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來源：有話碩
2023年年末，圍繞著董宇輝發(fā)生的一場商業(yè)和職場大戲，至今依然在延續(xù)著。有人曾經說董宇輝不適合做管理，言下之意他沒有領導一支團隊的能力，事實真的是這樣嗎？相信大家都有自己的觀察和發(fā)現。
去年底，我們發(fā)表過一篇相關的文章，題目是《商業(yè)，留給2023年的記憶》，專門分析過這一事件。今天，我們想討論由此引發(fā)的另一個話題，那就是：領導力是不是一種只屬于少數人的“特權”？到底什么是領導力呢？
我們先別急著下定義。如果我們搜索“領導力”三個字，結果會有成千上萬個與此有關的詞條和信息。這一方面說明“領導力”被大家關注的程度，另一方面也說明在一千個人眼中，有一千種“領導力”。
我們梳理了四個重要的時間節(jié)點：1840年、1939年、1958年、2000年
第一個節(jié)點，1840年：蘇格蘭歷史學家托馬斯·卡萊爾（Thomas Carlyle）寫了一本書，書名是《論英雄，英雄崇拜以及歷史上的英雄事跡》，其中提到了一個極其重要的理論—偉人理論（The Great Man Theory），他認為：偉大的領導者都是天生的，而不是后天可以培養(yǎng)的。這種理論影響了一批研究領導力的后世學者，比如，英國科學家和探險家弗朗西斯·高爾頓（Francis Galton）、美國心理學家劉易斯·特曼（Lewis Terman）以及拉爾夫·梅爾文·斯托格迪爾（Ralph Melvin Stogdill）。在這些學者的研究推動下，逐步形成了領導力理論中非常重要的一個學派—特質論（Trait Theory），它認為：領導者都需要具備一系列關鍵人格特質，包括：Abilities-能力、Personal Traits-個人特質、Motivators-動機，并且可以預測個體有效領導的可能性。
第二個節(jié)點，1939年：德裔美國心理學家?guī)鞝柼?middot;勒溫（Kurt Lewin）等人，提出了一種全新的觀點，叫做三種與眾不同的領導力行為（Three Distinctive Leadership Behaviors），包括：專制的（Autocratic）、民主的（Democratic）、自由放任的（Laissez Faire），似乎第一次將“領導力行為”這個說法推向了前臺。此后，有一批學者對此展開了研究，也逐步形成了領導力的另一個學派—行為論（Behavioral Theory），這種理論認為：區(qū)分領導者和非領導者的不是“特質”，而是“行為”，并且“行為”是可以被學習和訓練的。
第三個節(jié)點，1958年：美國當代著名心理學家和管理學家弗雷德·菲爾德（Fred E. Fielder）提出了領導力權變理論（The Contingency Theory of Leadership），他認為：決定領導力的不是“特質”，也不是“行為”，而是與環(huán)境匹配的“領導風格”。與這個理論頗有淵源的，非常著名的理論就是美國行為學家保羅·赫塞博士（Paul Hersey）和領導力大師肯尼斯·布蘭查德博士（Kenneth Blanchard），在1969年共同提出的：Life Cycle Theory of Leadership，也就是后來改名的情境領導力（Situational Leadership Model）。不同于弗雷德·菲爾德的理論，它認為領導風格不是固化的，是需要隨“情境”而改變的。我們簡單的理解一下兩者的區(qū)別：弗雷德·菲爾德的理論認為，領導者的風格是固化的，需要找到與之匹配的環(huán)境才能發(fā)揮作用；而“情境領導力”認為，領導者需要根據不同環(huán)境來調整自己的風格，這樣才能發(fā)揮作用。不過，不論是弗雷德·菲爾德，還是保羅·赫塞，肯尼斯·布蘭查德，他們都推動了另一種不同的領導力學派的形成—權變論（Contingency Theory）。
至此，有關于領導力的理論形成了主要的三大學派：特質論、行為論和權變論。
第四個節(jié)點，2000年以后：出現了各種各樣名稱繁多的領導力理論，我們統(tǒng)稱為“新領導力理論”。當然，領導力理論的發(fā)展過程，是一個百花齊放的過程，這期間出現了許許多多非常重要的學者、機構，并且產生了一系列重大的研究成果，大家如果有興趣，可以去看看我們的一篇專題文章：《一文帶您了解主要領導力理論發(fā)展簡史》。
當我們回顧完領導力理論的發(fā)展歷史后，大家有沒有發(fā)現一個現象，其實，我們都是在討論、研究，領導力到底是“與生俱來”的，還是可以通過“后天培養(yǎng)”的。
很多時候，我們似乎有一種感覺，那些商界、企業(yè)界非常有名的公眾人物，好像天生就適合當企業(yè)家、當領導者。這種感覺或許是正確的。
紐約州立大學北部醫(yī)科大學(SUNY Upstate Medical University)，名譽副教授安東尼-庫克（Anthony Kurec），他發(fā)表過一篇研究文章，提出了18種“與生俱來”的領導力特質，我們在查找了大量資料后發(fā)現，有五種特質，真的存在“基因遺傳”的科學證據。
第一種是Empathy-同理心 ：早在2018年的時候，劍橋大學的一項科研成果就發(fā)現，我們的同理心部分歸因于遺傳學，但目前為止還沒有確定所涉及的特定基因。
第二種是Creativity-創(chuàng)造力 ：曾經有一項針對321名中國大學生發(fā)起的“關于創(chuàng)造力遺傳基礎”的研究，發(fā)現了三個關聯的SNP-單核苷酸多態(tài)性，稍稍解釋一下，所謂單核苷酸多態(tài)性主要是指在基因組水平上由單個核苷酸的變異所引起的DNA序列多態(tài)性。在這三個SNP中：一種叫做KATNAL2的基因與發(fā)散思維能力有關；而另外有兩種基因，分別叫做COMT（兒茶酚-O-甲基轉移酶） 、SNAP25蛋白與收斂思維能力有關。這兩種思維共同構成廣義的創(chuàng)造力。這個研究結果為創(chuàng)造力的遺傳基礎提供了新的證據。
第三種是Courageous-勇氣：它并沒有直接的基因關聯證據。但通常我們會聯想到另外兩個關鍵詞：探索和冒險。由清華大學發(fā)起的另一項調查顯示，部分人身上有一種叫做DRD4-7R的基因變體，也叫發(fā)現基因或獵奇基因。它參與調節(jié)多巴胺受體，這種基因表達的變化與個體動機、學習獎勵、自我調節(jié)等有關。通常擁有該基因的人更偏好探索和冒險。
第四種是Responsible-責任：有一項叫做“領導角色占用的雙胞胎設計與遺傳關聯研究”的結果表明（Jan-Emmanuel De Neve為主展開），領導角色占用率，或者把它通俗理解為個體擔任領導職務的傾向，與一種名叫RS4950的基因密切相關，它可能提供了使個體成為領導者而不是追隨者所需要的內部驅動力。但這項研究并非直接指向“責任”的基因關聯。在伊利諾伊大學幾位教授（Kari Keating，David Rosch，Lisa Burgoon等）提出的“Ready, Willing, and Able”領導者理論模型中，領導動機來源于情感認同動機、社會規(guī)范動機和非計算動機，而社會規(guī)范動機恰好涉及個體對領導團隊的責任感。因此，我們可以間接地把“責任”指向基因。
第五種是Self-control-自我控制 ：為什么不同個體的自我控制水平存在差異？各種研究表明，基因產生顯著地影響，并且整體遺傳率在60%。但這方面的研究還處于起步發(fā)展階段。
看到這里，大家會不會覺得：既然領導力有“基因遺傳”，那是不是真的成了一般人可望不可及的“天賦”了？其實不用悲觀，有研究表明，相對于遺傳，環(huán)境因素發(fā)揮的作用達到了69%；即便是某些“先天”特質，仍然可以學習發(fā)展，只不過存在提升空間的差異，比如，相比較“冒險”，“同理心”通過后天訓練得到強化的可能性更大。
好了，問題又來了，如果領導力不僅僅取決于“先天因素”，還受到“后天環(huán)境”的影響，那么，我們怎么樣去提升和發(fā)展自己的領導力呢？
我們做過一個整理，如果領導力有段位的話，那么大致可以劃分為五個段位：
第一個段位：Leading with Power，用“權力去領導別人”。這個階段的領導者更多運用職位賦予的“天然權力”，確保下屬在組織內部的活動能夠符合組織的期望，他們注重對組織的順從和歸屬，遵循組織的規(guī)則、標準、甚至等級制度等，更像是一名管理者；
第二個段位：Leading with Impact，用“影響力去領導別人”。這個階段的領導者很清楚，僅僅依靠“權力”是沒有辦法解決所有問題的，因此，如何發(fā)揮“非職權影響力”就非常重要了，這種影響力包括怎么樣通過展示自己的專業(yè)性來發(fā)揮影響力，怎么樣利用組織內部發(fā)生的各種正面的故事，來影響每個一個內外部的利益相關人；更重要的是，知道怎么樣遵循“人性”的規(guī)律來展示對他人的影響力，比如，通過尊重來贏得別人的信任；
第三個段位：Leading with Executive Presence，用“領導風范去領導別人”。這個階段的領導者已經積累了相當深厚的組織內外部的“個人聲望”，形成了自己的個人品牌。我們會發(fā)現，當人們談論、或者看到這些領導者的時候，往往會心悅誠服地肅然起敬，似乎他們都有一種隱形的氣場；
第四個段位：Leading with Mindset，用“心力去領導別人”。這個階段的領導者大多具有成長思維、學習思維和教練思維，他們懂得如何激發(fā)別人的“精神力”，從而實現“無招勝有招”的領導力狀態(tài)；
第五個段位：Leading with Values，用“價值觀去領導別人”。這個階段的領導者通常更看重彼此的道德認同、文化認同等等更底層的價值觀層面的因素，他們會讓所有人都感覺是在為一個共同的目標在奮斗。
所以，我們看到，領導力的提升和發(fā)展，實際上是一個不斷拔高自己段位的過程，我們每完成一個段位的修煉，打下扎實的基礎，才能夠進階到下一個段位的修煉當中。
有人可能會說是讀領導力方面的書籍、看領導力發(fā)面的演講、或者參加領導力方面的培訓等等。我們認為這些手段都需要，但不是最重要的方法。
馬斯克在一次采訪中曾經談到，他在面試重要員工時，通常會問兩個問題：一個是你處理過哪些棘手的事情；另一個是你如何做出重大的決策。
我們每個人都會遇到這兩個問題，甚至因此會遭受挫折和失敗，能不能快速地從負面情緒中走出來，這就是我們經歷“Crucible Moments-熔爐時刻”之后的一種重生。逃避的人總是向外看，“找借口”，而用于擔責的人通常是向內看，“找出口”。所以，任何人、包括任何領導者，要鍛造自己的品質和能力，就必須經歷“熔爐時刻”。
如果我們仔細想想，什么情況下，我們覺得自己成長是最快的？甚至有一種脫胎換骨的感覺？是不是在經歷了某些重大的，困難的事件以后？所以，提升和發(fā)展自己的領導力，最好的方式就是讓自己主動面對“熔爐時刻”，并想盡一切辦法走出這段“困境”。
其實，領導力的話題實在太大，可討論的內容也很多。我們今天的分享也只是“淺嘗輒止”。稍稍總結一下今天的內容，可以有四點：
第一點：領導力是“三分天注定，七分靠修煉”，先天因素在某些方面的確重要，但后天環(huán)境的影響也不可忽視；
第二點：領導力不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的，它有不同的段位，需要持續(xù)修煉和升級；
第三點：提升和發(fā)展領導力最好的方式，是經歷“熔爐時刻”的鍛造；
第四點：最為重要的，也是我們今天特別想強烈表達的一個觀點，那就是，領導力不是一種屬于少數人的“特權”，而是我們每個人都可以享有的“平權”。
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