戰(zhàn)略一詞最早來源于軍事，從概念上來說是一種從全局考慮去實現(xiàn)全局目標的規(guī)劃，商場如同戰(zhàn)場，戰(zhàn)爭中出現(xiàn)的各種不確定性就如同我們企業(yè)所處的市場環(huán)境，想要克敵制勝，出奇不意，以弱勝強，比拼的是企業(yè)布局未來的能力。公司戰(zhàn)略本質就是企業(yè)的定位，根據(jù)定位再來選擇適合自己的模式（商業(yè)模式、管理模式等），以便最終確定我們在行業(yè)的格局。

戰(zhàn)略是一個管理體系，管理體系存在的目的就是為了解決問題，科學的戰(zhàn)略管理解決的就是“憑什么是你贏”。戰(zhàn)略目標設定不能拍腦袋，戰(zhàn)略想法和能執(zhí)行的戰(zhàn)略目標完全是兩個層面的存在，一個可以隨心所欲，另外一個就需要大膽的假設，嚴謹?shù)那笞C以及有力的執(zhí)行。戰(zhàn)略目標不是玩數(shù)字游戲，今年5億，明年就能10億，從數(shù)字上去做完美的模型，還不如多花點時間把事情實現(xiàn)的路徑想清楚。

一、做戰(zhàn)略假設，需要不斷從以下幾個方面去做思考，得到一些顯性的結論

1、戰(zhàn)略涉及到的領域。公司到底在哪些領域競爭？公司在哪個市場提供什么樣的產(chǎn)品，使用什么樣的核心技術，處在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)？

2、戰(zhàn)略涉及到的實現(xiàn)路徑。用什么方法進入到這個競爭領域？并購、合作、合資還是？這是實踐的路徑問題。

3、戰(zhàn)略涉及到的差異化和競爭。相對于競爭者，或者提供類似產(chǎn)品服務的公司，到底有什么不同？有什么相對優(yōu)勢，從而使客戶愿意把錢交給我們，而不是交給競爭對手。

4、戰(zhàn)略涉及到的盈利模式。公司到底靠什么賺錢？是規(guī)模經(jīng)濟，薄利多銷？或者產(chǎn)品便宜，而從服務賺錢？

5、戰(zhàn)略涉及到的實現(xiàn)步驟。哪些事情是要先做的？哪些是未來一年需要做的，哪些是未來兩年需要做的？

五個要素之下，才繼續(xù)考慮資源的配置、人員的安排、組織的架構、人才的激勵等。

以上是戰(zhàn)略整體邏輯上的靈魂拷問，不僅僅考慮業(yè)務設計，也要考慮實現(xiàn)路徑，以及配套需要的資源和組織能力的建設，以下問題如果都能回答出來，才能保證戰(zhàn)略管理是有效的。 從機制上如何做到共贏（客戶、員工、合作伙伴、股東）？如何保障各部門在戰(zhàn)略上的協(xié)同和力出一孔？面向未來的新業(yè)務和市場風險，戰(zhàn)略上如何管理的？如何保障戰(zhàn)略方向的穩(wěn)定性，如何調整戰(zhàn)略？戰(zhàn)略意圖與規(guī)劃如何充分討論，達成共識的？戰(zhàn)略決策的機制是什么？高管如何從管理日常到關注戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是如何執(zhí)行落地的？

以上問題的思考就是在思考機會點到底是什么

1、所處行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢是什么（萎縮、積極向好、不太明朗），我司目前的行業(yè)地位如何（核心競爭力），結合以上信息，未來3~5年的發(fā)展是以防守為主（集中控本），還是進攻為主（努力開源）？

2、我司主要價值客戶需求和痛點是什么，最新的外部環(huán)境變化有沒有引起價值客戶需求顯著性的改變，對我們的挑戰(zhàn)和要求是什么？我們是否可以拓展目前客戶類型以外的其他客戶？（發(fā)展新的客戶類型）

3、客戶的主要成本項有哪些，客戶靠什么盈利，我們的產(chǎn)品和服務流程是否可以匹配客戶業(yè)務流程的關鍵點，在哪些方面能夠改善從而讓客戶更加認可我司？

4、競爭對手哪些方面是我們可以抄襲的，哪些方面是我們需要警惕的，在客戶眼中，我們相對競爭對手最大的優(yōu)勢是什么？（客戶如何看待我們），在我們眼中，我們對競爭對手的優(yōu)勢與不足是什么？

5、之前業(yè)務成功的關鍵點是什么，還能不能延續(xù)？

這些思考是需要得到一些結論的，這其實就是戰(zhàn)略的框架

•所在行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的價值鏈轉移趨勢，這是戰(zhàn)略的基礎，涉及到了公司的投資優(yōu)先排序、 戰(zhàn)略關鍵問題、目標假定及需破題深入研究的理念等的初步優(yōu)先排序；

•公司目前的競爭地位，客戶眼中的公司價值是什么，能否持久，以及公司相對競爭對手的差距和追趕目標；

•基于公司產(chǎn)品或者服務，繪制出公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位分析；

•公司成熟業(yè)務的持續(xù)增長點是什么，依靠什么持續(xù)增長；新業(yè)務的機會在哪里，銷售端和產(chǎn)研端如何破局（用什么價值產(chǎn)品，在哪里突破哪些價值客戶）；

•結合以上結論，我們需要什么管理導向（公司企業(yè)文化氛圍），需要什么樣的組織架構，人才的結構、質量和數(shù)量有沒有問題，公司的激勵體系如何配合？

戰(zhàn)略輸出

1、戰(zhàn)略目標

2、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵控制點

3、戰(zhàn)略控制點實現(xiàn)的關鍵戰(zhàn)略舉措

4、戰(zhàn)略預算（財務模型與非財務模型）

5、戰(zhàn)略舉措實現(xiàn)的過程監(jiān)控與管理

二、戰(zhàn)略管理的靈魂：愿景、使命、價值觀、經(jīng)營思想

戰(zhàn)略源于愿景、使命和價值觀。愿景和使命是更高層次的目標，價值觀是實現(xiàn)目標的重要保障，經(jīng)營思想是愿景、使命、價值觀落地的具體體現(xiàn)和精髓提煉。

戰(zhàn)略目標一般都是具有挑戰(zhàn)性的目標，這個看似不合理的假設其實就是來自我們企業(yè)的愿景、使命，價值觀是保證我們實現(xiàn)這些目標的精神動力和內部驅動。

很多公司的愿景和使命中都有這樣的字眼：我們要成為XX，我們要提供XX，但是很多時候我們的戰(zhàn)略目標設定是無法支撐這些內容的，或者戰(zhàn)略目標根本就沒有考慮這些事情；大部分公司的核心價值觀都要求要以客戶為中心，其實經(jīng)營原則已經(jīng)背離了這個準則，我們可能在薅著客戶羊毛，犧牲客戶的利益來成就自己，戰(zhàn)略與愿景、使命脫節(jié)，經(jīng)營思想和核心價值觀有沖突，這些問題是誰之過？

企業(yè)文化的落地是戰(zhàn)略管理的靈魂所在。從某種意義上而言，愿景和使命就是一種指引，而戰(zhàn)略是具體的實施策略，如果指引是錯誤的，那么戰(zhàn)略做的再精彩也只能是空中樓閣。在愿景和使命的制定和優(yōu)化過程中，需要注意以下幾點

1)、企業(yè)的愿景和使命雖然源于創(chuàng)始人，但是最重要的是要和公司核心高管達成共識，并形成共同的信念，這個事情的核心責任人是老板，最有效的方式就是“勤溝通”；

2)、愿景和使命簡單明了，不要長篇大論；

3)、不錄用質疑公司愿景使命的高管，不管他的能力有多么的強大；

4)、企業(yè)的愿景和使命要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段做動態(tài)的調整；

5)、企業(yè)的愿景和使命要不斷通過公司經(jīng)營取得的業(yè)績向下傳遞和培訓，公司重要會議和年報上要有愿景和使命宣傳的部分，在企業(yè)發(fā)展過程中要有計劃的收集整理相關的故事，案例的學習和感悟是最好的培訓方式；

企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)要實現(xiàn)自身愿景、使命所必須遵循的最基本的價值標準和價值信仰，是企業(yè)經(jīng)營的一套永恒的指導原則，是企業(yè)得以安身立命的根本。

簡單而言，核心價值觀就是企業(yè)倡導什么、反對什么、贊賞什么、批判什么的基本原則。

一、核心價值觀不是簡單的關鍵詞匯堆疊，而是要有層次與邏輯關系的設計，簡單明了，表達清晰。我們可以看到很多企業(yè)的核心價值觀是沒有內在邏輯設計的，與經(jīng)營和公司現(xiàn)狀關聯(lián)較少，大部分都是對于單方面的要求，這樣的核心價值觀因為設計的問題，后續(xù)執(zhí)行可能也會流于形式。

二、核心價值觀的提煉不是一個全民活動，而是創(chuàng)始人與核心高層心路歷程的總結。核心價值觀體現(xiàn)的是公司提倡什么和反對什么，不能把這個和個人的“思想道德”建設等同看待，而是從經(jīng)營的角度來思考，我們最需要什么樣子的團隊和員工狀態(tài)，結合過去成敗得失的經(jīng)驗教訓，“基于當下，放眼未來”地去設計和提煉最關鍵的內容。這個思考的過程也是后續(xù)對于企業(yè)核心價值觀由來的最好的解釋，都是需要去同步記錄的。

三、核心價值觀不能“裸奔”，要為核心價值觀同步設計組織保障與牽引、約束機制。企業(yè)文化是一把手工程，老板要為核心價值觀的踐行設計同步的組織保障機制，建立相關的管理機制，否則核心價值觀就只能永遠存在于“墻上”。

三、戰(zhàn)略本質是一個立體性的目標體系，就是為了解決公司不斷破局和增長的經(jīng)營難題

一個公司的目標應該包含三個部分（三個層面）：戰(zhàn)略目標、山頭目標、年度目標。這其中反映的是我們對價值客戶、價值產(chǎn)品、價值區(qū)域的深度思考和策略設置。

在這個目標體系之下，戰(zhàn)略決定了我們的資源取舍

當年小靈通在國內有著百億級別的市場空間，UT 斯達康和中興等很 多企業(yè)都在這個小靈通業(yè)務上賺的得盆滿缽滿。為什么華為選擇對小靈通 戰(zhàn)略性放棄？是因為當時華為在儲備 3G 相關的技術，當時華為對小靈通做了研判，認為這是一個過時的技術，雖然說可能短期會有一些利益，但是它對于整個公司未來在無線通信領域布局是沒有多大意義的，所以華為沒有跟風去做，還是堅定地在布局 3G 相關的技術。這就是華為人對于行業(yè)趨勢的獨特判斷，這個判斷到最后也得到了非常好的驗證。

戰(zhàn)略目標首先是要對未來產(chǎn)生格局影響。華為當年在 2G 無線通信領域其實是一個跟隨者，跟隨其實是很痛苦的，為了在無線通信領域產(chǎn)生更大的格局，華為就必須要有新的產(chǎn)品和新的技術才能夠撬動整個行業(yè)的門檻，華為不留余力地布局 3G 標準和產(chǎn)品，分布式基站的橫空出世讓華為看到了超越競爭對手的希望，這才有了后來的 4G 的引領和 5G 的絕對領先，這是華為戰(zhàn)略落地的非常直接的體現(xiàn)。戰(zhàn)略目標是要對競爭力和產(chǎn)品質量提升有重大意義的，包括華為的品 牌需要拉開和競爭對手的差異。你定的目標是否是戰(zhàn)略目標，可以對照以上標準做一些自查。目標體系的第二個層面就是華為非常關注的山頭（市場）目標。有了戰(zhàn)略目標之后，一定也要有戰(zhàn)略目標的實際落腳點，這個落腳地點可能就 是跟公司布局相關的重要客戶、重要產(chǎn)品、重要區(qū)域，這就是山頭目標。這個層次的目標也是很多公司缺乏關注的，從戰(zhàn)略目標到年度目標的 分解過程中，缺失了這樣的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)就需要跟我們的價值客 戶、價值區(qū)域、價值產(chǎn)品有很強的關聯(lián)。對于山頭目標需要掌握一個重要的邏輯：突破、做寬和做深。

突破就意味著用我們最有價值的產(chǎn)品，在最有價值的客戶以及最有價值的區(qū)域上實現(xiàn)首次突破，這個就是一個典型的山頭目標，對未來戰(zhàn)略布局有著重大影響。華為當年布局 3G 產(chǎn)品，用的重磅武器就是分布式 3G 基站，只有這個主力產(chǎn)品在歐洲主流運營商實現(xiàn)大規(guī)模布局，才會意味著華 為的產(chǎn)品被真正認可。因此，在 2006 年的時候，華為在阿聯(lián)酋這個相對來說比較發(fā)達的國家，實現(xiàn)了 3G 的第一個實驗局部署，這就是突破。緊接著在 2006 年的后半年和 2007年開始，與西班牙 VDF 大規(guī)模合作，實現(xiàn)了價值客戶和價值區(qū)域的突破。

我們再來說做寬，還以西班牙 VDF 這個客戶為例，現(xiàn)在西班牙 VDF采購了華為的無線設備，為了增加收益，我們還希望它可以接受華為的光網(wǎng)絡產(chǎn)品、固網(wǎng)和核心網(wǎng)的產(chǎn)品，通過華為扎實的銷售運營，逐漸把這些產(chǎn)品導入客戶，這就實現(xiàn)了在重要客戶身上的多產(chǎn)品覆蓋，有利于品牌和 產(chǎn)品競爭力的提升，這個就是做寬。最后再說做深，比如西班牙 VDF目前對于無線設備的采購，華為只 占到整體份額的 20%，其中諾西在 30%，愛立信 40%，還有 10% 給了中 興，那么現(xiàn)在要考慮的是如何把我們的 20% 的份額能夠提升到 30%，提升 到 40%。對應到這樣一個目標，需要思考的具體策略包含了應該有什么樣 的客戶公關策略，應該有什么樣的產(chǎn)品布局，應該有什么樣的一些競爭策略，這些策略如何組合來實現(xiàn)最終的目標。最后的目的是讓我們的產(chǎn)品在整個市場的份額可以得到進一步的提升，同時來打擊對手，與對手拉開差距，并讓我們與我們的價值客戶能產(chǎn)生更深層次的戰(zhàn)略合作，這就是在單個客戶或者單個區(qū)域做深的要求。

因此，圍繞價值客戶、價值區(qū)域和價值產(chǎn)品，就會產(chǎn)生突破性的目標、做寬的目標和做深的目標，這些目標可能不是在一個年度可以完成的，它可能是需要銷售、產(chǎn)研、供應鏈體系一起協(xié)同配合，形成階段性的可以監(jiān)控和管理的關鍵控制點，那么目標自然就會生成了，這些目標就稱之為山頭目標。

圍繞以上內容，公司高層的思考點具體著力點要有以下的結論

1、我司價值客戶、價值區(qū)域、價值產(chǎn)品分別是哪些？

2、圍繞以上三個價值點，我們有哪些布局（例：某產(chǎn)品在某區(qū)域的市場份額提升/某產(chǎn)品在某客戶的市場份額提升/多產(chǎn)品在某區(qū)域或者某客戶層面的多點覆蓋/哪些價值區(qū)域的規(guī)模突破，哪些價值客戶的首次突破與合作？）

3、這些布局基于怎么樣的思考，最后結果如何？我們的業(yè)績差距有哪些，這些差距的根源是什么？機會差距有哪些，這些差距的根源是是什么？

四、戰(zhàn)略有了靈魂之后，就需要依靠流程和方法，讓戰(zhàn)略從藝術到可管理

根據(jù)公司的發(fā)展情況，這個組織可以是實體，也可以是虛擬的，但是不管如何，有一個組織體系統(tǒng)籌戰(zhàn)略的全流程管理是必要的。管理戰(zhàn)略的組織具體負責什么呢，可以從以下幾個方面去對標

1、戰(zhàn)略方向的討論與決策；

2、銷售與產(chǎn)品的重大投入策略制定與決策；

3、公司整體戰(zhàn)略目標評審與決策，以及公司整體目標與業(yè)務戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的統(tǒng)籌管理；

4、跨部門、跨領域的戰(zhàn)略舉措跟蹤與落地，戰(zhàn)略事宜的跨部門協(xié)調；

5、戰(zhàn)略執(zhí)行的評估與過程監(jiān)控；

6、建設內外部的藍軍機制，控制和防范戰(zhàn)略風險；

不管是華為的BLM和BEM，還是很多公司常用的BSC，在戰(zhàn)略管理中需要有從上到下的統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)性思考和規(guī)劃工具，用來統(tǒng)一內部語言以及形成共識。

從戰(zhàn)略管理的流程，我們可以把戰(zhàn)略管理劃分為這樣幾個過程：

戰(zhàn)略思考：指企業(yè)關鍵少數(shù)人對組織戰(zhàn)略的核心內涵進行思考和探索的過程。它解決的是戰(zhàn)略的宏觀問題；

戰(zhàn)略共識：指企業(yè)高管團隊，通過集體探索、辯論和溝通，實現(xiàn)對戰(zhàn)略的認知和承諾，是高層團隊“拉齊”的過程。它解決的是戰(zhàn)略同頻的問題；

戰(zhàn)略解碼：對戰(zhàn)略進行分解和具體化，并確定相對近期的時間表、資源分配、責任分工的過程。它解決的是戰(zhàn)略微觀問題（怎么干，如何干），也就是戰(zhàn)略如何層層拆解，確保“上下同欲“的問題；

戰(zhàn)略實施與動態(tài)回顧：指把戰(zhàn)略和日常的工作、財務預算、經(jīng)營計劃和考核激勵掛鉤，而它解決的是防止戰(zhàn)略和經(jīng)營兩張皮的問題。強調通過復盤調整、考核激勵，把事干成；

工具和方法是基于運作流程植入的，在這個過程中要明確輸入和輸出的內容，以及相關決策機制即可。

案例：我們來看華為的戰(zhàn)略管理全流程以及關鍵點

華為的戰(zhàn)略能力是建立在組織和流程上的。在組織保障方面，華為經(jīng)營管理核心團隊 + 戰(zhàn)略管理部門 + 各個BU（業(yè)務單元）/ 區(qū)域核心人員構成了華為戰(zhàn)略的制定者，分別牽頭完成公司級別戰(zhàn)略，業(yè)務體系戰(zhàn)略和 職能戰(zhàn)略。各個層級關注的戰(zhàn)略控制點有較大區(qū)別，公司級別主要關注頂 層商業(yè)模式以及行業(yè)機會的選擇，并關心大商業(yè)組織的長期目標和有效增長，進行高端資源配置；業(yè)務戰(zhàn)略會聚焦在各大產(chǎn)品與區(qū)域體系，關注客戶選擇、產(chǎn)品競爭力、商業(yè)模式、生態(tài)協(xié)同以及財務安全；職能戰(zhàn)略聚焦 資源保障與協(xié)同。

在公司組織架構和董事會的常務委員會下，專門設置有戰(zhàn)略發(fā)展委員會，負責公司的戰(zhàn)略與創(chuàng)新管理，市場和產(chǎn)品的重大決策，跨體系業(yè)務協(xié)調與結算，建立內部風險防范機制等。

華為戰(zhàn)略管理流程框架 DSTE（Develop Strategy To Execution），總共 有四個比較大的環(huán)節(jié)。分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開（業(yè)務規(guī)劃）、戰(zhàn)略執(zhí) 行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，是一個不斷動態(tài)循環(huán)迭代的過程，這里面每個環(huán)節(jié) 都有很多工作，結合輔導企業(yè)的經(jīng)驗，我們給出便于發(fā)展中企業(yè)理解和掌 握的戰(zhàn)略管理流程框架，如圖 2.2 所示。第一個環(huán)節(jié)稱之為戰(zhàn)略制定，也稱之為 SP（Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī) 劃）。

戰(zhàn)略制定包含：戰(zhàn)略方向、業(yè)務戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略。第一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃是第二階段戰(zhàn)略展開（業(yè)務規(guī)劃）的重要輸入。

這個階段重要的工作輸出就是把戰(zhàn)略意圖（想法）變成戰(zhàn)略，并形成 戰(zhàn)略舉措（關鍵事項）以及衡量的指標或者標準，這些指標或者關鍵事項 是可以分解成為 3~5 年的遠期和階段性目標。在戰(zhàn)略制定過程中，要注意思考以下核心問題。

（1）客戶是誰？哪些客戶是價值客戶？價值客戶有哪些特定的需求？

（2）客戶為什么會選擇我們？我們公司的產(chǎn)品和服務相對競爭對手而 言帶給客戶的獨特價值是什么？怎么擴大這種和競爭對手的產(chǎn)品和品牌的

（3）我們如何實現(xiàn)盈利？

（4）在我們的經(jīng)營范圍之內，我們有哪些伙伴，我們和產(chǎn)業(yè)價值鏈上 下游的合作協(xié)作點是什么，哪些是我們自己可以控制的

（5）如何保證在產(chǎn)業(yè)價值鏈中持續(xù)獲取盈利，我們的核心競爭力體現(xiàn) 在哪些具體方面？

（6）存在哪些潛在風險，我們應該如何應對？

第二個環(huán)節(jié)稱之為戰(zhàn)略展開（Business Plan，業(yè)務規(guī)劃），為了將戰(zhàn)略輸出年度業(yè)務規(guī)劃。

業(yè)務規(guī)劃的具體內容包括年度產(chǎn)品與技術規(guī)劃，年度市場與營銷規(guī)劃，年度全面預算與經(jīng)營預測，年度組織與人力規(guī)劃，年度 流程與信息化（IT）規(guī)劃等，通過業(yè)務規(guī)劃來驅動資源準備，把戰(zhàn)略需求 與現(xiàn)有資源拉通管理。

第三個環(huán)節(jié)稱戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)控，是通過經(jīng)營管理來進行的。

戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)就包含了以上規(guī)劃任務的具體實施，過程中要進行財務與人力的核 算和監(jiān)控、組織實施的優(yōu)化、職位與任職的更新、人才獲取與配置、激勵 與考核優(yōu)化、氛圍與企業(yè)文化管理以及組織學習與發(fā)展，很多事項需要流 程與信息技術（IT）的配合和實施。最后的環(huán)節(jié)稱戰(zhàn)略評估，以結果來論證戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃和年度目 標的實現(xiàn)情況。戰(zhàn)略評估即為績效審視，包含了對于整個管理體系的評估，各種項目運行的評價，對于組織、流程與個人績效的評估等。華為每年的年度規(guī)劃在前一年的第 4 季度就啟動了，一直持續(xù)到第二 年的 2 月份左右，經(jīng)歷總部機關與各個區(qū)域多輪的溝通與修改，這期間也包含了產(chǎn)品線、客戶線、區(qū)域線的多重橫向與縱向的溝通。

五、戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵是全體系目標打通，獎懲拉通

公司目標體系要有層次，各個層次之間要有銜接點，特別注意的是不要讓“戰(zhàn)略目標”最后成了“年度目標”，“年度目標”成了“季度目標”

戰(zhàn)略目標是公司愿景、使命和核心價值觀實現(xiàn)的載體，愿景和使命可以高度很高，設計很理想，但戰(zhàn)略必須要能承接它們的具體落地，如果戰(zhàn)略也是在空中飄，這說明一個公司是沒有明確發(fā)展策略的，只能說明公司的核心經(jīng)營層還沒有想清楚，這對統(tǒng)一公司的管理是沒有益處的，所以戰(zhàn)略不能務虛，它就是定位與格局，作為公司核心經(jīng)營層必須要想清楚怎么在行業(yè)里面進行運作。戰(zhàn)略不是空洞的理想，而是挑戰(zhàn)的目標加務實的策略構成的，這個層面必須要在公司各個層面打通

戰(zhàn)略實施效果的評估可以從業(yè)務指標、財務指標、能力指標三個維度去衡量評估。企業(yè)容易忽視能力指標這個維度，比如組織架構調整的有效性，專業(yè)人才的專業(yè)支撐度，跟戰(zhàn)略執(zhí)行有關的IT系統(tǒng)和流程的順暢性等，短期我們要審視關鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與目標達成情況，評估戰(zhàn)略執(zhí)行進度與計劃進度的差距，識別執(zhí)行中的關鍵問題、障礙與風險，提出建議措施，審視結果作為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃輸入；長期要看戰(zhàn)略的健康度，審視戰(zhàn)略是否帶來預期結果，識別行業(yè)/競爭/市場需求變化帶來的機會或威脅、對現(xiàn)有戰(zhàn)略的影響，識別更新或調整現(xiàn)有戰(zhàn)略的問題、 戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)與環(huán)境風險，審視結果作為下一輪戰(zhàn)略指引輸入。

激勵管理要全域拉通，讓每一個環(huán)節(jié)成為利益鏈條上精密相關的一個環(huán)節(jié)。我們經(jīng)常會看到這樣一個現(xiàn)實情況：銷售人員很起勁，但是其他協(xié)同部門積極性確不高，原因很簡單，大家都認為銷售是有提成的，而自己干多和干好都差不多，那為什么拼了命幫別人掙錢呢。不要小看這個問題，自古以來都是“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，所以價值分配的鏈條要考慮到直接和間接接觸客戶的全鏈條，讓所有的人都知道，公司的收入和利潤的增加會帶來個人利益的變化，這樣才能有可能從底層邏輯上保持大家在目標一致的情況下，動作也可以一致。

當然，我說的全域獎懲拉通不是吃大鍋飯，這里面直接面向客戶創(chuàng)造價值和不直接接觸客戶的支撐體系貢獻是顯著不一樣的。內部人員可以用拉車與坐車的進行大類區(qū)分，既成本中心與利潤中心，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。獲取分享制是真理，但是需要解決幾個前提問題：和誰比，怎么比；多少人分，怎么分？收入對于員工是一個天大的事情，公司覺得給員工的薪資很合理與員工的自我感覺差異是很大的，我們需要建立“員工能力+公司經(jīng)營水平”與員工薪資收入結構的對應基線，目標管理就必須要與這個進行強關聯(lián)與聯(lián)動。

我們以公司進入新的業(yè)務領域為例，看如何來進行全域激勵的拉通

1、均衡新業(yè)務與成熟業(yè)務的獎金平衡

如果讓員工從現(xiàn)金流產(chǎn)品線（成熟業(yè)務）調去做多年后才能見成果的產(chǎn)品，會不會損害這些人的正常收益，這些問題是公司需要替員工考慮的，這也是人之常情，我們除了宣傳和教導外，還從激勵機制上進行了設計與調整。

明確新產(chǎn)品為公司戰(zhàn)略投入產(chǎn)品，由公司承擔戰(zhàn)略投資。如果新產(chǎn)品線的KPI完成很好，人均獎金可以高于公司的平均年終獎，避免因為新產(chǎn)品收入無法短期規(guī)模化帶來的問題。同時，考慮到實際利潤情況，也要規(guī)定新品線的最高獎金不得超過公司目前最佳盈利產(chǎn)品的最高年終獎。如此，既保證了現(xiàn)金流產(chǎn)品線員工的價值體現(xiàn)，也牽引有能力、有志向的員工向新領域前進。

2、管理期望，打破大鍋飯。

即使是新業(yè)務，也要嚴肅考核，提高考核的精準性，區(qū)分內部的不同的貢獻。員工在新產(chǎn)品、新領域中的表現(xiàn)，也會有參差不齊的狀態(tài)的，因此價值的分配也要體現(xiàn)多貢獻者多得的原則。 管理團隊每年都全員溝通新產(chǎn)品的獎金生成方式，讓員工時刻記住商業(yè)成功是衡量產(chǎn)品成功的唯一標準。同時，我們讓員工知道：獎金是努力工作掙來的，不是必然?？冃ЫY果不同，獎金也不一樣。團隊內部的獎金會有很大差距，保證優(yōu)秀員工得到良好激勵，甚至我們可以采用透支未來的辦法，從另外一個層面告誡員工，不要“小富即安”：現(xiàn)在的獎金是其他產(chǎn)品掙來的，新產(chǎn)品要還清所有“外債”，就要持續(xù)奮斗，爭取早日盈利。

3、新產(chǎn)品要保證獨立的組織架構（準事業(yè)部性質）

新產(chǎn)品投入一定要保證全新的團隊，把之前有經(jīng)驗、有干勁的老員工吸引過來，在用好、激活老員工上做了以下嘗試。 新產(chǎn)品線要建立端到端組織獨立編制，確保重量級骨干到位，而這個獨立編制不僅是研發(fā)，且將交付、銷售都納入進來，端到端打通；對關鍵崗位的職位稱重進行傾斜，吸引猛將墾荒；快速提拔優(yōu)秀骨干，用成長來激勵員工。如此，出現(xiàn)了老員工帶新員工，新員工激發(fā)老員工的斗志，萬馬奔騰，共同前進的局面。

4、利益分享，實現(xiàn)共贏

一個大的產(chǎn)業(yè)鏈中，不同產(chǎn)品賺錢總有先后。如何推動后發(fā)力的產(chǎn)品線持續(xù)的投入？從宏觀角度出發(fā)，從打造整體良性產(chǎn)業(yè)鏈條出發(fā)來做出規(guī)劃。對于初期比較難贏利的A產(chǎn)品線，其他產(chǎn)品線投入人員開發(fā)，而A產(chǎn)品線負責端到端管理，收入也歸A產(chǎn)品線。A產(chǎn)品線與其他關聯(lián)部門組成聯(lián)合小組，對A產(chǎn)品線的規(guī)劃、立項、投入進行快速決策。從而調動了A產(chǎn)品線投入的積極性，不為眼前利益致使長遠利益受損。

公司的薪酬激勵包不僅僅是拉開不同貢獻的員工的收入差距，我們也不能忽視那些所謂成本中心或者基礎職能崗位，從事基礎性工作的員工也是公司機器運作的一部分，他們也應該有社會可比性的收入待遇，如果一個公司總是不斷拉高業(yè)務一線的收入水平，這樣就難免會在產(chǎn)生內部激發(fā)矛盾，比如客服崗位和銷售崗位，你好不容易銷售出去的產(chǎn)品就因為客服的隨意而葬送掉客戶滿意度，應該是各個層級都可以享受到公司增長帶來的收益，所有的崗位都是為了滿足客戶需求和提升客戶滿意度而存在的，這樣才能形成組織戰(zhàn)斗力，我們不僅要拔高優(yōu)秀員工，但是拔高優(yōu)秀員工也不意味著靠打壓其他層級的員工來實現(xiàn)的，優(yōu)秀員工要加大激勵力度，基層普通的員工也要獲得社會可比的薪酬競爭力，這個點又成為倒逼公司經(jīng)營增長的驅動力。

六、戰(zhàn)略要有運營管理，要讓日常管理為戰(zhàn)略管理做好支撐。

雖然戰(zhàn)略的執(zhí)行會分散在各個體系進行，但是戰(zhàn)略執(zhí)行的統(tǒng)籌管理不能過于分散，一定要有雙眼睛緊緊盯住戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的整體進展，并有效進行風險管理。

戰(zhàn)略運營不僅僅是指組織戰(zhàn)略會議，還有更多的數(shù)據(jù)和過程的管理。這其中還包含很多會跟戰(zhàn)略過程管理相關的日常管理。

跟戰(zhàn)略相關的日常管理機制：公司級別的月度經(jīng)營分析會，雙周或者周度的高級管理例會；季度、半年度和年度的經(jīng)營總結會；產(chǎn)、供、銷的月度或者季度例會；公司級或者戰(zhàn)略級別的重大項目的項目分析會；戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，戰(zhàn)略復盤會，戰(zhàn)略發(fā)布會等；

七、戰(zhàn)略要有管理變革的配合

很多公司多年以來，只蒙頭做戰(zhàn)略，卻從來不注意與戰(zhàn)略落地配套的戰(zhàn)略變革，其實還是停留在治標不治本的階段。如果哪個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有包含變革的內容，我敢說多半這個戰(zhàn)略是無法落地的。

戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)性的思考，那就需要系統(tǒng)性的解決方案做配合，而公司的管理有長板，也肯定會有短板，如果在整個戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有專門針對短板的解決舉措，往往公司的整體戰(zhàn)略是沒有辦法實現(xiàn)的。

戰(zhàn)略管理解決的核心問題是“憑什么你會贏”，做企業(yè)管理，我們需要不停的反問自己，我們在哪些領域提供什么產(chǎn)品或者服務去競爭，我們的產(chǎn)品和服務的核心競爭力是什么，我們如何把我們的核心競爭力轉換為盈利模式，并持續(xù)的盈利，為了持續(xù)的發(fā)展，我們應該選擇什么樣的組織形態(tài)，配置什么樣的人才，形成什么樣的領導力，以及怎么配置企業(yè)文化的管理。

回答和解決了以上問題，就完成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，在這個螺旋上升的過程中，不斷提升組織效能，逐漸把企業(yè)戰(zhàn)略與客戶戰(zhàn)略進行聯(lián)動循環(huán)，讓企業(yè)逐漸形成管理型公司，最后升級為戰(zhàn)略驅動型的公司，脫離資源加老板的傳統(tǒng)模式，這是企業(yè)走向成熟的必經(jīng)之路。

八、戰(zhàn)略要有“定力”

很多公司的創(chuàng)始人充滿創(chuàng)業(yè)熱情，有著對于行業(yè)和客戶的深刻理解和商業(yè)敏感度，他們勤奮和好學，付出超過常人的努力并承受著巨大壓力，但很多創(chuàng)始人缺乏戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性思維，如果創(chuàng)始人沒有把方向把握清楚，其戰(zhàn)術上的勤奮也最終要為其戰(zhàn)略的誤判來買單。

公司管理問題要從頂層設計開始回溯（業(yè)務戰(zhàn)略），解決之道往往藏身于前線（市場和客戶），而我們的管理往往是反其道而行之，先拿市場和客戶說事，比如大環(huán)境不好，客戶沒有預算之類的，再從內部組織管理中去找解決之道，這就是戰(zhàn)略思維模式出了問題。

戰(zhàn)略定力的形成過程：管理共識養(yǎng)成戰(zhàn)略思維，形成公司戰(zhàn)略導向，在戰(zhàn)略投入中不斷進行修正與糾偏，形成戰(zhàn)略信心，而產(chǎn)生最終的戰(zhàn)略定力。

1、 沒有管理共識必然會造成戰(zhàn)略思維的不統(tǒng)一。

一個公司的發(fā)展方向就是企業(yè)管理共識的根本，而共識就是人心，從這個角度而言，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心。

企業(yè)創(chuàng)始人對于公司的發(fā)展的方向要保持一致，企業(yè)核心高管要相信和支持創(chuàng)始人的想法，這是企業(yè)最重要的“共識“，如果一部分人是只想掙錢和分錢，享受物質回報的快樂，而另外一部分人是想做大做強，改變行業(yè)，造福更多的人，這兩種截然不一致的想法必然會產(chǎn)生不一樣的管理思維，嚴重的時候會”禍起蕭墻“，很多公司就是倒在了內耗的道路之上。

華為最初也是任總和其他幾個人一起投資組成的公司，就是因為后續(xù)對于公司和個人發(fā)展定位的想法不一致，任總只能選擇自己獨自控制公司，這才有了后續(xù)華為的崛起，想法決定行為，戰(zhàn)略必須統(tǒng)一在共同的想法之下才有可能變成組織共同的目標。

2、沒有戰(zhàn)略思維的公司必然不會有明確的戰(zhàn)略導向。

什么是戰(zhàn)略思維？按照經(jīng)營來說，戰(zhàn)略思維就是圍繞著如何更好的“增長與破局”來進行產(chǎn)品布局與市場策略的規(guī)劃。這個過程要考慮客戶的需求變化，考慮差異化的產(chǎn)品設計，考慮持續(xù)的盈利能力建設等等，沒有戰(zhàn)略思維就意味著找不到戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵點。

戰(zhàn)略控制點從整體上來說就是一個公司的戰(zhàn)略導向，比如華為堅持每年把銷售利潤的10%投入研發(fā)，華為高度關注客戶關系的建設，華為產(chǎn)品研發(fā)的方向一定是以市場與客戶需求為基準的，戰(zhàn)略導向規(guī)范了公司的很多經(jīng)營性策略和資源投入的傾向性。

3、沒有戰(zhàn)略導向的公司必然不會有科學的戰(zhàn)略投入。

如果找不到戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵點，就意味著資源的投入可能就是盲目的或者不聚焦。落實到具體戰(zhàn)術層面就會出現(xiàn)不同的選擇，比如我們先擴充研發(fā)團隊還是銷售團隊，我們先攻克區(qū)域客戶還是直接進軍全國，我們是做國內還是投入海外等等。沒有明確的投入點，就可能造成戰(zhàn)略資源的空置和浪費。

4、不當?shù)膽?zhàn)略投入必然會影響內外部的戰(zhàn)略信心。

華為掌門人任正非當年力排眾議做了很多讓人大跌眼鏡的決策，但是優(yōu)異的結果不僅僅證明了任正非決策的正確，也樹立了任總無可超越的地位，這讓核心團隊始終緊緊的團結在任老板身邊。公司經(jīng)營跟組織一場戰(zhàn)役沒有本質的區(qū)別，所有的將領跟著最高司令都是期望獲取勝利，而一場場的不斷失敗會嚴重影響所有將士的信心和外部的支持。

5、在外部利益誘惑和面對短期困難時，鍛煉自己的戰(zhàn)略定力。

戰(zhàn)略是一個長期規(guī)劃，不能因為短期的困難或者出現(xiàn)新的短期誘惑就放棄當下的選擇，戰(zhàn)略定力是一個公司走向成熟的表現(xiàn)，考驗的是一個公司經(jīng)營管理的心性與格局。成熟的團隊是能夠做到：面對勝利不驕傲，面對挫折不急躁，面對短期利益誘惑看長期效應的。