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近日，阿里巴巴員工在網(wǎng)上爆料：阿里巴巴集團(tuán)CPO童文紅已在內(nèi)部論壇宣布，將取消 “361” 強(qiáng)制分布的考核制度。不再強(qiáng)制實行“361”考核制度，新的考核標(biāo)準(zhǔn)還是按照“361”分級，但是取消給10%的員工3.25分評分的強(qiáng)制性。

在整個下半年，阿里一直處于“狀況”頻出的狀態(tài)。可以說，阿里是在內(nèi)外的變化相互交織之下，而選擇此時取消實行了長達(dá)十幾年的“361”考核制度。

個中蹊蹺，耐人尋味。背后是誰的利益在推動？是否意味著“強(qiáng)制分布”時代即將終結(jié)？

• 今年7月，阿里巴巴同樣通過內(nèi)部論壇宣布，不再強(qiáng)制員工上交周報；

• 9月，阿里巴巴前日取消了內(nèi)部系統(tǒng)的“P”序列職級顯示；

• 11月，螞蟻金服暫緩上市；

• 12月24日上午，市場監(jiān)管總局對阿里實施涉嫌壟斷行為立案調(diào)查；

• 緊接著，在29日，阿里宣布再強(qiáng)制實行“361”考核制度。

01/

強(qiáng)制分布是“為結(jié)果付錢，為努力鼓掌”？

什么是“361”？是指阿里將績效評分標(biāo)準(zhǔn)整體按照“361”比重分配（曾經(jīng)是271）：

• 3.75-5分的員工占30%

• 3.5-3.75分的員工占60%

• 3分-3.25分的員工占10%

分?jǐn)?shù)最高的30%，升職加薪，或者調(diào)到重要部門，或者有機(jī)會調(diào)崗；分?jǐn)?shù)最多的60%，基本安全穩(wěn)定，該有的獎金都會有，工作一切照舊；分?jǐn)?shù)最低的10%，被取消年終獎和晉升機(jī)會，連續(xù)2年季度評分低于3.25可能面臨被辭退。

簡單來說就是阿里的“末尾淘汰”制度。使績效考核制度充分貫穿了 “為結(jié)果付錢（獎），為努力鼓掌（勵）”的進(jìn)取精神。

注：阿里績效考核制度

• 考核內(nèi)容：業(yè)績和價值觀各占50%。

• 考核頻次：季度考核為主。

• 部門排序：2-7-1排序。

• 個人排序：3-6-1排序。

• 考核工具：KPI 主導(dǎo)。

• 淘汰標(biāo)準(zhǔn)：連續(xù)兩個季度，成為末尾10%。

• 晉升條件：上年度 KPI 達(dá)3.75分及以上，滿分為5分。

• 基本年薪：多為14-16個月，好的團(tuán)隊更多。

• 目標(biāo)確定：公司領(lǐng)導(dǎo)確定大目標(biāo)，目標(biāo)一般都很高，譬如目標(biāo)是10億元，一般完成6億是基本達(dá)標(biāo)，完成8億是符合預(yù)期，完成10億是超出期望。

• 追蹤目標(biāo)：有了KPI后，分成4個季度，每個季度有分成月、周，有些部門到日。每周有周會，每周都有周報，大家都會過一下自己的目標(biāo)完成情況，沒有完成的，需要自己出補(bǔ)救計劃。

• 評價形式：三對一考核，比如你是個經(jīng)理，上級是總監(jiān)，總監(jiān)的上級是副總。那總監(jiān)在考核經(jīng)理的時候，副總要參加，還要加上相應(yīng)部門的人力資源，這樣防止“一言堂”。

• 結(jié)果獎勵：根據(jù)目標(biāo)完成情況：基本達(dá)標(biāo)的話基本獎金和紅包都很少甚至沒有；符合預(yù)期的話，就會有獎金和紅包，且團(tuán)隊中前20%的人有機(jī)會升職加薪；超出期望的話，獎金和紅包會很大，部門還會敲鑼打鼓，年終獎也會增加，部門內(nèi)前20%的人肯定會有人升職加薪。

只要涉及強(qiáng)制分布，便伴隨著末尾淘汰，從而民間就多了不知多少起的“冤假錯案”——個別員工成為末尾淘汰制度的犧牲品，但相比企業(yè)從此制度中獲益，往往不值一提。這也是為何行業(yè)翹楚們都愿意“劍走偏鋒”？

最早提出強(qiáng)制分布的大佬——杰克·韋爾奇帶領(lǐng)GE走上了商界最輝煌的時期，而強(qiáng)制分布也成為了GE商業(yè)成功最有效的管理工具之一；華為也是強(qiáng)制分布的堅定執(zhí)行者；文章主角——阿里巴巴對強(qiáng)制分布情有獨鐘，實施了十幾年。

任正非曾說：用末尾淘汰法在華為，每年都有約5%的員工被淘汰。華為認(rèn)為，通過末尾淘汰法，持續(xù)不斷地向員工傳遞著壓力，促使員工努力提升個人績效水平，以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略需求，同時這對于員工個人的進(jìn)步起到了極大的促進(jìn)作用。

末位淘汰法對優(yōu)秀員工確實不失為一種激勵，讓他們不斷保持優(yōu)勢，防止被后來者超越；對后進(jìn)者是一種鞭策，讓他們努力適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，改進(jìn)自己的工作態(tài)度和工作水平。

整體上看，末位淘汰法確實淘汰掉了一批不能適應(yīng)企業(yè)和市場需求，工作效率差的員工，引進(jìn)了更有競爭力的優(yōu)秀的新員工。華為通過末位淘汰法建立起一個新陳代謝的機(jī)制,從而促進(jìn)員工隊伍的良性循環(huán)。

02/

人才如韭菜割不空，末尾淘汰屢建功

強(qiáng)制分布+末尾淘汰就是一場你追我趕的無限游戲，落后者出局；勝出者繼續(xù)玩下去，一局接一局，爭而不休。

在一局中你或許僥幸活了下來，并不敢松懈，還得馬上投入到下一場戰(zhàn)斗中，避免成為出局者。從總體上看，通過末尾淘汰，企業(yè)不斷淘汰落后者，引進(jìn)新人進(jìn)場不斷玩下去。這像不像割了一茬又一茬的韭菜？人事有代謝，進(jìn)出可成就一家企業(yè)。

在工業(yè)時代，末尾淘汰制的影子已經(jīng)開始出現(xiàn)。

工業(yè)時代資本的稀缺程度，致使打工人一直被物質(zhì)資本所壓制，疊加了愈發(fā)加劇的市場競爭環(huán)境，“強(qiáng)制分布”的考核制度橫空出世，為打工人量身定制。這如同雇傭者的一把鞭子一樣，在員工后面不斷驅(qū)使著他們向前，向前，再向前。業(yè)績排名靠后的，不好意思，你被淘汰了！

為何到了信息化時代，強(qiáng)制分布仍然備受大企業(yè)的歡迎，并在實施中屢試不爽？事實上，強(qiáng)制分布疊加末尾淘汰確為阿里建功了。

但“強(qiáng)制分布+末尾淘汰”也并不是所有的企業(yè)都能玩得起來，它對企業(yè)也很挑剔。

1. 首先，要看商業(yè)模式，你這家企業(yè)要規(guī)模夠大，人員夠多，能創(chuàng)造夠大的營收或利潤空間，能容得下末尾淘汰的考核制度。這說明了為何GE、華為、阿里等大公司能玩得好強(qiáng)制分布，而那些中小企業(yè)就夠嗆，因為人數(shù)本就有限，禁不住淘汰，否則沒人干活了。

2. 其次，要看企業(yè)的執(zhí)行力，實施強(qiáng)制分布+末尾淘汰考核制度的企業(yè)并不少，但成功者寥寥，還是因為制度太殘忍而堅持不住，也就失敗了。再次，成功實施這種考核制度的企業(yè)都得有個“暴君”，如GE的韋爾奇、華為的任正非、阿里的馬云等，沒有狠角色，的確成不了大事。

03/

阿里調(diào)整考核觀，個中緣由不一般

阿里提出調(diào)整績效考核制度，尤其是將取消備受詬病的“361”強(qiáng)制分布和末尾淘汰，絕非空穴來風(fēng)?；仡櫚⒗锏陌l(fā)展史以及當(dāng)前處于十字路口的轉(zhuǎn)型要求，阿里，或許，早該這么做了。

| 阿里的主營業(yè)務(wù)電子商務(wù)市場即將處于飽和狀態(tài)，行業(yè)紅利快吃完了；與此同時，市場競爭壓力卻越來越大。

市場形勢的變化，導(dǎo)致以前商業(yè)成功配套的管理制度“紅利”也將消耗殆盡，亟需調(diào)整甚至升級。

我們知道，阿里創(chuàng)造了“雙十一”這一重大商業(yè)盛事，在其帶動下，阿里的商業(yè)規(guī)模近十年呈現(xiàn)井噴式的發(fā)展勢頭，但增長趨勢愈發(fā)卻后繼乏力，終其根源還是市場快被吃完了，邊際收益在遞減中。如此，行業(yè)背景發(fā)生了重大變化，以前好用的管理制度就得進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整或優(yōu)化，否則容易犯刻舟求劍的錯誤。

以前，阿里踩對了市場節(jié)點，發(fā)展迅猛時，就需要通過末尾淘汰制鞭策打工人“只爭朝夕”，快速搶占大片市場，保持市場領(lǐng)先的先發(fā)優(yōu)勢，從而可以吃到更多的行業(yè)紅利，但跟不上節(jié)奏的員工自然就出局了。

而近年來，隨著行業(yè)紅利漸失，市場競爭加大，如果繼續(xù)對打工人們加強(qiáng)用末尾淘汰，可能會無濟(jì)于事，因為實在榨不出更多油水了。正所謂“時來天地皆共力，運去英雄不自由”。阿里再堅持末尾淘汰制，恐怕更多是要激起“民怨”了。

所謂，“不是兄弟不拼命，而是形勢太逼人”。

| 阿里的商業(yè)模式亟需轉(zhuǎn)型，應(yīng)在國家出手之際。

商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，對阿里不僅意味著：主動積極地配合業(yè)務(wù)調(diào)整，而且要調(diào)整或升級管理制度要對應(yīng)調(diào)整。其中，不得人心的“361”考核制度便被提到調(diào)整日程上來了。

想想阿里近些年來借“天時地利人和”之勢，發(fā)展實在是不是太快了？作為吃瓜者的我們即使參與其中，也是越來越看不懂它的發(fā)展走向。

我們都有這樣的經(jīng)驗，一家企業(yè)發(fā)展快時，內(nèi)部大多數(shù)矛盾或問題都能在發(fā)展中消化掉；而發(fā)展減緩甚至受到外部的壓力時，內(nèi)部矛盾往往最容易暴露出來。這樣內(nèi)外同時擠壓，企業(yè)會很難受。

根據(jù)我們對偏好強(qiáng)制分布制度企業(yè)的觀察，內(nèi)部員工是普遍反感這個末尾淘汰制度的。盡管存在“上有政策，下有對策”的靈活操作，即使末尾“輪流”起來避免淘汰，但總有一些倒霉孩子會“被淘汰”掉。因此，實施強(qiáng)制分布的企業(yè)內(nèi)部員工往往怨聲載道，卻經(jīng)常為了“三斗米”而敢怒不敢言。

可以想象，現(xiàn)階段阿里除了按照國家相關(guān)部門的調(diào)查意見進(jìn)行整改之外，還有必要安撫員工的情緒以保士氣。此時此刻團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量總是明智的。

| 阿里承接了2019年下半年“六脈神劍”價值觀簡化升級的管理脈絡(luò)，今年繼續(xù)簡化有關(guān)制度，而“361”考核制度就是其中之一。

阿里的發(fā)展使其越來越像一個巨無霸，內(nèi)部充滿了日趨復(fù)雜而密密麻麻的流程制度，適當(dāng)簡化，提高內(nèi)部協(xié)同和運營效率是應(yīng)有之義。否則，患上大企業(yè)病，官僚化之后便難以掉頭。

以“361”強(qiáng)制分布為核心的績效考核制度恰恰是會讓組織復(fù)雜化的重大隱患。

這項制度因是嚴(yán)重扭曲人性的，在實施過程中，幾方動作總會變形的，從而衍生出一些陽奉陰違的現(xiàn)象。

這項制度極易引發(fā)上下級之間的利益輸送“貓膩”，職場中人誰還總跟人情過不去呢？得罪人總是逆人性的，大家心照不宣，相互賣個方便，鉆個空子，你好我好大家好。

這項制度過于苛刻，嚴(yán)格執(zhí)行起來不利于打造和諧坦誠的組織氛圍，反而導(dǎo)致團(tuán)隊明面上一團(tuán)和氣，背地里相互拆臺，影響組織能力的塑造。

“361”考核制度若是取消，則說明阿里又向簡化管理方向邁出了一大步，與此同時阿里更加彰顯開放性和包容性。

| 阿里的打工人主力軍正由80后向90后、95后轉(zhuǎn)變，兩種不同的族群當(dāng)然需要不同的管理策略和制度配套。

80后因為獨立特性而努力奮斗，比較“聽話”；而90后因為個性特質(zhì)而注重“自我”，不太“聽話”。所以，對90后員工必須建立新的管理系統(tǒng)，避開對80后有效管理的路徑依賴。

從阿里的新價值觀里就體現(xiàn)的**盡致：“新六脈神劍”由熟悉的阿里土話組成，每一句話背后都有一個阿里發(fā)展歷史上的小故事，諸如 “因為信任，所以簡單”、“此時此刻，非我莫屬”，令人忍俊不禁，卻非常接近新生代員工的日常表達(dá)，明顯向90后傾斜，說“討好”、“妥協(xié)”也不為過。

價值觀都對應(yīng)調(diào)整到90后的胃口，考核制度更要跟上配套，盡力滿足新生代主力軍的口味。末尾淘汰的“361”考核制度對聽話的80后比較好使，可以發(fā)揮出制度的效果或威力，卻挫傷了90后“自我良好”的感覺和自我驅(qū)動的創(chuàng)造力，若堅持“361”則容易造成人才流失。

尤其是在外部市場形勢發(fā)生巨大變化的條件下，既要保住現(xiàn)有的年輕而優(yōu)秀的人才不流失，還要吸引外部優(yōu)秀的新生代人才進(jìn)來，不斷提升阿里的人才密度和厚度，從而確保領(lǐng)先的市場競爭力。

| 阿里堅持業(yè)務(wù)發(fā)展和組織發(fā)展協(xié)同過程中的變革導(dǎo)向，不會執(zhí)拗某種理論或工具。

2019年改造了新價值觀，更加接地氣兒，迎合了90后這一中堅力量；2020年開始實施強(qiáng)制分布績效考核制度，開始松綁分布的強(qiáng)制性安排，保留合理的成分。一年一個大動靜，一年一場新變革。

一年一個升級計劃，企業(yè)變革一直在路上。阿里之所以成就了一家偉大的企業(yè)，勇于變革，主動出擊，便是成就自己的重要推動力。阿里從來沒有躺在歷史的功勞簿上裹足不前，而是持續(xù)求新求變，打造更好的自己。

04/

強(qiáng)制分布已黃花，跑贏市場終到家

近日，市場上大熱的一本書叫《不拘一格》，是美國的傳奇巨頭網(wǎng)飛創(chuàng)始人哈斯廷斯寫的關(guān)于網(wǎng)飛“自由與責(zé)任工作法”的獨門秘笈。

其中，作者特別提到“網(wǎng)飛不搞績效考核”。因為網(wǎng)飛意識到：績效考核有一個關(guān)鍵的前提條件，就是行業(yè)環(huán)境比較穩(wěn)定，未來是可預(yù)測的，你在一年前定下的目標(biāo)在未來仍然很重要。

而網(wǎng)飛恰恰需要在快速變化的環(huán)境中迅速調(diào)整方向，隨時做出壯士斷腕的決策，這時候，企業(yè)制定的那些KPI指標(biāo)可能會束縛住員工的手腳，會讓員工固守既定軌道而不敢去大膽探索新路。可以說，KPI指標(biāo)越明確、績效獎金越高，公司就越無法擺脫原有業(yè)務(wù)的慣性。這對傳統(tǒng)企業(yè)來說可能不是問題，但對網(wǎng)飛來說就是致命的。

網(wǎng)飛不搞績效考核，更沒有什么末位淘汰制度。網(wǎng)飛認(rèn)為：末位淘汰只是在公司內(nèi)部比較，這對網(wǎng)飛沒有意義；網(wǎng)飛是要把員工放在整個人才市場中比較——既然你拿了市場最高薪酬，那么就應(yīng)該發(fā)揮出市場一流的水平。僅僅努力是不夠的，做到稱職也是不夠的，員工必須保證自己是這個職位上的最佳人選。一旦你不是了，可能馬上面臨被解雇的危險。

對照網(wǎng)飛的《不拘一格》對績效以及末尾淘汰的觀點，反觀阿里調(diào)整考核制度這一事件。阿里若堅持末位淘汰考核制度，就是在公司內(nèi)部強(qiáng)制“排排坐，分果果”。

這一強(qiáng)制分布的考核制度在公司擴(kuò)張期是合理的，也發(fā)揮了這一制度優(yōu)勢，但是到現(xiàn)在還固守這一帶有明顯缺點的制度就不合時宜了。總是在內(nèi)部員工中進(jìn)行業(yè)績對比，搞強(qiáng)制分布和末尾淘汰，一是容易誤傷內(nèi)部優(yōu)秀的人才，二是不利于實效的團(tuán)隊建設(shè)，三是在新形勢下要聚焦外部，打贏市場攻堅戰(zhàn)，而不是一直“窩里橫”，團(tuán)隊內(nèi)部互相殘殺。有本事你到市場上溜溜，看看能不能跑贏大盤，最終活下來。

阿里將取消“361”考核制度，是不是也看到了強(qiáng)制分布行將就木的氣息了呢？

暫時還不得而知，但阿里畢竟是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，在工業(yè)時代與信息時代交錯疊加的背景下，調(diào)轉(zhuǎn)槍頭面向高度變化的高科技發(fā)展領(lǐng)域，跑贏市場才算發(fā)展到家。

無論如何，阿里勇于邁出了這一步，向落后的末尾淘汰制度宣戰(zhàn)，究竟變革到什么程度？值得期待。

那么，華為呢？依然將“強(qiáng)制分布”視為激活組織活力的基石，同時也身處錯綜復(fù)雜的局勢之中，華為會不會是下一個取消末尾淘汰的企業(yè)？讓我們拭目以待。