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第一：名為“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”，實(shí)際上是“管理能力發(fā)展”。

讓我舉兩本書的例子來說明這個(gè)問題。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)公司》這本書的作者有三位：拉姆·查蘭，斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter），詹姆斯·諾埃爾（James Noel）。三位作者都與通用電氣/GE有比較深的淵源。這本書中的思維框架，與通用電氣/GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐是一脈相承的。

在這本書中，三位作者將一個(gè)人在大型公司的職業(yè)發(fā)展分為了7個(gè)臺(tái)階：1）個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）；2）一線經(jīng)理（管理他人）；3）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員），4）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）；5）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）；6）集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）；7）首席執(zhí)行官。每上一個(gè)臺(tái)階（比如從“個(gè)人貢獻(xiàn)者”到“一線經(jīng)理”）就是一個(gè)轉(zhuǎn)折，所以一共就是七級(jí)臺(tái)階，六個(gè)轉(zhuǎn)折階段。

雖然書名強(qiáng)調(diào)了“Leadership/領(lǐng)導(dǎo)力”，但在我看來，實(shí)際上主體講得就是Managership/管理能力：在一個(gè)相對(duì)成熟的公司如何從一個(gè)基層員工一步步升職為公司高管、CEO。

把人的發(fā)展分為這么明確的、有結(jié)構(gòu)的步驟，這是多么深刻的“確定性”？但是，你看到有幾個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的一號(hào)位及高管是這么按部就班地發(fā)展起來的？

我無法全面定義領(lǐng)導(dǎo)力，但是我至少可以肯定的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)力的核心絕對(duì)不是“確定性”：無論是領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的任務(wù)，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)路徑，都充滿著“不確定性”。

能夠有“確定性”的東西，大部分都是偏管理的。我認(rèn)為，通用電氣/GE代表了“管理能力發(fā)展”（尤其是工業(yè)時(shí)代的管理能力）的高峰。當(dāng)然，我絕對(duì)不能否定它的“管理能力發(fā)展”中有“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的成分，不過，其核心還是管理能力發(fā)展、職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展。

如果你比較拉姆·查蘭獨(dú)自撰寫得另外一本書：《CEO說，人人都應(yīng)該像企業(yè)家一樣思考》（英文為What the CEO Wants You To Know How You Company Really Works），你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他在這本書里所說的能力就更加接近“領(lǐng)導(dǎo)力”的核心挑戰(zhàn)。

讓我來引用書中的一段話：“最好的CEO和街頭小販的思路是一樣的。他們都了解公司的現(xiàn)金狀況，也知道他們最賺錢的業(yè)務(wù)是什么。他們懂得不斷售出貨物的重要性，同時(shí)他們了解他們的客戶，因?yàn)橹挥袧M足客戶的要求才能讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去”。（P007，機(jī)械工業(yè)出版社2021年8月第一版，徐中譯）。

你能體會(huì)到這段話與前面那7個(gè)發(fā)展臺(tái)階框架背后的根本不同嗎？

這段話所體現(xiàn)的“經(jīng)營(yíng)者視角”以及“直覺”，是絕大部分的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不會(huì)涉及的。不僅不會(huì)涉及，還會(huì)因?yàn)閷?duì)于“管理能力”的強(qiáng)調(diào)而無意中消滅了一部分“經(jīng)營(yíng)者視角”以及“直覺”。

還有另外一個(gè)問題，“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展/LD”這個(gè)詞，明顯對(duì)于“管理類人才”更加友好，而對(duì)于那些“技術(shù)類人才”、“專業(yè)類人才”不夠友好。所以，除非這個(gè)公司的成功非常依賴“管理能力”，用“培訓(xùn)及發(fā)展”這個(gè)詞會(huì)更加友好和公正一些。不然，這種稱呼會(huì)引起非管理類人員的反感。

強(qiáng)調(diào)一下，我絕對(duì)不反對(duì)管理能力的價(jià)值；我的觀點(diǎn)是，“管理能力發(fā)展”不能解決“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的根本挑戰(zhàn)。順便說一下，各式各樣的MBA/EMBA項(xiàng)目都很有價(jià)值，但我們必須意識(shí)到其主要價(jià)值還是在于“管理知識(shí)”和“管理能力”方面。這也是商學(xué)院教育在當(dāng)今時(shí)代遭遇挑戰(zhàn)的原因之一。

第二：著重于“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”，無法干涉組織設(shè)計(jì)尤其是“全面負(fù)責(zé)類”崗位的設(shè)置

很多公司的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”，都體現(xiàn)為一個(gè)個(gè)非常用心設(shè)計(jì)的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”，包括的課堂培訓(xùn)、開拓視野的講座、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、共同體驗(yàn)等等。做的比較差的就主要是一些培訓(xùn)和講座；做得比較好的就能多一些行動(dòng)學(xué)習(xí)等。

但我認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的難點(diǎn)和根本在于“組織設(shè)計(jì)”。比如，其中的一個(gè)關(guān)鍵就是你是否能設(shè)計(jì)出一些“真正需要領(lǐng)導(dǎo)力的崗位”，尤其是“全面負(fù)責(zé)類”崗位，或稱“小CEO”崗位。

什么是“全面負(fù)責(zé)類”或“小CEO”崗位？舉個(gè)例子，像寶潔/P&G的“品牌經(jīng)理/Brand Manager”這樣的崗位。這樣的崗位就像一個(gè)“小CEO”，需要關(guān)注外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部業(yè)務(wù)閉環(huán)，這樣的崗位就需要拉姆·查蘭在《CEO說》這本書里面強(qiáng)調(diào)的那四項(xiàng)小商販?zhǔn)降纳虡I(yè)智慧：“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足客戶需求；產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入；擁有較高資本收益率；實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)。”

而且，這種“全面負(fù)責(zé)類崗位”必須在中基層就設(shè)置，不能等到了高層才開始設(shè)置。比如，寶潔的品牌經(jīng)理崗位，4年上下經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才就可以承擔(dān)（當(dāng)然淘汰率很高），去掌管經(jīng)常是十億級(jí)以上的品牌。

一個(gè)大公司的CEO，必須要有一批的“小CEO”、“年輕CEO”跟他/她有類似的思維方式/挑戰(zhàn)，所以才能相互PK，所以才能從比較年輕的時(shí)候就開始鑒別和發(fā)展。同時(shí)，這樣也能讓領(lǐng)導(dǎo)力在日常工作中得以發(fā)展，而不是通過競(jìng)聘、大輪換等“會(huì)戰(zhàn)”方式去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司里的產(chǎn)品經(jīng)理崗，房地產(chǎn)公司里的項(xiàng)目總監(jiān)崗，都是類似于這種“小CEO”的崗位。

這種“小CEO”類崗位的設(shè)計(jì)問題是“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”可以解決的嗎？絕對(duì)不是。這種設(shè)計(jì)必須要由創(chuàng)始人兼CEO與一個(gè)組織方面的伙伴共同去進(jìn)行設(shè)計(jì)。創(chuàng)始人兼CEO，加上這個(gè)組織方面的伙伴（可以是CHO，也可以是其他高管甚至是外部專家顧問），就共同履行了“首席組織官COO”的功能和責(zé)任。這也是為什么我們公司叫“首席組織官”的原因。

一個(gè)公司，如果不能結(jié)合業(yè)務(wù)邏輯設(shè)計(jì)出類似這樣的崗位，各式各樣的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”項(xiàng)目一定會(huì)事倍功半，費(fèi)力不討好。假以時(shí)日，公司倒是能發(fā)展出一批勝任的職能高管，但是絕大部分有潛力的“小CEO”們都會(huì)被扼殺。當(dāng)然，我也承認(rèn)，很多專業(yè)、技術(shù)含量比較高的公司，比較難在中基層設(shè)計(jì)出這類崗位（比如制藥公司），那就要非常注重流程梳理，盡早對(duì)一些好苗子進(jìn)行輪崗。不然，一些公司到最后就只能選拔那些比較外向的職能高管來做全面負(fù)責(zé)類的工作（比如讓只有銷售管理經(jīng)驗(yàn)的高管去成為跛腳鴨總經(jīng)理）。

從我以上的分析中，可以看出我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這件事有一個(gè)基本假設(shè)：這件事的首要責(zé)任人是創(chuàng)始人/CEO加上CHO。這兩個(gè)角色需要共同確立公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基本理念和策略。這些理念和策略是需要很長(zhǎng)時(shí)間沉淀的，甚至是要經(jīng)過一些挫折之后才會(huì)有深刻認(rèn)識(shí)的。大公司有資源有條件當(dāng)然可以設(shè)LD部門/團(tuán)隊(duì)，但在這些基本理念和策略還在搖擺的時(shí)候，它更多是有一定專業(yè)建議權(quán)的操作部門。

第三：未來導(dǎo)向的能力容易被忽視。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展里面的另外一個(gè)問題是，沒有足夠的“未來導(dǎo)向”。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的操作部門（無論是培訓(xùn)發(fā)展、TD、LD、企業(yè)大學(xué)還是組織部），從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度講，一般會(huì)著重那些有規(guī)模的能力要求。這些能力，更容易來自有比較大數(shù)量的員工層（比如中層）。而且，這些重點(diǎn)能力更多是被現(xiàn)實(shí)驗(yàn)證過的產(chǎn)生了績(jī)效損失的能力。損失分析/Loss Analysis是開發(fā)培訓(xùn)及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的普遍思路。這種思路，比較容易立項(xiàng)：有這樣明確的損失，如果能做一點(diǎn)事，可以減少XXXX損失。同時(shí)，因?yàn)檫@些能力的需求量較大，責(zé)任部門的主要精力也會(huì)被全部拉進(jìn)去，無暇顧及其它。

可是，這些都是向過去看的動(dòng)作。

誰(shuí)在向未來看呢？誰(shuí)在看未來那些“機(jī)會(huì)”所需要的能力呢？誰(shuí)在處理那些機(jī)會(huì)的“不確定性”呢？盡管未來是不可預(yù)測(cè)的，那就因此就不做任何準(zhǔn)備嗎？

未來導(dǎo)向的能力如何發(fā)展？在現(xiàn)狀中，很多公司是通過投資收購(gòu)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)略性人才招聘等方式來實(shí)現(xiàn)的這種未來導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的。如果只是依賴領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展/LD這個(gè)操作部門以及一些領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，也是費(fèi)力不討好，甚至是幫倒忙（比如，會(huì)給公司內(nèi)部帶來幻覺：那些能力是能很快“發(fā)展”出來的）。

有些公司設(shè)立的組織部，管理“干部”。這種設(shè)置可以使得公司有責(zé)任部門結(jié)構(gòu)性地看干部的能力，包括未來導(dǎo)向的能力。但即使有這樣明確的期望，絕大部分組織部都缺乏這方面的戰(zhàn)略高度及專業(yè)能力。

在這方面還有另外一個(gè)的誤區(qū)：一些大公司想通過內(nèi)部設(shè)置研究部門來做點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究開發(fā)。確實(shí)，在我們的現(xiàn)狀中，在管理方面“產(chǎn)學(xué)研”打通的水平是不高的。但是，即使是一個(gè)非常大的公司想在這方面“自研”，我認(rèn)為也是“致命的自負(fù)”：數(shù)據(jù)量太少，視野太不客觀，更多時(shí)候會(huì)淪為“頌圣文化”的一部分（“頌圣”指的是“歌頌圣明的創(chuàng)始人”）。

這個(gè)“未來導(dǎo)向的能力容易被忽視”的問題，進(jìn)一步說明了我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這件事的一個(gè)基本假設(shè)：這件事的首要責(zé)任人是創(chuàng)始人/CEO加上CHO。如果他們沒有未來視角，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的操作部門只能是費(fèi)力不討好。

以上就是我的三點(diǎn)觀察，以解釋為什么很多公司的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展/LD”經(jīng)常費(fèi)力不討好，甚至“幫倒忙”。有極端之處，實(shí)屬“愛之深，恨之切”。

最后，我順便來探討一個(gè)相關(guān)問題。

有人經(jīng)常問：“領(lǐng)導(dǎo)力是選拔出來的還是打出來的”？我認(rèn)為這個(gè)問題本身就問錯(cuò)了，因?yàn)?strong>它誤導(dǎo)別人在兩個(gè)錯(cuò)誤答案中選擇一個(gè)，還讓別人感覺自己是做過深入思考之后所做出的嚴(yán)肅選擇，于是在錯(cuò)誤的路上會(huì)愈加堅(jiān)定。

領(lǐng)導(dǎo)力至少是“組織設(shè)計(jì)”+“選拔”+“打仗”三方面共同作用出來的。如果讓我再加上第四個(gè)、基礎(chǔ)要素的話，那就是價(jià)值觀土壤，或者說“領(lǐng)導(dǎo)力審美”。具體來說就是，在你的公司里什么樣的人會(huì)被認(rèn)為是有領(lǐng)導(dǎo)力的？這是一個(gè)非常底層的問題。比如，“勇氣”是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分嗎？如果是，如何保護(hù)它、激發(fā)它？有一些創(chuàng)始人/CEO欣賞的高管，強(qiáng)項(xiàng)實(shí)際上在于“跟隨力”，即Followership，而不是領(lǐng)導(dǎo)力/Leadership。于是，這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)際上就變成了跟隨力發(fā)展。越有魅力的的超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，越容易犯這種錯(cuò)誤。