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唯一不變的只有變化，越來越多的中國(guó)企業(yè)對(duì)這句話的理解越來越深刻。

在這個(gè)“VUCA時(shí)代”（VUCA指不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊），無論是三年跨度的戰(zhàn)略規(guī)劃，還是年度的計(jì)劃與預(yù)算、年終績(jī)效考核等，在各種變化、各種不確定性面前，都脆弱得不堪一擊，無法靈活應(yīng)變，無法真正落地。只有掌握更敏捷的組織管理方法，建立快速應(yīng)變的能力，才有更大機(jī)率活下來、活得更好。正如“世界華人管理大師”、凱輝基金全球總裁楊國(guó)安所說，“面臨高度不確定的環(huán)境，敏捷是一個(gè)關(guān)鍵的組織能力”。

這是為什么近年來，OKR這一能靈活應(yīng)變的目標(biāo)管理方法，被越來越多中國(guó)企業(yè)所學(xué)習(xí)和實(shí)踐的重要原因。

OKR是一個(gè)目標(biāo)管理方法，旨在促進(jìn)員工緊密協(xié)作，確保組織上下目標(biāo)一致，把精力聚焦在最重要的事項(xiàng)上。簡(jiǎn)單來說，OKR有3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

•O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。

•OKR是一套明確戰(zhàn)略目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。

•OKR由兩個(gè)主要部分組成：極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果。

圖片來源網(wǎng)絡(luò)

相比強(qiáng)調(diào)自上而下的控制的傳統(tǒng)組織管理方式，OKR具備很多亮眼的優(yōu)點(diǎn)：讓全員聚焦少數(shù)目標(biāo)，公開透明溝通，敏捷應(yīng)變，實(shí)現(xiàn)組織的自上而下和自下而上、橫向等多個(gè)維度的高效協(xié)同等。

它源起于管理學(xué)大師彼得·德魯克提出的最偉大的管理思想之一，目標(biāo)管理MBO（Management by Objectives）。他說：“企業(yè)管理需要的就是一個(gè)管理原則。這一原則能夠讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)責(zé)任，凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向，建立起團(tuán)隊(duì)合作和集體協(xié)作，并能協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與共同利益。目標(biāo)管理與自我控制是唯一能做到這一點(diǎn)的管理原則。”

后來，英特爾前CEO安迪·格魯夫基于德魯克的這一管理思想，設(shè)計(jì)了“iMBOs英特爾的目標(biāo)管理法”，這是最早的OKR方法雛形。 格魯夫這樣解釋這一方法：

目標(biāo)管理的兩個(gè)關(guān)鍵詞是“目標(biāo)”和“關(guān)鍵成果”，它們分別對(duì)應(yīng)著兩個(gè)目的：目標(biāo)是方向，關(guān)鍵成果需要得到評(píng)估。但是最終結(jié)果顯而易見，根本不需要出現(xiàn)“我做了這個(gè)嗎，或者根本沒做？”那樣的爭(zhēng)論，是或否，就是這么簡(jiǎn)單。

來源：《OKR使用手冊(cè)》，姚瓊

這一目標(biāo)管理方法曾拯救了英特爾。

1979年，英特爾開發(fā)的微處理器8086逐漸被速度更快且更容易實(shí)現(xiàn)編程的摩托羅拉68000所取代，陷入了巨大困境。為了打敗摩托羅拉，格魯夫洞察到企業(yè)客戶需要的不是技術(shù)更牛的微處理器，而是能解決問題的計(jì)算機(jī)解決方案，這是英特爾可以突圍做到的。

為了盡快扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，格魯夫在一周內(nèi)成立了一個(gè)特別行動(dòng)小組，確立了“干掉摩托羅拉”的粉碎行動(dòng)。他制定了統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為可實(shí)施、可協(xié)作、可靈活應(yīng)變的項(xiàng)目，動(dòng)員上萬名的員工圍繞一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)。一個(gè)月后，粉碎小組被派往全球各地的辦事處，每個(gè)季度都有不同的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。到1980年底，英特爾保住了微處理器市場(chǎng)的NO.1地位。

來源：《這就是OKR》，約翰·杜爾

真正將OKR推而廣之的企業(yè)是谷歌。1999年，英特爾的前工程師、硅谷著名的風(fēng)險(xiǎn)投資人、也是谷歌、亞馬遜等公司的早期投資人約翰·杜爾為谷歌董事會(huì)做了一次關(guān)于OKR的演講，這從根本上改變了谷歌公司的管理模式。谷歌開始落地OKR方法，并進(jìn)一步改進(jìn)和實(shí)踐。約翰·杜爾說：“當(dāng)谷歌公司遇見OKR，這是一種完美的組合。”

谷歌實(shí)行OKR方法已有20多年，其發(fā)展足以證明OKR方法在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地和高效協(xié)同方面的有效性。

2014年左右，OKR開始被國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司所學(xué)習(xí)，其中字節(jié)跳動(dòng)是實(shí)踐OKR方法本土最成功的企業(yè)之一了。

字節(jié)跳動(dòng)是近十年來發(fā)展最快速的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，5年時(shí)間員工就快速膨脹到十萬規(guī)模，遍布全球。為了更高效地管理，字節(jié)跳動(dòng)開始實(shí)踐OKR方法。字節(jié)跳動(dòng)在內(nèi)部研發(fā)了帶有連接和高效協(xié)同功能的飛書App，并將OKR和日常辦公協(xié)同平臺(tái)深度打通，推出了飛書OKR功能。在字節(jié)內(nèi)部，點(diǎn)擊任何一名員工的頭像，就可以看到他的OKR是什么、跟誰有關(guān)、目前進(jìn)度如何。這種探索和研究，是OKR落地中國(guó)后的完善與革新。

有了OKR方法的賦能，字節(jié)跳動(dòng)實(shí)現(xiàn)了橫向和縱向上高效協(xié)同的組織管理，快速執(zhí)行其國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，贏得了“App工廠”的名號(hào)。

近兩年，在疫情爆發(fā)和全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣的當(dāng)下，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始落地OKR方法?，F(xiàn)在OKR已突破了互聯(lián)網(wǎng)科技公司的圈層，進(jìn)入了房地產(chǎn)、新能源汽車、家電、生產(chǎn)制造等行業(yè)的頭部企業(yè)，比如萬科、蔚來、小米、華為、伊利、美的等。

但像所有組織的管理變革方法一樣，OKR要在一個(gè)組織內(nèi)生根發(fā)芽需要合適的土壤，還要不斷地澆水施肥，不斷地運(yùn)營(yíng)。OKR的底層思維是一致的，強(qiáng)調(diào)“聚焦、透明、協(xié)作和挑戰(zhàn)”。但每家企業(yè)落地OKR的具體方法要因地制宜，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、所在行業(yè)以及組織架構(gòu)來因地制宜，沒有“一刀切”的OKR方法。

現(xiàn)實(shí)情況是，不同的中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入和落地OKR時(shí)，經(jīng)常會(huì)遭遇各種難題，最常見的難題有：

•OKR是目標(biāo)管理方法，不涉及結(jié)果考核，那OKR如何與績(jī)效考核體系相結(jié)合？

•OKR如何與企業(yè)的組織管理體系融合，既保證OKR真正有效落地，又不增加額外的組織管理壓力？

•實(shí)踐OKR方法時(shí)，企業(yè)最容易在哪些環(huán)節(jié)出差錯(cuò)？如何規(guī)避？

那些已經(jīng)很好地實(shí)踐OKR方法的中國(guó)企業(yè)是如何解決這些難題的，有哪些經(jīng)驗(yàn)是值得其他中國(guó)企業(yè)所學(xué)習(xí)和參考的？

圍繞以上問題，我們與OKR敏捷績(jī)效管理專家、被稱為“中國(guó)推廣OKR第一人”、《OKR實(shí)踐手冊(cè)》的作者姚瓊進(jìn)行了對(duì)話，談?wù)勚袊?guó)企業(yè)落地OKR過程中的難題與解決方法。

以下是對(duì)話全文：

礪石商業(yè)評(píng)論：為什么越來越多的中國(guó)企業(yè)想落地OKR方法？

姚瓊：根據(jù)我們輔導(dǎo)中國(guó)企業(yè)的觀察，越來越多的中國(guó)企業(yè)落地OKR的一大原因是，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代不確定性太高了，唯一不變的就是變化。制定的5年戰(zhàn)略目標(biāo)或者3年戰(zhàn)略計(jì)劃，在實(shí)際落地過程中，無法應(yīng)對(duì)各自突如其來的變化。疫情發(fā)生以來這兩年特別明顯。現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣，很多企業(yè)都在裁員以壓縮運(yùn)營(yíng)成本，還有很多企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型難題，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

在這個(gè)VUCA時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)拼的更多的是在各種變化中的戰(zhàn)略執(zhí)行力，這影響著企業(yè)的生存能力和作戰(zhàn)能力。企業(yè)需要員工不是“刻舟求劍”式、被動(dòng)地執(zhí)行任務(wù)，而是員工時(shí)刻與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并在壓力下主動(dòng)完成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

我們的觀察也與全球OKR報(bào)告的數(shù)據(jù)保持一致。OKR專業(yè)軟件提供商Koan與OKR咨詢公司TBG發(fā)布的《2020年度OKR報(bào)告》，90%企業(yè)使用OKR最主要的理由是“與愿景和戰(zhàn)略對(duì)齊”；而在中國(guó)企業(yè)的調(diào)查中，有82%的企業(yè)選擇OKR是為了“戰(zhàn)略落地和執(zhí)行”，74%的企業(yè)是為了“改善部門協(xié)作”。

礪石商業(yè)評(píng)論：與美國(guó)企業(yè)的OKR實(shí)踐相比，中國(guó)企業(yè)落地OKR有什么特點(diǎn)？

姚瓊：首先，中國(guó)企業(yè)落地OKR時(shí)有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，主導(dǎo)落地OKR的往往是企業(yè)“一把手”，而不是人力資源部門的行為。有調(diào)研發(fā)現(xiàn)，53%的中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入OKR都是由董事長(zhǎng)/CEO率先提出需求的。在某種程度上，OKR導(dǎo)入屬于“一把手工程”。

其次，OKR適用的范圍越來越廣，不同行業(yè)的企業(yè)都在接觸OKR，不只局限在互聯(lián)網(wǎng)科技公司。越來越多的中國(guó)企業(yè)在嘗試這一新目標(biāo)工具和新工作方法。2021年飛書發(fā)布的一個(gè)報(bào)告，使用它的飛書OKR系統(tǒng)的企業(yè)中超過一半來自非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

就我這8年輔導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐趨勢(shì)看行業(yè)變化，第一波落地OKR的企業(yè)主要是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)，比如字節(jié)、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也有20個(gè)人規(guī)模的小型創(chuàng)新型企業(yè)，比如做芯片、人工智能方向的企業(yè)。第二波落地OKR的企業(yè)多是來自金融行業(yè)，尤其是銀行、基金等。第三波企業(yè)是制造業(yè)為主，比如美的、蔚來汽車，也有房地產(chǎn)行業(yè)的綠城、旭輝集團(tuán)等。第四波企業(yè)是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，比如遠(yuǎn)程辦公為主的創(chuàng)業(yè)公司pingCAP、高維學(xué)堂等。

礪石商業(yè)評(píng)論：中國(guó)企業(yè)落地OKR的經(jīng)驗(yàn)有什么創(chuàng)新之處嗎？

姚瓊：從我推廣OKR的第一天起，我分享的就是谷歌經(jīng)驗(yàn)。但是近幾年，我發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在運(yùn)用OKR的過程中，逐步開始融合本土公司的文化與組織管理特點(diǎn)，產(chǎn)生了很多創(chuàng)新性的落地方法。這些方法比谷歌離我們更近，對(duì)其他不同領(lǐng)域的中國(guó)企業(yè)更具有參考價(jià)值。

比如字節(jié)跳動(dòng)，它實(shí)施的是雙月OKR，比谷歌的季度OKR提高了敏捷性；而且它的OKR軟件飛書，不僅為OKR的透明溝通與組織對(duì)齊提供了保證，還增加了社交互動(dòng)與認(rèn)可功能，使OKR管理更加符合年輕一代的自驅(qū)文化。

還有美的，在推廣OKR的過程中，把美的新文化與OKR做了很好的融合與解讀。

圖片來自美的集團(tuán)OKR分享大會(huì)

不只是互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)巨頭公司有創(chuàng)新方法，一些小而美的公司落地OKR時(shí)也有自己的方法。

比如，長(zhǎng)沙的一家移動(dòng)電商公司，天然工坊在運(yùn)作OKR體系時(shí)，不僅有OKR常見的兩種類型：承諾型OKR（戰(zhàn)略承接工作）和挑戰(zhàn)型OKR，他們還結(jié)合自身情況創(chuàng)造了另外兩種OKR：協(xié)作型OKR和業(yè)績(jī)型OKR，這兩種類型的OKR既能解決快速擴(kuò)張中的組織難以實(shí)現(xiàn)部門高效協(xié)同的難題，也能保證OKR探索創(chuàng)新性業(yè)務(wù)的同時(shí)對(duì)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)有效支撐。

天然工坊實(shí)施的4種OKR類型，來源：《OKR實(shí)踐手冊(cè)》，姚瓊

礪石商業(yè)評(píng)論：中國(guó)企業(yè)落地OKR通常會(huì)遇到哪些難題？

姚瓊：最常見的一個(gè)難題是OKR落地流于形式，效果不佳。因?yàn)槠髽I(yè)導(dǎo)入OKR其實(shí)是一場(chǎng)管理的變革。OKR不僅教會(huì)大家把工作目標(biāo)寫成定性的O（目標(biāo)）與定量的KR（關(guān)鍵結(jié)果）的組合，更為重要的是，它是一種敏捷的思考方式、工作方法和管理模式。轉(zhuǎn)型與變革都是艱難的，關(guān)鍵是要讓每一位員工從內(nèi)心深處真正接受，從認(rèn)同、學(xué)習(xí)到養(yǎng)成習(xí)慣日常工作使用OKR。

另外一個(gè)難題是，如何將OKR與績(jī)效考核相結(jié)合。OKR是目標(biāo)管理方法，它無法直接拿來做績(jī)效評(píng)估，而很多企業(yè)的考核體系是傳統(tǒng)KPI模式，所以很多公司如綠城、阿里巴巴等OKR試點(diǎn)企業(yè)都在探索兩者如何更好地結(jié)合，這也是一個(gè)必須解決的難題。

礪石商業(yè)評(píng)論：您提到OKR落地效果不佳的一個(gè)關(guān)鍵原因是流于形式，具體有哪些表現(xiàn)和原因是什么？

姚瓊：負(fù)責(zé)推動(dòng)的HR部門和負(fù)責(zé)執(zhí)行的業(yè)務(wù)管理層無法強(qiáng)有力地共同支撐OKR落地，這是很多企業(yè)推動(dòng)OKR失敗的重要原因。

其一，很多企業(yè)的人力資源部門對(duì)業(yè)務(wù)理解是不夠深刻的，有時(shí)候在企業(yè)的發(fā)聲也是輕微的。如果僅由HR這個(gè)中后臺(tái)部門單獨(dú)來推動(dòng)OKR落地，推動(dòng)力度也不夠，專業(yè)知識(shí)上也無法指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門。這時(shí)候，企業(yè)需要一把手的大力支持與身體力行地參與。

我建議可以先培訓(xùn)跟業(yè)務(wù)鏈接更緊密的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴），提升他們的OKR認(rèn)知和能力，讓他們配合管理者持續(xù)跟進(jìn)與支持OKR落地。

其二，OKR對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求。企業(yè)中一些傳統(tǒng)管理者屬于指控命令型的風(fēng)格，賦能型領(lǐng)導(dǎo)者和教練式領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)較少。很多90后管理者都是技術(shù)背景強(qiáng)或業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，他們忙于日常業(yè)務(wù)，忽視了輔導(dǎo)員工，幫助員工成長(zhǎng)。這勢(shì)必會(huì)影響OKR的實(shí)現(xiàn)效果，因?yàn)镺KR的日常管理是需要依靠管理者和員工定期進(jìn)行拉通對(duì)齊，復(fù)盤輔導(dǎo)與總結(jié)迭代的，如果管理者的領(lǐng)導(dǎo)力比較弱，召開各類OKR溝通會(huì)議自然就會(huì)流于形式。管理者在OKR實(shí)施過程中刻意練習(xí)的步驟與動(dòng)作，其實(shí)也是在不斷訓(xùn)練和強(qiáng)化其領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力。

礪石商業(yè)評(píng)論：如何解決這兩個(gè)薄弱點(diǎn)？您有什么經(jīng)驗(yàn)分享嗎？

姚瓊：我分享一個(gè)我的實(shí)踐方法，也是在企業(yè)落地OKR時(shí)被證明有效的經(jīng)驗(yàn)：在企業(yè)內(nèi)部建立“OKR教練”的角色，配合業(yè)務(wù)的管理者，這樣將OKR方法融入企業(yè)的組織管理架構(gòu)，持續(xù)賦能業(yè)務(wù)，不斷實(shí)踐OKR。這個(gè)方法在我輔導(dǎo)多家中國(guó)企業(yè)時(shí)得到了推廣，比如阿里巴巴、360、美的、浦發(fā)銀行等。

內(nèi)部OKR教練泛指接受過專門OKR教練重點(diǎn)培訓(xùn)的員工，最好是來自HRBP或者高潛人才、管理層。

我覺得，管理者能成為內(nèi)部OKR教練是非常好的一件事。他們對(duì)企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)邏輯有深入的理解，經(jīng)過OKR培訓(xùn)和練習(xí)后，有能力來推動(dòng)團(tuán)隊(duì)制定、落地和推進(jìn)OKR，為組織管理變革過程提供量身定制的支持，將OKR方法一直延續(xù)下去，帶領(lǐng)整個(gè)組織變得更敏捷、更成功。

外部OKR專家?guī)淼氖荗KR的專業(yè)知識(shí)，勝在能統(tǒng)一認(rèn)知，內(nèi)部的OKR教練勝在賦能，手把手推進(jìn)每一位員工的OKR落地與運(yùn)用。

礪石商業(yè)評(píng)論：您能舉一個(gè)具體的企業(yè)成功案例嗎？

姚瓊：我輔導(dǎo)過一家公司就是用這個(gè)方法落地OKR。百勝軟件，一家為零售行業(yè)提供運(yùn)營(yíng)咨詢和數(shù)智化解決方案的公司。3年前，百勝軟件面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難題，但CEO發(fā)現(xiàn)，“每個(gè)部門都覺得自己很忙，也不知道其他部門在忙什么。部門之間經(jīng)常出現(xiàn)一些協(xié)同上的問題”。 為了推進(jìn)內(nèi)部組織管理變革、提升內(nèi)部協(xié)同效率，百勝集團(tuán)決定全集團(tuán)落地OKR。

因?yàn)榉止颈容^多，百勝先在總監(jiān)層進(jìn)行試點(diǎn)，實(shí)施效果不錯(cuò)后，才在全員推行OKR。這時(shí)百勝遇到一個(gè)最困難的問題：如何讓全體員工理解并認(rèn)同OKR，還要學(xué)會(huì)正確落地OKR。

我們和百勝集團(tuán)設(shè)計(jì)了“OKR小天使”的崗位，也就是OKR教練。OKR小天使成了百勝進(jìn)行組織管理變革的實(shí)施抓手?？偛繛槊總€(gè)分公司安排了一位OKR小天使，在分公司落地一系列OKR管理舉措。

一方面，OKR小天使能夠下沉到公司底層，與基層員工溝通，協(xié)助員工提高自我認(rèn)知能力、寫好OKR，推動(dòng)召開OKR會(huì)議，指導(dǎo)員工落地OKR看板；另一方面，OKR小天使也能通過管理者持續(xù)收集業(yè)務(wù)線的積極或者負(fù)面意見， 并向上反饋，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和組織發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。

礪石商業(yè)評(píng)論：關(guān)于將OKR與KPI等績(jī)效考核體系相結(jié)合的難題，您輔導(dǎo)過的中國(guó)企業(yè)是如何解決的？

姚瓊：不同的企業(yè)有不同的解決方案，基本上是結(jié)合OKR的周期對(duì)企業(yè)原有的績(jī)效考核體系進(jìn)行調(diào)整，既需要最終的績(jī)效考核結(jié)果，也綜合考慮OKR執(zhí)行過程中的每一位員工的貢獻(xiàn)度、影響力。

比如，字節(jié)跳動(dòng)實(shí)行的是雙月OKR、配合半年度、年度360度綜合考核；百度和伊利集團(tuán)實(shí)行的是季度OKR過程管理和年度KPI考核機(jī)制；京東實(shí)行的是季度OKR和季度KPI考核機(jī)制。

我覺得這也符合全球績(jī)效考核變革的總體趨勢(shì)：淡化考核，強(qiáng)化發(fā)展，這也與德魯克說的“管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意”是一致的。

礪石商業(yè)評(píng)論：在OKR和績(jī)效考核體系的融合方面，您輔導(dǎo)過的中國(guó)企業(yè)案例中有沒有一些好的經(jīng)驗(yàn)，值得其他企業(yè)參考？

姚瓊：蔚來汽車的經(jīng)驗(yàn)，值得其他企業(yè)探索參考。

蔚來是一家沒有KPI制度的公司，創(chuàng)始人李斌堅(jiān)決反對(duì)為了完成企業(yè)KPI而違背用戶價(jià)值的管理方法，但他從2018~2019年就開始強(qiáng)調(diào)整個(gè)公司要加強(qiáng)目標(biāo)感，OKR恰恰符合這種需求。

蔚來使用的戰(zhàn)略目標(biāo)落地的管理方法是VAU，是以愿景（vision）來驅(qū)動(dòng)員工的（action），過程中進(jìn)行迭代升級(jí)（update）。這一管理方法和OKR的邏輯相通，VAU與OKR都強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)定的重要性，都強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要轉(zhuǎn)化為行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我覺得，蔚來汽車的VAU是OKR本土化最好的案例，也是創(chuàng)新方法。

但OKR更以目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果為導(dǎo)向，而且結(jié)果可衡量；而VAU中的A（action），是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、路徑，缺乏可衡量性。于是，蔚來汽車開始借鑒OKR的一些原則進(jìn)行優(yōu)化VAU。比如，李斌在制定自己的VAU時(shí)，也會(huì)關(guān)注A是否符合SMART原則（Specific具體的，Measurable可衡量的，Attainable可達(dá)到的，Relevant相關(guān)的，Time-bound有時(shí)限的）。

在績(jī)效考核方面，蔚來在VAU的落地實(shí)踐中總結(jié)出一套評(píng)估法EI（Enabler Indicator，驅(qū)動(dòng)力指數(shù)），但將VAU和績(jī)效評(píng)估分開進(jìn)行。目的是避免目標(biāo)與績(jī)效強(qiáng)掛鉤而導(dǎo)致管理成本高，人才流失，影響員工對(duì)公司的認(rèn)同和工作積極性。

EI評(píng)估每半年進(jìn)行一次，會(huì)從工作結(jié)果和工作方式兩個(gè)維度來進(jìn)行。工作結(jié)果是指“純粹的工作業(yè)績(jī)或項(xiàng)目完成情況”，工作方式是指“從用戶利益出發(fā)、超越期待的全程體驗(yàn)、持續(xù)創(chuàng)新、體系化效率和設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)”這5個(gè)驅(qū)動(dòng)力要素。這種評(píng)估機(jī)制傳遞的信息是：不僅要結(jié)果好，而且要用蔚來倡導(dǎo)的工作方式取得好的結(jié)果，這就好像跑步，既要跑得快，也要姿勢(shì)對(duì)。

VAU作為過程管理工具，幫助員工在正確的方向上聚焦重點(diǎn)，相互對(duì)齊拉通信息，然后做調(diào)整迭代；EI評(píng)估作為結(jié)果管理工具，供企業(yè)做績(jī)效評(píng)估，并對(duì)接晉升激勵(lì)等。如此VAU+EI的雙軌機(jī)制，讓蔚來汽車形成了完整的績(jī)效管理閉環(huán)。

礪石商業(yè)評(píng)論：基于您輔導(dǎo)中國(guó)企業(yè)OKR落地的8年經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入OKR時(shí)采取什么路徑，做對(duì)哪幾步會(huì)比較容易成功？

姚瓊：我給四個(gè)建議。

第一，企業(yè)的CEO或者業(yè)務(wù)一號(hào)位要支持并且身體力行地參與到OKR的執(zhí)行過程中來。定期和自己的下屬溝通與追蹤與復(fù)盤，否則OKR方法很可能流于形式。

第二，建立內(nèi)部OKR教練體系，與業(yè)務(wù)管理層配合，推行OKR的持續(xù)落地，讓OKR真正進(jìn)入組織管理。

第三，公司導(dǎo)入OKR，是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，需要耐心和決心，羅馬不是一天建成的，OKR也不是一個(gè)季度就能成功的。企業(yè)可以先小范圍內(nèi)試行，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，然后慢慢再全員推廣。

第四，OKR不是神器，公司想要真正地實(shí)現(xiàn)組織敏捷管理轉(zhuǎn)型、提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，導(dǎo)入OKR時(shí)要注意與現(xiàn)有的組織管理架構(gòu)、管理方法相融合，比如做好OKR與績(jī)效考核的融合、與敏捷項(xiàng)目管理/敏捷軟件開發(fā)等其他流程/工具與方法論的融合等。

*參考資料：

1.《OKR實(shí)踐手冊(cè)》，姚瓊

2.《OKR使用手冊(cè)》，姚瓊

3.《這就OKR》，約翰·杜爾