例子：

你現(xiàn)在有個重要議題，去年公司銷售額不理想，預(yù)計目標1個億，實際才做2千萬，相關(guān)負責人讓你提改進措施，你會怎么回答？

如果上來說，我們可以請個代言人，或者直接給出改進措施，我想你直接就會被pass掉，為什么？數(shù)字懸殊過大就不在是單點問題，他需要的不是簡單營銷策略，而是謀全局的視角。

所以你就需要構(gòu)建一套自上而下框架，首先選擇成型框架，譬如4P營銷理論，（你也可以采用4C，4R營銷理論）作為框架展開分析。

因此你在不了解具體狀況下，可以利用4P營銷框架從產(chǎn)品，價格，渠道，促銷四個維度分析改進措施。

拿快消飲料為例，比如首先看產(chǎn)品包裝，口感與競爭對手有無明顯優(yōu)勢或劣勢，這種情況下負責人就會將他的知識與經(jīng)驗按照你的框架條理分別輸出進來，以幫助你驗證措施是否可行。

如果接到相關(guān)反饋可能以前做過但不及預(yù)期，你就基本可以排除這些措施了，如果你提的某些措施沒有嘗試過，那就可以將其作為可能措施保留下來，作為下一步可能的工作項目。

同理，你也可以就“價格”渠道，促銷三個方面分別與拆分依次討論。

通過案例你能看出，選用4P營銷框架，你可以在短短時間內(nèi)相對輕松地挖掘出老板的“隱形訴求”，以及可改進的措施，并且你的考慮會更全面。

從執(zhí)行層面，在界定問題基礎(chǔ)上，除4P營銷理論還有很多框架可以選擇，若你日常“框架思維”比較少，在此階段可能“一頭霧水”。

不過沒關(guān)系，我大概羅一些自身常用的分享給你：SWOT（優(yōu)勢，劣勢，機會，威脅）小到做活動分析，大至競品調(diào)研。

華為的“五看三定”比較高維度，適合企業(yè)做第二曲線，做戰(zhàn)略洞察，機會點分析常用，不過作為產(chǎn)品經(jīng)理出身的人，也可以用于產(chǎn)品分析。

波特五力可看壁壘，優(yōu)勢分析，在“市場潛入者與替代品”分析上能夠讓品牌在市場有所差異化，波士頓矩陣可做市場策略，具體看市場份額，增長率。

麥肯錫邏輯樹分析法也是我經(jīng)常所用，主要是在下結(jié)論時對問題的演繹，分解，能夠?qū)⒅骶€問題依次分解，從最高層開始逐步向下擴展。

當然還有更多，比如：“二八法則”3C，平衡積分卡，價值創(chuàng)新（ERRC），產(chǎn)品投資組合管理（PPM），安索夫矩陣，價值組合管理（ValuePortfolio）具體結(jié)合“調(diào)研特征”自身靈活運用幾個即可。

03.框架嵌入

框架是現(xiàn)成的“理論產(chǎn)品”，掌握是基礎(chǔ)，有效串聯(lián)運用是核心，我以自上而下的步驟闡述下如何借用“框架”做市場策略分析。

不論高緯度還是“小策略”，一定離不開“黃金圈法則”，我把它定義為市場分析的“第一性思維”，如某人對你談?wù)撋鐣F(xiàn)象（碳中和），你也可以使用what-why-how的順序。

舉例：

碳中和是什么（定義和表現(xiàn)）

為什么會有碳中和（產(chǎn)生與根源）

怎么做（從政府，企業(yè)，消費者，三個角度）分別闡述

為了再次能夠加深記憶，我們把它融入到企業(yè)年度營銷BP中，分享給你再次理解如下：

what-why-how對應(yīng)的則是（組織戰(zhàn)略，個人目標動機，部門計劃），在說做什么（組織/個人應(yīng)該準備做什么），最后在說（實施路線圖或行動步驟）。

#分析問題

還以公司銷售額為例題，基于自上而下策略為基礎(chǔ)，選擇合適框架后，第二步我一般采用“邏輯樹”的結(jié)構(gòu)從左往右進行分解。

在選擇4P營銷框架后，從產(chǎn)品，價格，渠道，促銷，四個維度分析可能的改進方法，如果按照思維導(dǎo)圖方式，它的第一層四個分支就是4P對應(yīng)的模塊。

那么第二步用什么工具？SWOT（優(yōu)劣勢分析）。比如產(chǎn)品方面，我們優(yōu)劣勢是什么？價格方面，競品售價多少，我們是多少？

渠道方面，線上自有商城還代理，與對方區(qū)別在哪里？促銷方面，如果是快消品，對方有無做線上投放，請明星代言，我們有無social計劃等。

除SWOT(優(yōu)劣勢分析）外，我也經(jīng)常采用二八定律與因素分析法，即不管產(chǎn)品，價格，渠道，還是促銷，我們總有某個模塊是具有優(yōu)勢的，這20%優(yōu)勢是可以決定80%的成敗。

比如：快消品客戶可能覺得瓶子包裝古怪，但口感很好，價格性價比高，你在營銷機會點上重精力投入，也許會反超競品。

換在市場調(diào)研中的二八定律，我一般?？?0%劣勢部分，忽略掉20%的優(yōu)勢，如果把80%中的30%問題做拆解分析，或許得到的潛力會更大。

#多維思考

上述過程中為方便理解，我進行“自上而下選用框架”的前兩個步驟，其核心是讓選用框架能更好有效“解決問題”，但我們還需后續(xù)兩步動作，來導(dǎo)出結(jié)論。

不難發(fā)現(xiàn)，通過各種框架，我們在“顯性化問題以及隱含假設(shè)”及步驟一選擇框架上，任何理論模型都是有局限性的，具體來說，選擇其中某一個就決定其“前提和邊界”。

因此，如何需要更完善解決問題，就必須清晰認知到“理論框架”的優(yōu)劣勢，從而綜合進行改善。

舉個例子：

阿米巴是日本經(jīng)營之圣“稻盛和夫”獨創(chuàng)經(jīng)營模式，京瓷和第二電信均通過推行阿米巴模式，讓這家公司成為“世界500強”。

日航破產(chǎn)后，稻盛和夫應(yīng)邀出任日航董事長，通過引入阿米巴模式讓企業(yè)在10個月內(nèi)起死回生，創(chuàng)造日航歷史空前的巨額利潤，可見其模式深受考驗。

而在國內(nèi)近些年也在推行，猶如早些年的KPI，現(xiàn)在的OKR，平衡計分卡一樣熱，運用企業(yè)眾多，成功者卻很少。

是其模式有問題嗎？顯然不是，若有問題稻盛和夫無法靠它創(chuàng)辦兩家500強，也無法發(fā)讓日航起死回生，那么問題出在哪里？

其本質(zhì)看似“模式”背后卻有四個前提：一是“企業(yè)家敬天愛人”的胸懷，二是“以人為本”的經(jīng)營理念，三是“量化分權(quán)”，四是企業(yè)有一套“透明核算”經(jīng)營機制。

所以多維度思考是站在自上而下“步驟一和二”的大視角下看自身分析的問題，我經(jīng)常用到的多維度有“換位思考”“逆向思考”“零基思考”。

比如有了4P，我能不能結(jié)合4C，然后逆向角度用4C去看4P法則中，這就出現(xiàn)以消費者為中心的思考，零基就是拋開一切，以零為基礎(chǔ)，怎做起來。

04.輸出結(jié)論

基于界定問題，套用各種分析模型到業(yè)務(wù)中，最后采用類比方式就能看到每家有什么不同，到輸出結(jié)論，做PPT報告這個步驟就相對容易些。

但還有很多人會頭疼，如何“輸出報告”讓領(lǐng)導(dǎo)，決策部門清晰可見也是有方法論可循，報告核心依據(jù)來源框架，但主線思想在于“界定的問題”。

#報告框架怎么搭？

從專業(yè)角度來說，分為5大部分，分別為：封面，摘要，目錄，正文，總結(jié)，結(jié)論。

封面眾所周知，摘要是對研究市場調(diào)研情況，運用工具及部分內(nèi)容信息來源的精選，若涉及戰(zhàn)略洞察，競爭對手分析，目錄也分為一級，二級，三級等。

正文里面無需再加報告的題目，可分為基于問題研究的背景，研究意義，市場情況，競爭對手情況，研究內(nèi)容及方法使用參考。

總結(jié)方面有兩個維度：

其一是分段落總結(jié)，其二為最后統(tǒng)一輸出結(jié)論。

前者即依托某個模塊寫結(jié)論，比如通過三家SaaS公司對比，A企業(yè)在客戶遠高于B企業(yè)，但其技術(shù)壁壘與市場選擇與B企業(yè)與A企業(yè)有所不同之處在于什么。

最后盡可能加上“參考文獻”，這直接取決于領(lǐng)導(dǎo)認為你的信息來源是否為一手信息，準確度有多高，后者相對是報告最后輸出結(jié)論。

如果調(diào)研不屬于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)級別，只是普通的分析，大可不必做這么復(fù)雜，像開場所述只為做一場端午節(jié)活動，那你只需要用PPT表達即可。

PPT表達也需要結(jié)構(gòu)，簡單框架為：界定問題，調(diào)研對象，競爭對手營銷方式把控，信息來源，最后結(jié)論等。

#結(jié)論與計劃框架

任何一個市場調(diào)研都不能以“輸出結(jié)論”為終局，當然在工作中很多人認為，有結(jié)論就不錯了，畢竟領(lǐng)導(dǎo)未必會采用。

換位思考，當你是領(lǐng)導(dǎo)時拿到結(jié)論那一刻，最核心訴求是什么？我想多半是“如何執(zhí)行”。

結(jié)論是否采用，取決于“選取信息分析的是否準確”和“有無落地的計劃”，因涉及具體業(yè)務(wù)，智遠只能分析計劃的兩大原則。

其一：任何拆解法

工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，簡稱WBS)跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目按照一定原則拆解成為任務(wù)，任務(wù)再拆解成為各項工作，然后在把工作具體到日?；顒又?，直到分解不下去為之。

我把它總結(jié)為：

項目—任務(wù)—工作—日?；顒印炕瘋€人

若是調(diào)研端午節(jié)做營銷活動案例相對容易，在結(jié)論最后只需輸出一份活動方案即可，如果再進行細化，可以加上預(yù)算，責任人等。

若是戰(zhàn)略分析，用到各種工具，比如SWOT，4C，4P法則，那就需要核心人員一起商討后進行定奪。

如果涉及團隊，任務(wù)分解的方法有兩方面，其一盡可能采用“樹狀結(jié)構(gòu)拆解”，其二以團隊為中心自上而下，自下而上充分溝通，一對一交流分解單項工作都是有必要的。 

其二：OGSM計劃法

OGSM是計劃與執(zhí)行管理工具，分別為Objective（目的）、Goals（目標）、Strategy（策略）、Measurement（測量），適用于業(yè)務(wù)集中比較大的目的與目標與關(guān)鍵策略上。

《OGSM計劃法》

核心在于基本目標是保證上級目標的實現(xiàn)，當然還可以有自己認為重要的，我往往在做年度營銷BP時會用到，日常調(diào)研用這款工具可能有點“屈才”。

制定G時是O的更細化，更精準的描述，目標是盡可能可考量的。

制定S時，我們往往會把有利于G實現(xiàn)的措施一五一十地搬出來，這是不對的，因為資源有限，無法把有用的舉措全部實現(xiàn)。

所以就需要找到達成G最有ROI的一群舉措，所謂策略，就是重點一些，放棄一些。

如果配合SMART會更好些，至少在截止期限（Time-based）和可衡量（Measurable），可達到（Attainable）上更有量化，我把它總結(jié)為OGSM-TMA法則。

市場是動態(tài)的，調(diào)研也就擁有不確定性，最重要一點，捫心問問團隊，這樣做一定可以實現(xiàn)目標嗎？可行嗎？

總結(jié)一下：

我們該如何做好市場調(diào)研？ 

我把它總結(jié)為6個方面，依次順序為：

界定問題（運用黃金圈思維與5W2H法則）；問題分層（屬于小規(guī)模）還是高密度決策（戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)類）。

自下而上提煉框架（小調(diào)研）；自上而下尋找框架（大調(diào)研）；

嵌入框架，依次分析問題（運用4P，4C 波士頓 波特五力，SWOT或者二八定律，邏輯樹，多維思考），最后輸出結(jié)論（任務(wù)拆解法，OGSM計劃法）。

從公司決策角度如《喬布斯傳》所述，任何一個決策都不能全部依賴調(diào)研。

從個人做調(diào)研角度，而江河入川，重要的不僅僅是彼岸，祝你與日俱進，一瞬千里。

文中專業(yè)詞匯注釋及參考：

1.2011年《史蒂夫·喬布斯傳》

2.BP：商業(yè)計劃，年度營銷BP即年營銷計劃

3.4C營銷理論：（The Marketing Theory of 4Cs)，四個基本要素即消費者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。

4.4R營銷理論：以關(guān)系營銷為核心的分析工具 ，四個基本要素為關(guān)聯(lián)（Relevancy/Relevance），反應(yīng)（Reaction），關(guān)系（Relationship/Relation），報酬（Reward/Retribution）

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