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這個階段是一個務實務虛相結合的過程，參與人員為公司的核心管理層。

前提：解放思想，統(tǒng)一管理共識，鼓勵創(chuàng)新思維：“心有多大，舞臺就有多大”，想都不敢想，就更不可能付諸于行動了。（思想務虛）

軍隊在行動之前總會由政委來做思想工作，面對即將到來的萬物復蘇的春天，面對新的疫情政策，我個人覺得企業(yè)應該先統(tǒng)一內(nèi)部的思想，做戰(zhàn)前動員，不僅僅是和管理層，而是和所有的員工一起來展望有希望的明天。這個動作不僅僅是打雞血這么簡單，而是回顧這三年公司發(fā)展的成敗得失，找到支撐企業(yè)生存發(fā)展的基因，找到大家共同認可的動力之源，從精神層面上為年度規(guī)劃和來年的戰(zhàn)役做好準備，建議可以從以下幾個議題去做探討，現(xiàn)在中高層集中討論和發(fā)酵，形成結論之后再向全員做傳遞。

建議議題：

1、“內(nèi)部活力”與“自我批判”：面對企業(yè)經(jīng)營增長乏力，業(yè)務創(chuàng)新跟不上客戶和行業(yè)發(fā)展，競爭力逐漸落后于對手的情況，反省自己的問題，從上到下通過反省，找到應該堅持的管理導向和對策；

2、“進攻”與“防守”：面對外部環(huán)境的變化，采取守勢還是攻勢，還是攻守平衡，在哪些方面堅守，在哪些方面可以進攻，人心士氣怎么調(diào)整，討論以務虛為主；

拿破侖曾經(jīng)說過，世上有兩種力量，利劍和思想，從長而論，利劍總是敗在思想手下，意愿比能力更重要，很多事情往往是先有破釜沉舟的心，才會有沒有退卻的勝利，任正非也談過，沒有退路就是勝利之路，從這個層面鼓舞管理層的信心，進一步明確導向，拒絕躺平，歡迎一定的內(nèi)卷；

作為多家公司的管理顧問，我更加看重企業(yè)的頂層討論氛圍，就我個人而言，我不太喜歡企業(yè)高層之間“相敬如賓”，彼此客氣和互相維護，而是大家可以拍案PK，激烈碰撞和爭辯，本著以客戶為中心，為公司生存發(fā)展而大膽表達自己的想法，在自我批判的基礎上就事論事的提出對其他部門的期望和要求，開會討論和爭吵，會后有了決策之后就統(tǒng)一行動，過程中彼此互相補位而不是“挖坑”，這種氛圍的形成除了老板要先能以身作則和賞罰分明以外，就是需要有內(nèi)部管理思想的高度統(tǒng)一，功夫在日常。

第一步驟：差距分析的討論

1、本年度經(jīng)營結果預測以及差距分析，差距包含兩個方面，一個是經(jīng)營業(yè)績差距，體現(xiàn)在財務指標的完成情況上（收入和利潤，成本控制等方面），另外一個是業(yè)務增長機會差距分析（新模式試點，新客戶獲取，新產(chǎn)品開發(fā)等），哪些設定的新業(yè)務的培育沒有達到預期水平，達成或者為達成的根本原因有哪些；

2、客戶需求的變化以及我們滿足客戶需求的情況；

3、競爭對手的變化（產(chǎn)品、營銷、管理優(yōu)化）對我們的影響；

關鍵點：公司要有經(jīng)營預測的能力和機制，比如，即使沒有到年底，那么至少在四季度初期的時候，大概就可以根據(jù)目前經(jīng)營態(tài)勢對本年度的情況做初步的判定，這個判定不是一個感性的直覺，而是通過財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的趨勢、業(yè)務發(fā)展的態(tài)勢和市場的變化來綜合判斷的。

第二步驟：機會討論（務虛+務實）

什么是機會點，從這些方面進行思考

1、客戶需求和痛點是什么，根據(jù)最新的外部環(huán)境有沒有顯著性的改變，對我們的挑戰(zhàn)和要求是什么？

2、客戶的業(yè)務流程是什么，客戶的成本項有哪些，客戶靠什么掙錢，我們的產(chǎn)品和服務是否可以匹配客戶業(yè)務流程的關鍵點，在哪些方面能產(chǎn)生客戶付費模式（比如通過細分客戶類型）？

3、我們成熟的產(chǎn)品和服務還能服務哪些類似的客戶和其他行業(yè)開展（類比現(xiàn)在已經(jīng)成熟的客戶）？

4、競爭對手哪些方面是我們可以抄襲的，哪些方面是我們需要警惕的？

5、之前成熟業(yè)務成功的關鍵點是什么，還能不能延續(xù)？

可以討論的議題舉例（務虛）

1、公司發(fā)展是以防守為主（集中控本），還是進攻為主（努力開源）；

2、公司發(fā)展的新的機會在哪里，我司需要什么樣的資源投入；

3、針對新的機會，我們的產(chǎn)品或者服務的規(guī)劃是什么（可以用商業(yè)畫布來設置）；

4、成熟業(yè)務怎么維持現(xiàn)有經(jīng)營水平（保持小額增長或者遏制下滑態(tài)勢，至少下滑水平要低于行業(yè)平均水平）

關鍵點：這個部分是公司創(chuàng)始人要重點考慮的部分，是繼續(xù)放手一搏，還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，還是退守三十里，這里要有明確的方向性的指導，當然這離不開核心經(jīng)營管理團隊的群策群力，比如思考公司的成熟業(yè)務發(fā)展方向和核心策略，公司新業(yè)務的發(fā)展方向和核心策略，最重要的要找到業(yè)務增長的新的機會，如果實在找不到，那就要思考效率提升和成本控制了，通過效率和降本來進行收入有限下的利潤增加，切忌就是收入、利潤雙雙下降，并且下降幅度超過了行業(yè)平均水平，那就只能等死了。

可以討論的議題舉例（務實）

1、基于公司發(fā)展和機會的討論，明確公司經(jīng)營發(fā)展的整體方向；

2、明確對于新老業(yè)務的具體要求（還是方向性為主，哪些是新業(yè)務）

3、明確管理導向（公司企業(yè)文化氛圍）

關鍵點：要有明確的框架性的業(yè)務規(guī)劃，并引發(fā)對于目前組織機構和管理效率的反思，這是做規(guī)劃的重要前提，是否能構建核心競爭力是檢驗的唯一標準。

第三步驟：管理框架的優(yōu)化思考

1、結合公司新的發(fā)展機會，反思組織架構和人才結構有沒有問題；

2、公司年度預算模板的確定；

3、公司各個層級績效考核模板的確定（考核頻次，考核結果應用方式）；

4、公司各個層級的激勵體系框架設定（及時激勵、年終、長期激勵、榮譽激勵）

關鍵點：方向思考清楚后，就要為年度規(guī)劃設定各種需要的模板，進行具體的年度規(guī)劃的輸出了，比如包含公司財務預算模板，公司的績效考核模板，公司的激勵體系框架，各個部門要思考自己的組織架構與內(nèi)部崗位的設置；

02.定目標/定策略

這個階段是完全的務實，而且要投入時間和精力來評審和討論，參與人員為公司部門級別管理者為主。

第一步驟：輸出年度業(yè)務規(guī)劃

關鍵點：基于前階段的方向，明確新、老業(yè)務的發(fā)展的詳細目標和規(guī)劃，包含該業(yè)務的客戶規(guī)劃，營銷策劃、收入、費用、成本的考慮、組織架構設計、人員編制、崗位設置，形成關鍵業(yè)務指標以及實現(xiàn)目標的節(jié)點性關鍵事項，這是以各個業(yè)務負責人為主輸出，公司組織評審和修定。

具體內(nèi)容綱要

1、業(yè)務目標（經(jīng)營指標）；

2、組織架構；

3、崗位編制；

4、業(yè)務預算（收入、成本、費用結構）；

5、實現(xiàn)目標的關鍵事項（實現(xiàn)目標的具體策略和計劃）；

6、資源需要以及管理建議

業(yè)務規(guī)劃思路以及指標拆解（實現(xiàn)路徑要清楚）

有了規(guī)劃，就要形成具體的業(yè)務思路與指標，我們用一個叫做IPOOC方法，從Input（輸入）、Process（過程）、Output（輸出）和OutCome（收益）四個維度識別影響戰(zhàn)略舉措的構成要素，并形成關鍵指標。成熟業(yè)務一般由output、outcome指標為主，新業(yè)務同時考慮input和process的指標，input和process維度的引入能確保戰(zhàn)略舉措落地。

我們以市場占有率提升作為戰(zhàn)略舉措來舉例說明。

1. 從輸入（需要導入的資源）來說，我們需要給客戶提供更加專業(yè)的匹配客戶需求的產(chǎn)品解決方案，我們需要在一線有專業(yè)服務拓展人員到位，這就是可以形成關鍵考核指標：客戶需求包的滿足率以及專家到位率。

2. 從過程來看，我們需要提升規(guī)范項目運作的效率，同時改善客戶關系，這也可以形成考核指標：銷售流程的合規(guī)遵從性以及客戶滿意度。

3. 從結果即輸出來看，我們需要獲得客戶的價值合同以及取得關鍵性競爭項目的勝利，這又可以形成簽單率以及關鍵客戶突破的指標。

4. 最后從收益來看，我們的市場份額增加，合同額增加，利潤改善，這些又可以形成對應的考核指標項。

這樣，一個關鍵的戰(zhàn)略舉措就可以分解成若干關鍵要素，分別對應不同的部門，形成聯(lián)動性的考核指標。

公司的年度規(guī)劃要業(yè)務先行，業(yè)務要有這個龍頭的作用，用業(yè)務規(guī)劃來牽引后續(xù)的其他中臺、后臺的跟進的配合策略

第二步驟：年度產(chǎn)品平臺與技術規(guī)劃：產(chǎn)品和技術規(guī)劃一定不是在家部門造車，而是跟隨著公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃而規(guī)劃的。

具體內(nèi)容綱要

1、業(yè)務目標（產(chǎn)研規(guī)劃指標）；

2、組織架構；

3、崗位編制；

4、產(chǎn)研預算（成本、費用結構）；

5、實現(xiàn)目標的關鍵事項（關鍵需求、產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)效能提升）；

6、資源需要以及管理建議；第三步驟：職能支撐的規(guī)劃：在業(yè)務和技術規(guī)劃清晰的情況下，對于公司后端的財務、人力的要求就會相對清晰，后端職能支撐部門根據(jù)這些內(nèi)容來具體落地后續(xù)的保障。

具體內(nèi)容綱要

1、公司的預算匯總和分析；

2、公司整體收入和利潤分析，關鍵成本項分析；

3、財務資金計劃與人力規(guī)劃；

4、公司預算管理機制的延申；

第四步驟：形成各個體系管理層的考核目標與激勵

具體內(nèi)容綱要

1、一級部門目標簽署，整體年度激勵包確定；

2、管理層與基層人員績效考核執(zhí)行細節(jié)確定；

3、各個體系針對各自的年度目標，明確季度支撐目標達成的關鍵事項，無法展望全年度四個季度的話，至少明確第一季度的；

4、公司的全面預算數(shù)據(jù)（分部門、分科目，相對清晰的大層面的成本、費用和收入結構）；

5、全員任務發(fā)布和新年的開工動員；

關鍵點：經(jīng)過討論和碰撞，最終確定公司年度預算，各級體系的年度目標以及季度關鍵任務，公司薪酬包設定，崗位編制設定，績效考核細則的設定；

03.目標過程管理

這個階段是內(nèi)部目標運營，動態(tài)監(jiān)控預算，調(diào)整季度階段性策略，不斷向年度目標靠攏和沖刺，可以圍繞以下的方式展開

各個體系內(nèi)部周例會（部門內(nèi)）：圍繞部門季度目標以及員工的月度/季度的目標完成情況進行指標復盤；

項目分析會（部門內(nèi)/跨部門）：跨部門的項目/部門內(nèi)部項目的質(zhì)量、進度、成本復盤

月度經(jīng)營分析會（公司各個體系負責人）

1、對整個經(jīng)營數(shù)據(jù)解析：主要從關鍵費用項、成本項以及對于利潤、現(xiàn)金流的影響進行分析，可以重點以影響較大的區(qū)域、項目進行論述，提示以及部署經(jīng)營要求；

2、針對年度目標完成情況，看總量，找差距，想辦法，避風險，關注實際經(jīng)營結果與預測、目標之間的差距，積極尋找應對方案；

3、預算使用情況的月度審視； 

月度經(jīng)營分析會的組織與運作效率是可以看出一個公司經(jīng)營目標的管理成熟度，我用一個具體的經(jīng)營分析會的議題設置的案例和相關模板給大家提供一些思路(以典型TOB行業(yè)舉例)

議題一：回顧上月安排的重要事項的進展情況

議題二：財務體系進行最新的財務報告解讀（聚焦公司年度經(jīng)營目標完成情況、聚集經(jīng)營問題），年度關鍵經(jīng)營指標回顧以及預算使用異常預警，收入異常項以及改進分析，成本異常項（含人力成本的專項分析）以及改進分析,對于利潤提升的分析以及改進建議；

議題三：各個業(yè)務體系的經(jīng)營回顧（客戶、區(qū)域、產(chǎn)品維度）

1、關鍵指標完成情況回顧（年度目標、當季度/月目標的完成情況），可以參考以下模板；

2、業(yè)務目標差距分析以及改善對策（需要按照產(chǎn)品、渠道、區(qū)域、商務政策等進行展開，遵循三講三不講原則，講主觀不講客觀，講內(nèi)因不講外因，講自己不講別人）

1）根據(jù)目前已有的銷售線索、業(yè)務發(fā)展情況，對于當月和當季度目標、以及年度累計完成差距做出深刻的分析，按照客戶、區(qū)域和產(chǎn)品多維度進行組合分析；

2)對于下月、本季度、下季度、年度目標完成情況做出預測（客戶預算、項目群的支撐），重點展示針對目標缺口的對策和具體舉措

3)提出目標完成需要的資源支持以及協(xié)作事宜，供公司決策參

3、經(jīng)營管理團隊根據(jù)匯報點評、決策和安排 

議題四：各個職能支撐體系的關鍵事項進展通報以及信息發(fā)布

例1：產(chǎn)研體系對于業(yè)務的支持與滿足

例2：交付體系對于業(yè)務的支持與滿足

例3：人力體系對于業(yè)務的支持與滿足

議題五：老板總結以及整體部署工作要求

年度目標制定完畢，就需要按照月度經(jīng)營分析的管理方式來推動目標的完成！??！

季度年度目標復盤會（公司核心管理層）

1、反思關鍵業(yè)務舉措的工作進展和狀態(tài)（借鑒交通信號燈預警），并確定下一步策略；

2、 對風險進行決策，確定應對方案，協(xié)調(diào)資源，并落實下一個階段的工作任務；

3、對重點項目進行審視；

半年度度目標復盤會（公司核心管理層）

1、審視年度規(guī)劃執(zhí)行中存在的問題或偏差，及時調(diào)整策略

2、分析市場環(huán)境變化（宏觀、客戶、競爭對手及關鍵技術等），及時調(diào)整策略

3、階段性復盤，提煉經(jīng)驗和教訓，包括組織、流程、激勵機制

總結：以上這些流程與機制，關鍵運作還是在于“人”，如果我們的管理者缺乏年度目標的閉環(huán)管理思維，再好的工具也是沒有效果的。