作為一名廣告優(yōu)化師，日常難免要跟一個(gè)個(gè)廣告賬戶死磕，最終使數(shù)據(jù)得到不斷的優(yōu)化，當(dāng)我想嘗試總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)無論我們當(dāng)時(shí)如何絞盡腦汁，到最后找出的100種解決方案，都沒有擺脫這套書的框架。

2-1 戰(zhàn)略就是生存之道

戰(zhàn)略是大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的商業(yè)生存之道，也就是在我所指的“選擇暴力”中如何生存。

最初，選擇不是問題。當(dāng)我們的祖先考慮“今天吃什么”時(shí)，答案不太復(fù)雜，他在附近能追捕、獵殺并拖回洞穴的任何動(dòng)物就是他的食物。但如今，人們生活在商業(yè)社會(huì)，而商業(yè)步入了大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。走進(jìn)巨大的超級(jí)市場(chǎng)，你將看到大量種類豐富的肉制品，它們由別人追捕、獵殺、清洗并包裝好。你的問題不再是捕獵，而是要從貨架上擺放的成百上千種肉制品中做出選擇：你該買紅肉還是白肉？何種白肉，或是人造肉？

這僅僅是問題的開始，接下來你必須決定自己要買動(dòng)物身上哪個(gè)部位的肉：腰，排骨，肋骨，腿肉還是臀肉？此外，要是你的家人不吃肉，那你為他們買點(diǎn)什么回去？

2-1-1 釣魚進(jìn)餐？

對(duì)我們祖先而言，捕魚很簡(jiǎn)單。只要削個(gè)矛，然后等待好運(yùn)降臨就行了。

戰(zhàn)略是大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的商業(yè)生存之道。

今天，當(dāng)你步入逾矩商店，你會(huì)被一大堆漁竿、卷線器、魚餌、服裝和小船搞得眼花繚亂，遲遲做不了決定。

在旗艦店里，你可以獲得更多個(gè)性化服務(wù)，店員甚至?xí)o你理發(fā)，然后用你剪下的頭發(fā)給你做個(gè)魚餌。

從我們的祖先削尖長(zhǎng)矛到今天，事情已發(fā)生了翻天覆地的變化。

2-1-2 外出用餐？

今天，很多人覺得聽別人介紹來決定吃什么是個(gè)更好的方法。

但在有些城市，比如紐約，要決定去哪家餐館吃飯可并不容易。因此在1979年，尼娜和迪姆·查格首創(chuàng)了第一份紐約餐廳指南，幫助我們解決這個(gè)選擇難題。

今天，口袋大小的《查格餐廳指南》已成為暢銷書，它整理了10萬人對(duì)美國(guó)和國(guó)外逾40個(gè)城市的餐廳的打分和評(píng)價(jià)。

2-1-3 選擇的爆炸式增長(zhǎng)

最近幾十年里，商業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎每個(gè)類別可選擇的產(chǎn)品種類都出人意料地增長(zhǎng)。據(jù)估計(jì)，在美國(guó)有100萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位（SKU），普通超市有4萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位，但一個(gè)普通家庭有150個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位就能滿足80%~85%的需求。也就是說，我們會(huì)忽略超市里的39850種貨品。

在20世紀(jì)50年代，買小汽車就是在通用汽車、福特、克萊斯勒等美國(guó)汽車廠商提供的車型中挑選。而今天，你要從通用汽車、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日產(chǎn)、三菱、雷諾、鈴木、大發(fā)、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大宇、馬自達(dá)、五十鈴、起亞和沃爾沃等中挑選。在20世紀(jì)70年代早期，市場(chǎng)上有140種汽車型號(hào)可供選擇，而今天則多達(dá)260種。

甚至在售價(jià)175000美元的法拉利所在的小規(guī)模跑車市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)也在加劇。現(xiàn)在有蘭博基尼、賓利跑車、阿斯頓·馬丁供我們選擇。

30年前，大多數(shù)汽車生產(chǎn)商只提供6種車型。今天市場(chǎng)上有運(yùn)動(dòng)型多功能車、跑車、掀背式轎車、雙門轎跑車、多用途旅行車、旅行車、皮卡和跨界車，這么多車型迫使各家企業(yè)把生產(chǎn)外包。有一家奧地利汽車生產(chǎn)商，如今同時(shí)生產(chǎn)寶馬、吉普、奔馳和薩博汽車。尊敬的亨利·福特先生，可能正頗有興致地在天堂俯瞰這一場(chǎng)景，他當(dāng)初的概念可是所有車都應(yīng)該一模一樣并且還都被漆成黑色。

如今，汽車輪胎品牌的迅猛增加，讓選擇變得更加困難。一開始只有固特異、凡士通、將軍和西爾斯等少數(shù)品牌，而現(xiàn)在則有固特異、普利司通、Cordovan、米其林、固鉑、代頓、凡士通、Kelly、鄧祿普、西爾斯、Multi-Mile、倍耐力、將軍、阿姆斯特朗、Sentry、優(yōu)耐陸以及其他22個(gè)品牌。

最大的變化是，以前本土企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶生意，現(xiàn)在則變成了所有企業(yè)在全球市場(chǎng)的每個(gè)角落搶生意。商業(yè)進(jìn)入全球化的大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。

2-1-4 選擇風(fēng)暴的蔓延

前面僅描述了美國(guó)市場(chǎng)的情況，中國(guó)是正在崛起的國(guó)家，它的情況如何呢？

曾經(jīng)在一段時(shí)間里，中國(guó)的消費(fèi)者只能購買國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)的大同小異的食品。現(xiàn)在，購物時(shí)的選擇范圍正不斷擴(kuò)大，他們既可以選國(guó)內(nèi)品牌，也可以選國(guó)外品牌的產(chǎn)品。最近的一個(gè)調(diào)查顯示，一個(gè)由品牌食品構(gòu)成的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開始成形，中國(guó)已經(jīng)有135個(gè)國(guó)內(nèi)食品品牌供消費(fèi)者選擇。雖然這些品牌已走過了很長(zhǎng)的路，但如今它們正在遭受選擇暴力的沖擊。

當(dāng)然有些國(guó)家的市場(chǎng)則遠(yuǎn)沒有成形，它們是如此貧窮和動(dòng)蕩，選擇僅僅是人們心中的期望而已。

2-1-5 分化定律

分化定律推動(dòng)了選擇的增長(zhǎng)。

就如今天的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，從單一產(chǎn)品發(fā)展到種類繁多，包括大型機(jī)、小型機(jī)、服務(wù)器、工作站、PC機(jī)、筆記本、掌上電腦、超級(jí)電腦、游戲電腦等等。與計(jì)算機(jī)一樣，汽車一開始也是單一品類，三大品牌（雪佛蘭、福特和普利茅斯）控制了汽車市場(chǎng)，隨后這個(gè)品類也分化了。

今天，一個(gè)接入了有線電視的家庭，有超過150個(gè)頻道可以選擇。更讓我們不安的是，“視頻流”輕易讓有線電視實(shí)現(xiàn)500個(gè)頻道的夢(mèng)想。有了這么多頻道，如果你調(diào)換頻道想看某個(gè)節(jié)目，估計(jì)當(dāng)你找到時(shí)，它都已經(jīng)快結(jié)束了。

“分化”是一個(gè)無法停止的過程。

2-1-6 “選擇”行業(yè)

選擇的爆炸性增長(zhǎng)，促成了一個(gè)幫助人們做選擇的全新行業(yè)的誕生。前面已經(jīng)提到過，就像《查格餐廳指南》和保健報(bào)告卡。

無論你到哪里，都有人向你就各種事項(xiàng)提供建議。比如告訴你在8000個(gè)共同基金中買哪個(gè)，在圣路易斯如何找到合適的牙醫(yī)，還有如何在成百上千的管理學(xué)院中挑選合適的MBA課程（這個(gè)課程可以滿足你在華爾街找份工作的目的）。

《消費(fèi)者雜志》和《消費(fèi)者文摘》這些雜志，通過不斷輪換報(bào)道產(chǎn)品類別，來幫助人們應(yīng)對(duì)過多產(chǎn)品和選擇所帶來的沖擊?？蓡栴}是，這些雜志涉及太多的細(xì)節(jié)，以至于讓人們比剛開始更加迷惘。

消費(fèi)心理學(xué)家說，過量的選擇正把我們逼瘋。想想卡羅爾·穆格博士對(duì)此的觀點(diǎn)：“可以立即得到太多的選擇，讓人們不再關(guān)注和思考，變得如同肥鵝一樣肥胖和疲憊，并喪失決策的能力……人們退卻并麻木于過度刺激，他們厭倦了。”

2-1-7 形式只會(huì)更糟

你可別指望形勢(shì)會(huì)轉(zhuǎn)好，我感覺情況會(huì)更糟。原因很簡(jiǎn)單，選擇會(huì)制造更多選擇。

在一本叫《更快》（Faster）的書中，作者描繪的未來令人更無所適從。他寫道，幾乎所有事物都在加速。以下是他書中的片段：

選擇的擴(kuò)張會(huì)陷入一個(gè)惡性循環(huán)：轟炸你的信息越多，因特網(wǎng)的入口就越多，也就會(huì)產(chǎn)生更多向你傾倒信息的搜索引擎和自動(dòng)應(yīng)答程序；你擁有的電話線路越多，你的需求也越多；專利越多，專利權(quán)律師和專利搜索服務(wù)也越多；你購買或閱讀的烹飪書越多，你越會(huì)感到要為客人提供新式的菜肴，從而你需要的烹飪書也越多。

復(fù)雜產(chǎn)生選擇，選擇激發(fā)新技術(shù)，新技術(shù)又創(chuàng)造復(fù)雜。若沒有現(xiàn)代社會(huì)高效率的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)，沒有免費(fèi)電話、快遞、條形碼、掃描儀和占首要地位的電腦，選擇不會(huì)如此快速增長(zhǎng)。

2-1-8 真正有效的東西

有三位紳士進(jìn)行的一項(xiàng)研究，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志描述為“目前為止所進(jìn)行的最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾韺?shí)踐研究”。他們指出，商業(yè)中真正有效的不是CRM（客戶關(guān)系管理）、TQM（全面質(zhì)量管理）、BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和其他工具，以及任何流行的東西。企業(yè)要在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界中獲得卓越表現(xiàn)，就必須掌握商業(yè)的基本規(guī)律。借用綠灣包裝工橄欖球隊(duì)教練文斯·隆巴底的說法，就是出色的阻截和擒抱。

戰(zhàn)略是一個(gè)簡(jiǎn)單、焦點(diǎn)明確的價(jià)值定位，換句話說，戰(zhàn)略就是買你的產(chǎn)品而不是選擇你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的理由。

綠灣隊(duì)的第一條基本原則，是“設(shè)計(jì)并保持一個(gè)陳述清晰、焦點(diǎn)明確的戰(zhàn)略”。要在戰(zhàn)略上表現(xiàn)卓越，就是要清楚地知道戰(zhàn)略是什么，并且不斷地把戰(zhàn)略傳播給客戶、員工和股東。

戰(zhàn)略是一個(gè)簡(jiǎn)單、焦點(diǎn)明確的價(jià)值定位，換句話說，戰(zhàn)略就是買你的產(chǎn)品而不是選擇你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的理由。

2-1-9 戰(zhàn)略的定義

如果說戰(zhàn)略是企業(yè)在大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代中的生存之道，是企業(yè)如何進(jìn)入顧客心智而被選擇，那么讓我們先看看韋氏新世界詞典對(duì)戰(zhàn)略的定義：

規(guī)劃、指揮大型行動(dòng)的科學(xué)，在和敵軍正式交鋒前做出、調(diào)動(dòng)軍隊(duì)進(jìn)入最具優(yōu)勢(shì)的位置。

誠(chéng)如你所知，戰(zhàn)略是個(gè)術(shù)語，敵人正在顧客心智中和你競(jìng)爭(zhēng)容身之地。如果你想占據(jù)“最具優(yōu)勢(shì)的位置”，你必須首先研究、了解并掌控這個(gè)陣地，陣地即是顧客和潛在顧客的心智。

大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，戰(zhàn)略即生存。

二、案例——世界上沒有跑的快的豬

李老師是個(gè)絕對(duì)的流量高手，后來自己創(chuàng)業(yè)去了。幾年之后灰頭土臉的回來，酒局上他把創(chuàng)意失敗歸結(jié)為時(shí)運(yùn)太差，碰上疫情和國(guó)家政策。

他說的是對(duì)的，但是只對(duì)了一半。時(shí)運(yùn)一定是成功的必然條件，甚至是第一條件。任何一個(gè)不是和富二代的努力工作從而當(dāng)上“領(lǐng)導(dǎo)”的員工，其實(shí)本質(zhì)都是在足夠有運(yùn)氣的條件下才獲得晉升機(jī)會(huì)的。所以當(dāng)我看世界上任何一個(gè)人的自傳，當(dāng)作者不把自己的成功第一要素歸納為自己的運(yùn)氣高于常人。我都會(huì)試這個(gè)作者虛偽，或者沒有文化。

假設(shè)大家的運(yùn)氣都差不了太多的前提下（大部分的運(yùn)氣值基本都差不多），另外一半其實(shí)靠的是堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略。如果你一不小心成了一家公司的CEO，那你的戰(zhàn)略就成了這個(gè)公司的戰(zhàn)略。很顯然李老師是個(gè)戰(zhàn)術(shù)大師，戰(zhàn)略真的差太多。

創(chuàng)業(yè)這幾年，什么火追什么，從短視頻再到直播帶貨。從K12到元宇宙。前幾天吃飯侃侃而談元宇宙如何改變世界，WEB3.0。

其實(shí)在酒局上他說的都真誠(chéng)，都對(duì)。只是這么多風(fēng)口，這么多機(jī)會(huì)。我們這些短腿的豬真的跑的過去嗎？

而我們大部分時(shí)間只能把自己堵在一個(gè)出風(fēng)口的地方，站穩(wěn)了。然后等風(fēng)來。

基于區(qū)塊鏈的元宇宙是非常好的概念，這個(gè)我不能認(rèn)同的更多。只是你真的要帶著幾十個(gè)熱血的小豬仔拼命的往這個(gè)正在起風(fēng)的風(fēng)口上追嗎？關(guān)鍵是追不上啊。

人家那些在元宇宙賽道上扎穩(wěn)腳跟的企業(yè)至少都有個(gè)幾年的布局了。憑啥風(fēng)來了就得吹到你呢？我反正不懂。

當(dāng)然，飯局上我啥也沒說，只是圓滑做作的默默點(diǎn)頭。當(dāng)然，最后肯定也不是李老師買單。

套用郭德綱罵一對(duì)創(chuàng)新性高知博士相聲演員的話講：

沒錯(cuò)，一定要打破，否則行業(yè)就腐朽。

但，肖邦突破了貝多芬，貝多芬突破了莫扎特。也都是內(nèi)行打破。你一個(gè)之前修鞋的現(xiàn)在叫嚷著說自己研發(fā)了能飛往銀河系的飛船。

實(shí)在是輪不到你。

世界上沒有跑的很快并能趕上風(fēng)口的豬，所以豬只能等風(fēng)來。有趣的是，我們這輩子有機(jī)會(huì)把自己變成能在風(fēng)口站穩(wěn)的豬，就已經(jīng)很難得了。大部分情況下不是風(fēng)沒來，是風(fēng)來的時(shí)候你已經(jīng)不想當(dāng)豬了。

三、思考——跑的最快的豬和跑的最慢的豬

長(zhǎng)尾是趨勢(shì)，而定位則是具體執(zhí)行方法。

無論是強(qiáng)調(diào)如何細(xì)分市場(chǎng)，還是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)等等市場(chǎng)戰(zhàn)略，其本質(zhì)都是因?yàn)槭袌?chǎng)整體的長(zhǎng)尾化。

每一樣產(chǎn)品只可以滿足一個(gè)特定的人群，而隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這個(gè)特定的被滿足的人群又再次細(xì)分化了。

在未來的經(jīng)濟(jì)中，長(zhǎng)尾還將持續(xù)發(fā)酵，甚至某一種產(chǎn)品只針對(duì)某一個(gè)人。比如針對(duì)特定的人制作的洗發(fā)水，只符合他自己的發(fā)質(zhì)要求。更甚至，某幾種產(chǎn)品才能滿足一個(gè)人的需求。比如白天洗澡使用的專屬洗發(fā)水和晚上洗澡時(shí)候使用的專屬洗發(fā)水。

對(duì)于優(yōu)化而言，我們現(xiàn)在介紹自己的優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)大部分屬于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，例如擁有教育、電商、醫(yī)療、游戲等行業(yè)賬戶投放經(jīng)驗(yàn)。未來我們可能需要介紹的更加仔細(xì)，例如：擁有K12、二類電商、男科、手游等等。

感覺上大同小異的行業(yè)投放經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)差距還是非常大的。比如金融行業(yè)做保險(xiǎn)和做理財(cái)?shù)木褪莾蓚€(gè)完全不同的經(jīng)驗(yàn)需求，雖然都是金融行業(yè)。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字廣告而言，戰(zhàn)略就是長(zhǎng)線?；蛘哒f長(zhǎng)尾化。

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是在一個(gè)比較長(zhǎng)的周期內(nèi)，品牌想走向什么位置，給用戶帶來什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)與體驗(yàn)。這看似大家都講爛的東西對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的廣告公司反而成了最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)橄鄬?duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，線上公司的轉(zhuǎn)型實(shí)在太容易了。

過于方便的轉(zhuǎn)型就催生出了一堆“見風(fēng)使陀”的公司，今年什么熱我們就追什么。更有甚者可以做到這個(gè)月什么火我們就追什么。雖然說站在風(fēng)口的“豬”是成功的必要條件，但大家也別忘了“豬”跑的是很慢的……

我們大可思考一下，周遭一直堅(jiān)持做某一件事情的公司反而都能在惡劣的環(huán)境下生存下去。那些一個(gè)月?lián)Q一次名片的公司往往追不了幾個(gè)熱點(diǎn)就消失了。

我并無意打擊大家擁抱變化，但擁抱變化的前提是你的核心戰(zhàn)略意圖不變的前提下，戰(zhàn)術(shù)要改變。如果連公司的社會(huì)訴求和愿景都追著熱點(diǎn)跑，我實(shí)在不知道這家公司能活下來的可能和存在的理由。