項(xiàng)目是為向客戶提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的臨時(shí)性任務(wù)，項(xiàng)目有兩個(gè)重要的特點(diǎn)：

一個(gè)是一次性的活動(dòng)：項(xiàng)目有明確的開(kāi)始和結(jié)束日期；

另一個(gè)顯著的特點(diǎn)是獨(dú)特性的活動(dòng)：交付的結(jié)果是獨(dú)特的，所以其過(guò)程中需要?jiǎng)?chuàng)新性的活動(dòng)來(lái)保證交付這個(gè)獨(dú)特性的結(jié)果。

因此：

修建一棟樓房是項(xiàng)目；

開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品是項(xiàng)目；

植樹(shù)也是一個(gè)項(xiàng)目。

通過(guò)有效的項(xiàng)目管理，你將獲得更多的時(shí)間和更少的花費(fèi)。

團(tuán)隊(duì)在微觀層面做出的決策，在一天中的每個(gè)小時(shí)，都可能與預(yù)期產(chǎn)生差異：

與時(shí)間排期和預(yù)算之間產(chǎn)生差異；

在最佳的或僅僅足夠的功能集之間產(chǎn)生差異；

在擁有讓客戶滿意的產(chǎn)品或只是一個(gè)新產(chǎn)品樣品之間產(chǎn)生差異。 

在企業(yè)中，項(xiàng)目和操作是相對(duì)而言的，操作是周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的活動(dòng)，這種活動(dòng)不需要?jiǎng)?chuàng)新。

舉個(gè)例子，鞋廠工人按照 SOP 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)制造產(chǎn)品：

工人需要把鞋幫和鞋底粘在一起，用多少膠、施加多少壓力，操作指導(dǎo)書(shū)已經(jīng)規(guī)定，日復(fù)一日、循環(huán)往復(fù)按照規(guī)定生產(chǎn)。

對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目來(lái)講，通?？煞譃?4 種類(lèi)型：

產(chǎn)品預(yù)研項(xiàng)目；

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；

技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目；

技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

什么是項(xiàng)目管理？

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不能孤立地優(yōu)化，這些項(xiàng)目在資源方面存在依賴關(guān)系，也可能共享可以降低成本的協(xié)同效應(yīng)。

項(xiàng)目管理是指在企業(yè)有限的資源下，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同努力，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對(duì)項(xiàng)目所涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。

項(xiàng)目管理是一項(xiàng)技能，用于管理項(xiàng)目以及項(xiàng)目之間的聯(lián)系，以優(yōu)化整個(gè)項(xiàng)目。

也即，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)等管理活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

#1 – 單項(xiàng)目管理

使用跨職能團(tuán)隊(duì)模型，通過(guò)定義項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員的角色，在項(xiàng)目中建立團(tuán)隊(duì)以取得成功。

成功的公司還會(huì)控制一個(gè)項(xiàng)目與另一個(gè)項(xiàng)目之間復(fù)雜的依賴關(guān)系，從而節(jié)省資源，同時(shí)幫助防止項(xiàng)目相互妨礙。

而單個(gè)項(xiàng)目管理的有效性一般通過(guò)三個(gè)方面來(lái)保證：

1）核心小組（Core Team）： 一般是指跨職能團(tuán)隊(duì)

核心小組是指有權(quán)開(kāi)發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門(mén)項(xiàng)目小組：

一個(gè)典型的核心小組有 5-8 個(gè)成員；

有權(quán)也有責(zé)任管理所有與開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。

這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個(gè)成員身上，每個(gè)成員都利用為該項(xiàng)目服務(wù)的人員完成這些任務(wù)。

2）階段性審核過(guò)程；

3）結(jié)構(gòu)化的管理方法：端到端的管理

在項(xiàng)目管理上，如果一個(gè)項(xiàng)目的成功單純依靠人的自覺(jué)性來(lái)保證，是很難取得持久性的成功。

因?yàn)槿耸菑?fù)雜性的，必須建立一套管理機(jī)制，用管理的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)人性的不確定性，才能帶來(lái)持續(xù)的成功。

下面是一個(gè)經(jīng)典的項(xiàng)目管理案例：

有一個(gè)植樹(shù)搞綠化的企業(yè)，在公司內(nèi)部設(shè)置有五個(gè)部門(mén)，分別是：

運(yùn)輸部門(mén)；

挖坑部門(mén)；

植樹(shù)部門(mén)；

封土部門(mén)；

澆水部門(mén)。

在植樹(shù)節(jié)前，公司總經(jīng)理把各部門(mén)負(fù)責(zé)人召集在一起，召開(kāi)了植樹(shù)項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)，要求各部門(mén)緊密配合把這個(gè)項(xiàng)目高質(zhì)量完成。

各部門(mén)經(jīng)理回到部門(mén)后，又分別把任務(wù)分配給了部門(mén)中的小趙、小錢(qián)、小孫、小李、小周，也就是說(shuō)在植樹(shù)項(xiàng)目中：

小趙的職責(zé)是負(fù)責(zé)運(yùn)輸；

小錢(qián)的職責(zé)是負(fù)責(zé)挖坑；

小孫的職責(zé)是負(fù)責(zé)植樹(shù)；

小李的職責(zé)是負(fù)責(zé)封土；

小周職責(zé)是負(fù)責(zé)澆水。

在植樹(shù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，雖然部門(mén)之間人員配合存在著這樣或那樣的問(wèn)題，如：

小孫抱怨挖的樹(shù)坑太淺影響了植樹(shù)；

或者植樹(shù)的小孫沒(méi)有把樹(shù)放直；

封土的小李對(duì)植樹(shù)的質(zhì)量不滿意，爆發(fā)了諸如此類(lèi)的各種問(wèn)題。

但大家最終還是能夠配合起來(lái)，項(xiàng)目能夠緩慢向前推進(jìn)直至結(jié)束。

幾個(gè)月后，公司發(fā)現(xiàn)所種的樹(shù)大面積枯萎死去，把死去的樹(shù)拔出來(lái)后發(fā)現(xiàn)，樹(shù)根上包的塑料布沒(méi)有被去掉，樹(shù)根最終因?yàn)槲詹坏阶銐虻乃侄劳觥?/p>

出了這么大的問(wèn)題，公司要追究責(zé)任，為什么花了那么大的人力、物力、財(cái)力，種的樹(shù)還沒(méi)有成活？

企業(yè)開(kāi)始實(shí)施項(xiàng)目復(fù)盤(pán)，復(fù)盤(pán)是指企業(yè)在項(xiàng)目中后期通過(guò)回溯的方式，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn)，為以后項(xiàng)目運(yùn)作提供借鑒，防止以后項(xiàng)目再發(fā)生類(lèi)似問(wèn)題。

在項(xiàng)目復(fù)盤(pán)會(huì)議上，各負(fù)責(zé)人陳述了職責(zé)與實(shí)際工作情況：

負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)男≮w說(shuō)辛苦地把樹(shù)從購(gòu)買(mǎi)地運(yùn)到了植樹(shù)現(xiàn)場(chǎng)，擺放得很整齊；

小錢(qián)說(shuō)我的職責(zé)是負(fù)責(zé)挖坑，我把坑挖得又圓又深，質(zhì)量合格，出了這種事我沒(méi)有責(zé)任；

小孫說(shuō)我的職責(zé)是植樹(shù)，我負(fù)責(zé)把樹(shù)在坑中立得直直的；

小李說(shuō)我按要求把土封上了，而且還用力踩上幾腳，出了這種情況我沒(méi)有責(zé)任；

輪到小周發(fā)言了，他說(shuō)我的職責(zé)是澆水，我已經(jīng)按照要求澆了水，出了這種事我也沒(méi)有責(zé)任。

植樹(shù)現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)人都沒(méi)有問(wèn)題，但結(jié)果是樹(shù)沒(méi)有成活。

在企業(yè)項(xiàng)目過(guò)程中，類(lèi)似的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，項(xiàng)目結(jié)果是失敗的，但各個(gè)部門(mén)都能夠把自己成功“洗白”。

就上面植樹(shù)的案例而言，往常情況下，運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)的樹(shù)沒(méi)有包裹塑料膜，所以在以往的部門(mén)職責(zé)中，也沒(méi)有明確要求哪個(gè)部門(mén)要把塑料膜解下來(lái)。

因此，各個(gè)部門(mén)按照原來(lái)定義的各自清晰的職責(zé)去種樹(shù)，樹(shù)是種上了，但由于塑料膜的原因，成活率大打折扣。

項(xiàng)目管理是“端到端”的管理，在起點(diǎn)就要明確終點(diǎn)的目標(biāo)。

例如，種樹(shù)的終點(diǎn)目標(biāo)是把樹(shù)種下去、并且要成活。

“端到端”管理的對(duì)立面是“段與段”，所謂“段與段”就是馬路警察，各管一段，雖然每段都不錯(cuò)，但結(jié)果就是有問(wèn)題。

項(xiàng)目管理端到端的思想就是要指定端到端的項(xiàng)目管理人員，而不僅僅是指定段與段的負(fù)責(zé)人。

就上面的種樹(shù)，如果公司以項(xiàng)目管理模式管理此事，就會(huì)指定一個(gè)種樹(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理就是“端到端”管理者。

其重要目標(biāo)是種上樹(shù)、并保證樹(shù)的成活率，而且會(huì)作為一項(xiàng)績(jī)效管理目標(biāo)，甚至作為對(duì)其績(jī)效管理的依據(jù)。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由于項(xiàng)目是創(chuàng)新性的活動(dòng)，就會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣不可預(yù)知的現(xiàn)象，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是保證項(xiàng)目最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

作為端到端管理者，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，會(huì)根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的新情況進(jìn)行管理和決策，直至最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

#2 – 項(xiàng)目群及項(xiàng)目群管理

當(dāng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)管理相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目時(shí)，公司會(huì)擴(kuò)展到項(xiàng)目級(jí)別，是指把項(xiàng)目鏈接在一起并作為一個(gè)整體進(jìn)行管理，也即項(xiàng)目群管理。

相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目一般體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

產(chǎn)品針對(duì)相同或類(lèi)似的市場(chǎng)；

產(chǎn)品基于相同或類(lèi)似的平臺(tái)和技術(shù)。

項(xiàng)目群管理是一種能力，它允許公司通過(guò)巧妙地管理各個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品之間的協(xié)同作用和依賴關(guān)系，交付成功的新產(chǎn)品或服務(wù)。 

項(xiàng)目群是一組相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目的集合；

項(xiàng)目群管理是指對(duì)項(xiàng)目群進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理，以保證項(xiàng)目群整體績(jī)效最大化，而不是單個(gè)項(xiàng)目績(jī)效最優(yōu)。

注：項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合概念來(lái)源于美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)制定的 PMBOK。

以項(xiàng)目群（新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目）為例：

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可以看作由各個(gè)領(lǐng)域子項(xiàng)目組成的項(xiàng)目群。

一個(gè)項(xiàng)目群配備一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目群的管理；

各個(gè)領(lǐng)域子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的核心代表，由他們負(fù)責(zé)領(lǐng)域內(nèi)單個(gè)項(xiàng)目的管理。

這種項(xiàng)目群管理方式能夠方便地實(shí)現(xiàn)：

各單個(gè)項(xiàng)目之間的信息共享；

協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系；

解決項(xiàng)目人力資源共享和沖突的問(wèn)題；

共享對(duì)外溝通渠道；

避免獨(dú)立管理單個(gè)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)。

#3 – 項(xiàng)目組合及項(xiàng)目組合管理 

項(xiàng)目組合是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一起的項(xiàng)目、項(xiàng)目群和其他工作，項(xiàng)目、項(xiàng)目群是項(xiàng)目組合的一個(gè)子集。

它是站在整個(gè)組織層面上，對(duì)現(xiàn)行組織中所有的項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、執(zhí)行與控制的項(xiàng)目管理方式。

項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目/項(xiàng)目群不一定彼此依賴或有直接關(guān)系，這點(diǎn)與項(xiàng)目群中各項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系是不同的。

項(xiàng)目組合管理繼承了單項(xiàng)目管理中的理論和方法，不同的是，組合項(xiàng)目管理把關(guān)注焦點(diǎn)從單個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)向多個(gè)項(xiàng)目之間，強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目之間、項(xiàng)目與組織之間協(xié)調(diào)一致的關(guān)系。

項(xiàng)目組合管理通過(guò)項(xiàng)目/項(xiàng)目群的組合，合理分配組織的有限資源，實(shí)現(xiàn)資源效益最大化。

以某廚房家電企業(yè)為例，所有項(xiàng)目都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)的，這些項(xiàng)目、項(xiàng)目群之間可能有依賴關(guān)系，也可能沒(méi)有依賴關(guān)系。

但都要由企業(yè)來(lái)管理，通過(guò)協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和決策，保證這些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和項(xiàng)目群的方向和資源配置。

項(xiàng)目組合關(guān)注的是選擇做哪些項(xiàng)目，項(xiàng)目群關(guān)注的是如何把已經(jīng)決定要做的項(xiàng)目完成得更好。

什么是「管道管理」（Pipeline Management）？

管道管理是指結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，對(duì)比分析核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)排序，以及所有資源的動(dòng)態(tài)平衡，最終使投資效益最佳。

管道管理將產(chǎn)品戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理/職能管理聯(lián)系起來(lái)，從而更合理地部署企業(yè)內(nèi)與開(kāi)發(fā)相關(guān)的資源，包括人員、重要設(shè)備、輔助設(shè)施等資源。

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大，企業(yè)就必須超越項(xiàng)目級(jí)的成功管理，而要對(duì)研發(fā)的投入作整體管理，這就需要在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資結(jié)構(gòu)平衡中進(jìn)行更有效的管理。

為了達(dá)到這種平衡，企業(yè)必須設(shè)法使其開(kāi)發(fā)管道處于最優(yōu)性能水平上，必須作出更加完善的資源分配決策，以反映各項(xiàng)目之間的相互關(guān)系。

企業(yè)不但要考慮某一特定產(chǎn)品機(jī)會(huì)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)要考慮怎樣才能讓項(xiàng)目總體結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略前瞻。

此外，還應(yīng)更有效地將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策整合到職能部門(mén)預(yù)算中去，因?yàn)槁毮懿块T(mén)預(yù)算是企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃的一部分。

因此，對(duì)于在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)資源的項(xiàng)目之間進(jìn)行有效地平衡資源而言，管道管理是必要的。

管道管理主要針對(duì)下述這些問(wèn)題：

產(chǎn)品戰(zhàn)略與實(shí)際的企業(yè)能力和資源脫節(jié)；

職能部門(mén)的預(yù)算與項(xiàng)目計(jì)劃不一致；

出現(xiàn)始終延誤項(xiàng)目進(jìn)展的組織瓶頸；

缺乏按計(jì)劃補(bǔ)充項(xiàng)目所需的人力資源；長(zhǎng)期的“救火”現(xiàn)象等。

管道管理主要通過(guò)以下三種活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)：

#1 – 戰(zhàn)略平衡

戰(zhàn)略平衡將產(chǎn)品戰(zhàn)略與企業(yè)的能力和資源緊密地聯(lián)系起來(lái)，它是一個(gè)反復(fù)迭代的過(guò)程，目的是選擇出有利于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及可行的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

對(duì)眾多機(jī)會(huì)制定優(yōu)先順序；

對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行調(diào)整，以期拿出新產(chǎn)品。

在各個(gè)團(tuán)隊(duì)層面上，明確領(lǐng)導(dǎo)者在決策過(guò)程中所扮演的職責(zé)，可以改進(jìn)項(xiàng)目管理。

在流程早期定義項(xiàng)目的關(guān)鍵參數(shù)，然后制定清晰的升級(jí)路徑以幫助項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)開(kāi)始偏離項(xiàng)目目標(biāo)之前讓他們重回正軌。

戰(zhàn)略平衡限定了集成組合管理團(tuán)隊(duì)（高層決策團(tuán)隊(duì)）在階段性審核過(guò)程中的決策授權(quán)，也限定了職能部門(mén)管理者有關(guān)資源分配的決策授權(quán)，從而避免官僚成分對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的干擾。

主要使用了三種工具：

1）項(xiàng)目總體進(jìn)度表

進(jìn)度表是一個(gè)優(yōu)化的開(kāi)發(fā)主導(dǎo)計(jì)劃，是產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體化：按時(shí)間排序的項(xiàng)目暫行進(jìn)度表。

因而在階段性審核中，它被用作各核心小組分配和特許資源的依據(jù)。

根據(jù)核心小組階段性審核材料、管道載量分布情況及戰(zhàn)略方向的調(diào)整等，進(jìn)度表會(huì)不斷地得到更新。

2）管道載量分布圖

用于控制和維持管道的平衡，以便在最大限度上增加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的輸出。

在戰(zhàn)略平衡過(guò)程中，該分布圖用于制訂項(xiàng)目總體進(jìn)度表，使之與企業(yè)所擁有的與開(kāi)發(fā)有關(guān)的資源和技術(shù)容量相吻合。

在開(kāi)發(fā)的全過(guò)程中，該分布圖一直作為控制和管理開(kāi)發(fā)管道及職能部門(mén)管道的依據(jù)。

總體管道載量分布圖作為總體管道載量的上限，用以保證項(xiàng)目和各職能部門(mén)的需求不會(huì)超出公司的資源容量。

為重要職能部門(mén)進(jìn)行監(jiān)控的各職能部門(mén)管道載量分布圖會(huì)定期修正，以確保職能部門(mén)和技術(shù)技能之間保持平衡，避免產(chǎn)生“瓶頸現(xiàn)象”而降低整個(gè)管道的速度。

3）同步化的職能預(yù)算

與傳統(tǒng)的職能預(yù)算的形成方式不同，它不是將各項(xiàng)目、各職能分散、單獨(dú)地看待，而是通過(guò)戰(zhàn)略平衡，把各項(xiàng)目和各職能部門(mén)的需求（如維修保養(yǎng)、追加投入、主要設(shè)備、過(guò)程改進(jìn)等等）作為輸入項(xiàng)目，在企業(yè)有限的資源和資金內(nèi)進(jìn)行調(diào)配。

項(xiàng)目之間、職能部門(mén)與項(xiàng)目之間不再為爭(zhēng)取企業(yè)的有限資源而競(jìng)爭(zhēng)，相反，鼓勵(lì)它們互相合作，爭(zhēng)取在整體戰(zhàn)略上，以有限的資源創(chuàng)造出最大的效益。

但是這些同步預(yù)算必須具有一定的靈活性，使資源可以順利地從一個(gè)職能部門(mén)轉(zhuǎn)到另一個(gè)職能部門(mén)，以應(yīng)付不可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目差錯(cuò)。

#2 – 管道容量控制

通過(guò)增加階段性評(píng)審過(guò)程中的決策透明度，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源分配的微調(diào)。

雖然許多公司都設(shè)有階段性評(píng)審，但都未用于優(yōu)化開(kāi)發(fā)管道，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)立進(jìn)行評(píng)審，而完全不考慮其它項(xiàng)目,因此就造成了管道的堵塞，

例如：

市場(chǎng)部只有招架的能力：一方面盡量滿足一線的各種緊迫要求，另一方面，還要在其它產(chǎn)品的上市方面下功夫；

采購(gòu)部也正超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，致力于解決賣(mài)方交貨問(wèn)題及盡量減小價(jià)格波動(dòng)；

一些研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵人員常常被召去解決一線出現(xiàn)的問(wèn)題和產(chǎn)品生產(chǎn)線上的問(wèn)題；

由于與其它項(xiàng)目重復(fù)，導(dǎo)致在瓶頸區(qū)域如進(jìn)度、人員能力、交付周期等 方面的原因?qū)е卵诱`，盡管核心小組成員多方努力，局面還是難了挽回；

高級(jí)管理層不得不從其它項(xiàng)目抽調(diào)資源以解決項(xiàng)目的問(wèn)題，因而引起其它管道混亂,很多項(xiàng)目處于”救火”狀態(tài)。

影響管道容量的因素主要是三大因素：技術(shù)穩(wěn)定性、變更控制力度、項(xiàng)目管理水平。

只有收集了必要的跨項(xiàng)目的數(shù)據(jù)和資料，階段性評(píng)審工作才得以加強(qiáng)，IPMT 團(tuán)隊(duì)才能夠優(yōu)化整個(gè)管道的運(yùn)作，優(yōu)化的原則如下：

最佳實(shí)踐表明任何組織應(yīng)該把資源容量的 85% 分配給承諾的項(xiàng)目；

剩余 15% 用于職能提升、教育以及非計(jì)劃項(xiàng)目；

有效的組織資源平衡（不是超負(fù)荷）導(dǎo)致更有效的資源利用。

#3 – 協(xié)調(diào)項(xiàng)目與職能部門(mén)的交接

確保無(wú)論是短期內(nèi)還是長(zhǎng)期內(nèi)，職能經(jīng)理都能使項(xiàng)目資源在企業(yè)里得到最大程度的流動(dòng)。   

職能經(jīng)理對(duì)通過(guò)他們各自部門(mén)的項(xiàng)目工作量負(fù)責(zé)，實(shí)際上，他們管理著開(kāi)發(fā)管道的一個(gè)部分。

協(xié)調(diào)職能交接的目的是不斷優(yōu)化管道以達(dá)到最大可能的流通量。在這種環(huán)境下，職能部門(mén)和項(xiàng)目是整合在一起進(jìn)行考慮的，沒(méi)有完全區(qū)分開(kāi)來(lái)。

各職能經(jīng)理共同努力，爭(zhēng)取有更多的項(xiàng)目通過(guò)整個(gè)管道。他們不再僅僅關(guān)心各自的部門(mén)，而是積極地配合上游和下游職能部門(mén)迅速解決各種各樣的問(wèn)題。

協(xié)調(diào)職能交接要考慮到涉及所有開(kāi)發(fā)相關(guān)部門(mén)資源需要的執(zhí)行行為，包括：

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；

技術(shù)開(kāi)發(fā)；

產(chǎn)品輔助活動(dòng)，例如：市場(chǎng)支持、生產(chǎn)故障排除和持續(xù)的監(jiān)理等；

也應(yīng)考慮一些重大的舉措，如實(shí)施新的技術(shù)體制和改進(jìn)開(kāi)發(fā)過(guò)程等。

上述各種活動(dòng)，只有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)由核心小組和階段性審核小組負(fù)責(zé)完成，其它的活動(dòng)將完全依賴于各職能經(jīng)理根據(jù)具體情況通過(guò)戰(zhàn)略平衡來(lái)完成。

為各項(xiàng)目安排人員常常是很困難的，因?yàn)槊總€(gè)核心小組通常都希望得到最好的人手，而且希望得到的數(shù)目也比實(shí)際上真正需要的多。

這樣，在保證職能部門(mén)目標(biāo)的前提下，與各項(xiàng)目的核心小組成員共同努力，合理地分配有限的資源就成為職能經(jīng)理的職責(zé)。

與相關(guān)核心小組成員的密切合作，使部門(mén)經(jīng)理能夠確保每個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃都是高效的并且是可以實(shí)現(xiàn)的。

如果他們能運(yùn)用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)（如對(duì)以往項(xiàng)目周期的認(rèn)識(shí)等）著手制訂切合實(shí)際的計(jì)劃，那么，他們的工作便簡(jiǎn)單多了。

同時(shí)，職能經(jīng)理還必須為非產(chǎn)品開(kāi)發(fā)行為配備人力資源。

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)對(duì)于項(xiàng)目群管理至關(guān)重要，然而，大多數(shù)公司低估或忽視了高績(jī)效團(tuán)隊(duì)合作帶來(lái)的好處和機(jī)會(huì)。

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)合作是世界一流技術(shù)公司 DNA 的一部分，對(duì)項(xiàng)目管理的有效性至關(guān)重要。

當(dāng)然，也有許多低績(jī)效團(tuán)隊(duì)英勇地將產(chǎn)品推過(guò)終點(diǎn)線的例子，但是往往會(huì)付出更高的機(jī)會(huì)成本：

硬成本：

延遲收入；

更高的產(chǎn)品成本；

低質(zhì)量產(chǎn)品的更高支持成本 ；

軟成本： 

缺乏創(chuàng)造力；

團(tuán)隊(duì)疲勞；

士氣低落；

糟糕的產(chǎn)品評(píng)論；

從敏捷的角度來(lái)看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是自我管理的。

要通過(guò)改進(jìn)項(xiàng)目管理進(jìn)行創(chuàng)新并將成功的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，需要做以下四件事：

1）實(shí)施跨職能團(tuán)隊(duì)模型

實(shí)施跨職能團(tuán)隊(duì)模型是優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效、確定減少周期時(shí)間的機(jī)會(huì)以及確保更廣泛的團(tuán)隊(duì)（也稱為擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)）有效運(yùn)作的最有效方法。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模龐大且地理位置分散時(shí)，這一點(diǎn)尤其重要。 

團(tuán)隊(duì)的多地分散管理已成常態(tài)，實(shí)施跨職能團(tuán)隊(duì)模型可以優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效、減少周期時(shí)間，以及確保團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作。

跨職能團(tuán)隊(duì)模型由四到六個(gè)職能領(lǐng)導(dǎo)組成，通常來(lái)自項(xiàng)目管理、產(chǎn)品管理（產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）、工程、設(shè)計(jì)和質(zhì)量保證，他們分擔(dān)在既定目標(biāo)內(nèi)交付項(xiàng)目的責(zé)任。 

這個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的跨職能團(tuán)隊(duì)經(jīng)常開(kāi)會(huì)，負(fù)責(zé)與地理上孤立或處于次要職能的擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，項(xiàng)目經(jīng)理在這一領(lǐng)導(dǎo)角色中至關(guān)重要。

為每個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)車(chē)輪有助于澄清跨職能團(tuán)隊(duì)和支持組織之間的關(guān)系。 

2）為跨職能項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建明確定義的角色和職責(zé)

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和地理范圍的擴(kuò)大，對(duì)角色和職責(zé)的詳細(xì)定義成為項(xiàng)目管理中越來(lái)越重要的組成部分。

清楚誰(shuí)在做什么？什么時(shí)候做什么？將使團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ｗ⒂趧?chuàng)新和將產(chǎn)品推向市場(chǎng)所需的工作。 

3）賦予項(xiàng)目管理跨職能團(tuán)隊(duì)高級(jí)別權(quán)力

賦予團(tuán)隊(duì)很大的責(zé)任是吸引最優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略投資，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)由高績(jī)效者組成，無(wú)論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)。

高績(jī)效者因責(zé)任感而茁壯成長(zhǎng)，因此，如果你讓團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任，你將提高留住最優(yōu)秀人才的能力。

4）營(yíng)造信任與協(xié)作的文化

只有在信任和協(xié)作的環(huán)境中工作，團(tuán)隊(duì)才能在項(xiàng)目管理中取得高績(jī)效。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)知道他們可以在不涉及政治的情況下發(fā)布?jí)南ⅲㄒ约熬徑夂徒鉀Q建議）并且不玩弄數(shù)據(jù)或指責(zé)時(shí)，他們就會(huì)實(shí)現(xiàn)高性能。

他們專(zhuān)注于解決問(wèn)題，而不是找出罪魁禍?zhǔn)撞⒇?zé)怪他們。

總結(jié)：項(xiàng)目管理能力提升了，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就一定能成功？

項(xiàng)目管理的成功不等于產(chǎn)品的成功，項(xiàng)目管理的成功表現(xiàn)在進(jìn)度滿足要求，開(kāi)發(fā)費(fèi)用降低，企業(yè)獲得了必要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。

但對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功、財(cái)務(wù)成功。

企業(yè)的需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品立項(xiàng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及上市管理，都會(huì)影響到產(chǎn)品的市場(chǎng)成功。

因此，卓越的項(xiàng)目管理能力需要依托卓越的平臺(tái)來(lái)支撐，包括：

正確的戰(zhàn)略指引；

成熟的產(chǎn)品管理體系；

成熟的技術(shù)管理體系；

成熟的能力保障體系；

成熟的績(jī)效管理體系。

這些保障體系能夠：

幫助企業(yè)減少緊急需求的數(shù)量，避免產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中需求的臨時(shí)變更；

還能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和資源規(guī)劃，保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向正確，減少資源沖突和版本過(guò)載。

通過(guò)平臺(tái)化的產(chǎn)品管理戰(zhàn)略，讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更能夠做到“多、快、好、省”（產(chǎn)品多、速度快、質(zhì)量好、資源?。?。

實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目共享一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，快速推出面向細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品，同時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量得到保障、開(kāi)發(fā)成本得到有效控制。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的持續(xù)成功，離不開(kāi)人的能力，特別是項(xiàng)目管理能力和各領(lǐng)域的資源能力。

職能部門(mén)經(jīng)理是構(gòu)建卓越的資源能力的主體，包括輸出合格的工程人員和核心代表、打造高效的領(lǐng)域流程。

比如，硬件開(kāi)發(fā)部經(jīng)理、軟件開(kāi)發(fā)部經(jīng)理、供應(yīng)鏈部門(mén)經(jīng)理分別要打造卓越的硬件開(kāi)發(fā)子系統(tǒng)、軟件開(kāi)發(fā)子系統(tǒng)、供應(yīng)鏈子系統(tǒng)，并提供支撐流程運(yùn)作的相關(guān)工具、方法、設(shè)備等。

職能部門(mén)經(jīng)理要與人力資源部門(mén)一起制訂員工培養(yǎng)計(jì)劃，使能力建設(shè)的規(guī)劃匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

業(yè)務(wù)是由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成的，職能部門(mén)的能力建設(shè)要為項(xiàng)目服務(wù)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)營(yíng)的好壞會(huì)直接影響到業(yè)務(wù)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的好壞，除了與人的能力有關(guān)，還與人的意愿有關(guān)。

因此，績(jī)效管理在項(xiàng)目管理中的作用也不容忽視。

很多項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會(huì)抱怨自己有責(zé)無(wú)權(quán)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)難以管理。

造成這種問(wèn)題的原因有很多，其中常見(jiàn)的就是缺乏規(guī)范而有效的項(xiàng)目績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，不能調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，團(tuán)隊(duì)缺乏一致的目標(biāo)和積極的團(tuán)隊(duì)文化。

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