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很多業(yè)務能力很強的管理者，容易陷入這樣的困境：
自己是團隊的主心骨，是創(chuàng)意和資源的主要來源，是保障各大項目有效推進的核心推動力，甚至直接承擔了團隊中的大比例任務。管理者一邊享受這種“掌控”的感覺，一邊卻將自己推入了疲憊不堪、工作生活平衡被破壞殆盡的境地。
“累死將軍，三軍不動”的團隊困境背后，是需要轉變的管理者。
從“我”到“我們”，從“依賴自己”到“與團隊相互依賴”，這樣的飛躍并不容易。而實現這種飛躍的阻礙，可能來自管理者的內心：
他的心智模式足夠成熟嗎？他的管理假設是什么？他能否覺察自己內在的設定，以及這些設定是如何影響團隊的？今天，我們聊一聊想要成為優(yōu)秀的管理者，需要具備的三種心智模式，需要更新的三種管理假設。
01/
我們先聊聊，管理到底是什么？
通俗的說法是，管理是通過別人完成績效。
怎樣通過別人完成績效？傳統(tǒng)方式是直接發(fā)號司令，并通過“胡蘿卜+大棒”，威逼利誘“操控”員工完成任務。然而，這個方式正漸漸失效——新生代員工的自我意識越來越強、越來越不愿意受到權力的約束；同時，對于大多數知識工作者，他們的智慧足以對付管理者設計的任何控制制度。
更有效的方法是，激發(fā)他人的責任感。
管理書籍中介紹了很多“激發(fā)責任感”的方法和策略：要學會授權，要創(chuàng)造有意義的工作目標，要讓員工做更完整的工作，要使員工發(fā)揮多樣化的技能，要及時反饋，要公平公正……
但知易行難，道理都好懂、工具也不難學，有效付諸實踐卻是另一回事。
為什么會這樣？核心在于管理者的心智模式。
以上的諸多“要”，主體或承接對象都是管理者。而影響管理者言行的，是他的心智模式。
心智模式又是什么？它好比一臺電腦的操作系統(tǒng)，是管理者表面言行背后的“底層邏輯”。不切換操作系統(tǒng)，很多“功能”就難以奏效。（員工都有一種識別管理者“真正意圖”，并據此調整自己反應和行為的天賦）
但改變心智模式并不容易——畢竟，舊有的模式是如此習以為常、舒適自在，且往往在過去幫助管理者獲得了成功。它固若金湯，乃至我們深陷于自己的固有設定中，也毫不自知。
02/
這種新舊設定的區(qū)別在于，管理者是否擁有“相信別人”的能力。
“相信別人”是非常稀缺的能力，企業(yè)管理中更是如此。
一次飯桌上，有位創(chuàng)始人說非常清楚公司這個階段，自己需要更加授權，但奈何不了內心的“管理潔癖”。稍微授權了，就覺得“這個人不行”，然后忍不住插手。
格力集團董事長董明珠也有這樣的困惑。8月份她在某峰會上再談接班人問題，她說：“我曾經對幾個人是抱有希望的，但權力一旦釋放給他，就發(fā)現不太行?！?/p>
中外管理傳媒社長及總編楊光還專門寫了篇文章，標題叫《董明珠總覺得接班人不行，原因何在？》，暗示董小姐需要在自己身上找原因。
所謂“管理潔癖”，也許來自管理者對工作的高標準嚴要求，他們通常擁有更多的經驗，更了解公司的運營，更熟悉如何達成任務。從自身的體感和經驗出發(fā)，會覺得任務的難度更小、任務需要的時間更少、任務的完成質量應該更好。
但如果用誰都發(fā)現“這個人不行”，問題是不是在于，這就是你的初始設定？
仔細覺察下，“這個人不行”的聲音是否經常在你腦**現？有了這個評判后，你通常會做什么？當你帶著這個判斷“發(fā)號司令”或“直接插手”后，這個人是不是確實如你所愿“不行”？
奈飛說“只招成年人”，很多企業(yè)管理者深以為然，恨不得馬上把公司中那些“歪瓜裂棗”全部換成成年人。但對于大多數管理者，相比“只招成年人”，先把下屬“當作成年人”、當成平等的合作伙伴可能更加迫切。因為，員工會天然地根據管理者的模式，選擇自己的模式——如果管理者習慣以教育和訓導的“家長”狀態(tài)出現，下屬就會退回到“兒童”的安全模式中。
所以，與其說管理者遭遇了“這些人不行”；不如說是他選擇了“這些人不行”的設定。
相比“這個人不行”，新的假設是“每個人都有成長的意愿和資源”。事實上，每個人做的，都是當下的最佳選擇，是基于他當下的精力、認知、需求、經驗等資源的最佳選擇。
切換為這樣的假設，我們會更耐心地輔導和支持下屬，會帶著“發(fā)展”的眼光看待下屬，也會能體會下屬行為背后的正向意圖。而當我們能夠信任下屬，彼此的合作才能真正開始，也會驚奇發(fā)現下屬并不似我們想象的那般“弱小”。
正如一位朋友敘述的：
”以前我總是怕下屬做不好，會事無巨細地告訴他們應該怎么做。后來我們需要開展一項新工作，我自己也不知道該怎么做，就干脆對他們說——‘你們放手去做吧，過程中如果有不確定的，就來找我討論’?！?/p>
出乎意料，這項工作完成得很好。
03/
這個新舊設定的差異在于，管理者是否足夠客觀？
我們經常聽到這句話——“我早就和你說過！”小時候父母說，上學時老師說，結婚后愛人說，工作后前輩說。我們當了父母和主管后，也會對自己的孩子和下屬說。
這句話看似苦頭婆心，背后的潛臺詞其實是：我們非常討厭差異，當差異出現后，就很想證明“我是對的，而你是錯的?！?/strong>
組織心理學家羅杰·施瓦茨在《高效領導，聰明團隊》這本書里，把“我對你錯”這個設定稱為單邊控制模式。而大多數人面對差異或沖突時，都會陷入這一模式。（單邊控制模式的其他假設還包括：①我了解事情的全貌，你不了解。②我的動機非常善良，你不一定。③我肯定不是問題的始作俑者。）
“我對你錯”這個設定簡直根深蒂固，這歸因于人類時時刻刻在推斷和演繹的大腦。哈佛商學院名譽教授克里斯·阿吉里斯有個“推斷階梯”理論：它將人的思考過程分為七個階梯，分別為「觀察」、「選擇數據」、「賦予意義」、「假設」、「作出結論」、「調整看法」、「作出行動」。
七個階梯的完成過程很迅速，快到我們絲毫沒意識到，自己已經在一瞬間根據選擇的部分信息，進行了推斷并采取了行動。
在“推斷階梯”支配下，我們看到部分信息和片段的瞬間，就會把自己的揣測加上去。
我上周和下屬在企業(yè)微信上聊一個項目，對方總說誰誰誰難搞，并發(fā)了幾個“攤手微笑”的表情包。我頓時很火，并在心里不由自主地覺得這個家伙“喜歡推卸責任、缺乏擔當“。
事實是她發(fā)了三次這個表情包，但在那一瞬間，我加入了強烈的情感，并得出一個判斷：這家伙喜歡推卸責任、缺乏擔當。
這個情緒出來，推斷得出后，我也不知不覺忘了原本“幫助對方解決問題”的目標，逐漸“較上勁”，把“證明我對你錯”、“我要說服你”作為目標了。
試想，在這種氛圍中，對方感受到的是什么？是問責和質疑；對方會怎么做？會啟動防御機制，甚至也跟著“較上勁”；溝通的結果如何？是兩個筆直豎立的、無法走到一起的推斷階梯。
這樣的溝通當然無效，無益于目標達成。
管理者需要先斬斷自己的“推斷階梯”，用好奇的心態(tài)看待差異、將差異視為學習的機會。做到這些并不容易：我們要能覺察“推斷階梯”正在作祟，覺察到自己的情緒和行為，并在覺察中學會“暫?！薄?strong>把想說的話再想想，想想這個表達是為了“證明我對你錯”而表達，還是“了解信息、解決問題”而表達。
學會覺察和暫停，我們便擁有了緩沖的空間和選擇的權力，還能慢慢從差異中，看到自己的盲區(qū)，獲得新的生長。
04/
這個新舊設定的差異在于，管理者是否真正關心人。
前面強調了客觀，但我們有時會單薄地理解“客觀”，把自己變成了**的邏輯達人和理性機器——覺得只要“就事論事”，把事掰扯清楚就夠了。
之前我的一位同事同時負責兩個很有挑戰(zhàn)的項目，一天我碰到了她晚上11點多還在加班。我拍了拍她的肩膀，看到她一遍遍機械地核對著電腦中的表格，眼睛里充滿血絲，整個人好像很緊張。
離開辦公室時，我給她的老板（也是我的老板）發(fā)了微信，提醒對方多關注這位同事的精神狀態(tài)。我們直男老板的回復是——“讓她先熬過去再說?！?br/>
在一次三人都在的飯桌上，我聊到了這件事，這位同事略帶埋怨地說：“熬過去了我也沒見他來安慰，你不提我都不知道這事！”
我們的老板訕笑。
我們內部氛圍特別好，所以才能一起調侃這件事，我才能把它寫出來。但即使在這樣平等坦誠的氛圍中，我們也羞于“關注人”：
你看，“關注人”需要在“完成事”后進行；而通?！笆峦瓿闪恕?，就沒那么有必要再關注人了。
我們會有“就事論事就夠了”這個設定，是因為打小就生長在目標導向的環(huán)境中，對自己“內在的感受和需求”渾然不知，也自然無法共情到別人的“內在感受和需求”。因為對“人”不熟悉，我們便把視線聚焦于事。甚至當下屬試圖袒露他的內在時，我們還會慌張地回避——不痛不癢地說一句“你辛苦了”，再快速把話題引到事上去。
管理者一定要更新“就事論事就夠了”這個設定，因為完成績效的障礙，通常不在于事，而在于做事的人。
將教練技術引入企業(yè)管理界的添·高威，有一個知名的公式是“績效=潛能-干擾”。這個公式背后的設定是，員工擁有足夠的潛能完成工作，足夠的智慧和能力獲得成長。所以，管理者并不總需要指導下屬事情該怎么做，而應該找到其內心的“干擾”，幫助排除這些干擾。
找到干擾“人”的因素，就找到了解決“事”的鑰匙。
A提拔了B為二級主管，發(fā)現B似乎不會對下屬提出明確要求。下屬犯錯誤了，也總迂回地處理。
通過深入對話，A發(fā)現B的干擾是：
1. B擔心自己的專業(yè)能力不足夠好，提出的反饋可能不對。
2. B擔心自己提負面反饋時，同事會覺得他在“拿領導架子”。
3. B不知道怎樣進行負面反饋，才可以即改善結果，又不影響關系。
A看到了B的干擾，一方面來自“意愿”，而這個障礙本質其實是他自己對“管理是權力還是責任”的認知；另一方面來自“能力”，他需要掌握負面反饋的方法。
所以，A先和B探討了“管理究竟是權力還是責任”，就“管理動作是你的責任和本職工作，并非展示權威”達成一致認知；還向B分享了負面反饋的方法，并一起模擬練習，鼓勵B付諸實踐。
從“這個人不行”的設定到“善意地相信他人”，從“我對你錯”的設定到“超越對錯的客觀”，從“就事論事就夠了”的設定到“真正關注人”，實現“我”到“我們”飛躍的三個關鍵詞是：相信、客觀、關注人。
這三個關鍵詞，猶如互相作用、循環(huán)運作的飛輪，幫助我們和團隊節(jié)奏越來越一致，從而建立真正的“互賴”關系，取得更好的績效。
這樣良性的人際關系，也會讓我們和團隊，獲得更幸福的工作體驗。
也許有一天，我們能放下那個緊張又疲憊的自我，幸福地感嘆：“有團隊可以依賴的感覺，真好!”
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4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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